出品/FBIF食品飲料創(chuàng)新

撰文/Mote莫特

1962年，一個名為沃爾瑪?shù)男⌒驼劭凵痰暝诿绹⒖仙莸牧_杰斯市開業(yè)，以“天天低價”的理念為核心迅速吸引了當(dāng)?shù)仡櫩汀＿@一策略打破了傳統(tǒng)零售商依賴高利潤率和季節(jié)性促銷的模式，承諾持續(xù)提供低價商品，而非短期折扣。

依托這一定位，沃爾瑪逐漸從地方擴(kuò)展至全國，并通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、建立自有物流網(wǎng)絡(luò)和上市融資，加速了擴(kuò)張步伐。從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在紐波特經(jīng)營的“5美分和10美分”雜貨店到1967年覆蓋阿肯色州的24家門店，沃爾瑪完成了從地方零售商向全國性企業(yè)的蛻變，為后續(xù)全球化和多元化布局奠定了基礎(chǔ)。

沃爾瑪如今是全球最大的零售企業(yè)，沃爾瑪2024財年全球收入達(dá)6481.25億美元，同比增長6.03%。全球共有10,619家門店，遍布19個國家，服務(wù)超過2.5億名顧客。沃爾瑪在美國運(yùn)營5,205家門店，占美國零售市場份額的8.59%。

創(chuàng)業(yè)之初：從5美分商店到折扣零售領(lǐng)袖

山姆·沃爾頓（Sam Walton）

沃爾瑪?shù)墓适率加?945年，當(dāng)時創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）在阿肯色州的紐波特開設(shè)了一家Ben Franklin特許經(jīng)營的“5美分和10美分”雜貨店。在經(jīng)營過程中，山姆·沃爾頓通過壓縮利潤率、擴(kuò)大商品種類并優(yōu)化顧客體驗，迅速積累了寶貴的零售經(jīng)驗。到1950年，沃爾頓決定將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至阿肯色州的本頓維爾，并開設(shè)了自己的第一家獨(dú)立門店“Walton’s 5&10”，這也成為如今沃爾瑪博物館的前身。

1.“天天低價”策略的確立

1962年，沃爾頓在羅杰斯市開設(shè)了第一家以“沃爾瑪”命名的門店，正式吹響了進(jìn)軍零售業(yè)的號角。他提出了“天天低價”（Every Day Low Price, EDLP）的定價策略，不再依賴于短期的促銷活動，而是持續(xù)為顧客提供低價商品。這個策略在當(dāng)時是革命性的，打破了傳統(tǒng)零售商依靠高利潤率和季節(jié)性打折的模式。

“天天低價”迅速贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可和信任。到1967年，沃爾瑪已經(jīng)在阿肯色州擁有24家門店，年銷售額達(dá)到1270萬美元。這一成績證明了沃爾頓的策略是成功的，也為公司進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

2.迅速擴(kuò)展與上市融資

1970年，沃爾瑪在紐約證券交易所上市，首次公開募股（IPO）成功籌集了大量資金，為其后續(xù)的快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。同年，公司設(shè)立了首個配送中心，并在本頓維爾建立了總部。這一時期，沃爾瑪繼續(xù)在美國南部各州快速擴(kuò)展，逐步滲透到密蘇里州、俄克拉荷馬州和德克薩斯州等地，到1974年，沃爾瑪門店數(shù)量已經(jīng)突破125家，年銷售額達(dá)到了3.4億美元。

3.供應(yīng)鏈優(yōu)化與物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

在1970年代中期，沃爾頓深刻認(rèn)識到供應(yīng)鏈和物流的重要性。他投入巨資建設(shè)自有的配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了從供應(yīng)商到門店的高效運(yùn)輸和庫存管理。通過集中采購和物流優(yōu)化，沃爾瑪進(jìn)一步降低了運(yùn)營成本，為實現(xiàn)“天天低價”提供了有力支撐。

4.企業(yè)文化的塑造：沃爾瑪歡呼

1975年，沃爾頓參觀韓國一家制造工廠后深受啟發(fā)，回國后他引入了“沃爾瑪歡呼”（Walmart Cheer），以此提升員工士氣，鼓舞團(tuán)隊精神。這種以員工為中心的企業(yè)文化成為沃爾瑪快速擴(kuò)張和維持高效運(yùn)營的關(guān)鍵因素之一。

5.向全國市場進(jìn)軍與多元化探索

進(jìn)入1977年，沃爾瑪開始進(jìn)行首次企業(yè)并購，收購了位于密蘇里州和伊利諾伊州的Mohr-Value商店，這是公司拓展產(chǎn)品線和地域覆蓋的重要一步。1978年，沃爾瑪進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)，開設(shè)了首家藥店、汽車服務(wù)中心和珠寶部。這一系列多元化業(yè)務(wù)的開展，使沃爾瑪逐漸從單一的折扣零售商發(fā)展成為一家綜合性的購物中心，并為后續(xù)超級中心（Supercenter）的推出奠定了基礎(chǔ)。

全渠道零售：線上線下無縫連接

進(jìn)入21世紀(jì)，沃爾瑪逐步向全渠道零售模式轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對消費(fèi)者日益增長的便捷購物需求。這種轉(zhuǎn)型不僅包括電商網(wǎng)站W(wǎng)almart.com的建立（于2000年推出），還包括不斷發(fā)展在線和線下融合服務(wù)，如2007年推出的“店到店取貨”服務(wù)，使顧客可以在線下單并在門店取貨。此后，沃爾瑪不斷豐富全渠道服務(wù)，包括2020年推出的Walmart+會員計劃，該計劃整合了無限次免費(fèi)配送、油費(fèi)折扣、掃碼支付等多種服務(wù)，為用戶提供更便捷的購物體驗。

1.移動端創(chuàng)新與技術(shù)驅(qū)動

沃爾瑪?shù)囊苿討?yīng)用程序成為全渠道零售的重要工具，推出了“掃碼即走”和“路邊取貨”等功能，提升了用戶購物的便捷性和效率。特別是“掃碼即走”功能，用戶可以在商店內(nèi)使用手機(jī)直接掃描商品條碼并完成支付，無需排隊等待結(jié)賬。這一創(chuàng)新幫助沃爾瑪更好地滿足了消費(fèi)者對快速購物的需求，并大幅提升了購物效率。

2.物流與配送網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展

為進(jìn)一步支持全渠道模式，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的物流和配送網(wǎng)絡(luò)。截至2024財年，沃爾瑪在全球擁有超過8,000個取貨點(diǎn)和7,800個配送點(diǎn)，覆蓋了大多數(shù)的門店和電商訂單。這些取貨點(diǎn)和配送點(diǎn)不僅包含沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)門店，還包括新建的市場履約中心（Market Fulfillment Centers），這些中心位于門店內(nèi)部或附近，能夠高效處理線上訂單并縮短交貨時間。

3.Walmart+會員計劃的成功

Walmart+會員計劃是沃爾瑪全渠道戰(zhàn)略的重要組成部分，該計劃自2020年推出以來吸引了大量用戶注冊。Walmart+提供無限次免費(fèi)配送服務(wù)，同時包括燃油折扣、移動掃碼支付和獨(dú)家促銷活動等功能，顯著提升了會員的忠誠度和用戶體驗。通過Walmart+計劃，沃爾瑪成功地將線下門店與線上購物體驗無縫連接，形成了強(qiáng)大的零售生態(tài)系統(tǒng)。

國際擴(kuò)張：全球市場布局與挑戰(zhàn)

自1991年沃爾瑪首次進(jìn)入國際市場以來，公司采取了合資、收購和自建門店等多種策略，迅速擴(kuò)展至全球多個國家和地區(qū)。其國際市場的布局涵蓋墨西哥、加拿大、英國、德國、日本、中國等地。在每個市場，沃爾瑪都根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求做出調(diào)整，以適應(yīng)本土市場特性。例如，在墨西哥，沃爾瑪通過與Cifra合資成立Sam’s Club，成功開拓市場；在印度，沃爾瑪通過收購Flipkart大幅提升其電商業(yè)務(wù)競爭力。

2023財年，美國市場凈銷售額為4,418億美元，占公司總收入的約68%。國際市場凈銷售額為1,146億美元，占公司總收入的約18%。

1.適應(yīng)本土市場的創(chuàng)新

沃爾瑪在進(jìn)入國際市場時，并非一味地復(fù)制美國模式，而是根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笞龀鲮`活調(diào)整：

日本市場：沃爾瑪于2002年通過投資Seiyu進(jìn)入日本，并在2008年增持至100%控股。然而，由于日本消費(fèi)者偏好較高品質(zhì)和小包裝產(chǎn)品，沃爾瑪在初期未能滿足這一需求，業(yè)績表現(xiàn)不佳。2020年，公司調(diào)整策略，將85%的股份出售給KKR和Rakuten，保留15%的股權(quán)，同時繼續(xù)支持Seiyu的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

英國市場：沃爾瑪于1999年通過收購Asda進(jìn)入英國市場，并成功利用Asda的低價策略擴(kuò)大市場份額。然而，由于激烈的本土競爭，沃爾瑪在2021年將Asda的大部分股權(quán)出售給英國企業(yè)家Mohsin和Zuber Issa兄弟領(lǐng)導(dǎo)的財團(tuán)，以專注于其他高增長市場。

印度市場：沃爾瑪通過收購Flipkart和PhonePe，成功進(jìn)軍快速發(fā)展的電商和數(shù)字支付市場。這一收購幫助沃爾瑪在印度市場建立了強(qiáng)大的線上業(yè)務(wù)，并為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供了多種支付和金融服務(wù)。

2.挑戰(zhàn)與調(diào)整

盡管沃爾瑪在國際市場取得了不少成功，但也面臨諸多挑戰(zhàn)。例如，在德國和韓國，由于未能成功本土化，沃爾瑪遭遇了水土不服，最終于2006年選擇退出這兩個市場。此外，沃爾瑪在2021年出售了英國Asda和日本Seiyu的大部分股權(quán)，標(biāo)志著公司國際業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。此舉旨在將資源集中于增長潛力更高的市場，如中國、印度和墨西哥。

中國的布局：關(guān)店潮背后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與新生路徑

3.沃爾瑪中國市場現(xiàn)狀：輝煌過去與調(diào)整現(xiàn)狀

沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國市場以來，迅速擴(kuò)展，在全國多地開設(shè)門店。特別是在江西南昌八一廣場店，開業(yè)當(dāng)天便創(chuàng)下了全球銷售額第一的成績，并在2005年達(dá)到頂峰，國慶期間單日交易超過4萬筆，成為沃爾瑪全球5300家門店中流量最大的門店。然而，這一輝煌隨著市場環(huán)境和消費(fèi)需求變化而逐漸褪色。近年來，沃爾瑪在南昌陸續(xù)關(guān)閉了包括八一廣場店在內(nèi)的多家門店。

數(shù)據(jù)概覽：沃爾瑪中國門店關(guān)閉趨勢

從2019年至2024年，沃爾瑪中國的門店數(shù)量呈下降趨勢：

2019年：422家

2020年：412家

2021年：403家

2022年：361家

2023年：322家

2024年（截至上半年）：296家

短短5年間，沃爾瑪在中國市場關(guān)閉了超過120家門店。尤其是在2022至2024年間，沃爾瑪?shù)年P(guān)店速度加快，每年關(guān)閉超過20家門店，顯示出其在傳統(tǒng)大賣場模式下的經(jīng)營困境。

4.挑戰(zhàn)與原因分析

(1) 租約到期與成本上漲

沃爾瑪早期開設(shè)的大賣場通常選址于城市黃金地段，這在早期帶來了巨大的流量優(yōu)勢。然而，隨著租約到期和租金成本大幅上漲，沃爾瑪?shù)牡兔Ｊ诫y以覆蓋高昂的租賃費(fèi)用，不得不關(guān)閉部分門店以減少損失。

(2) 電商和即時零售的沖擊

近年來，電商和社區(qū)團(tuán)購興起，消費(fèi)者購物習(xí)慣發(fā)生顯著變化，傾向于線上購物和即時配送服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)在2024年上半年凈銷售額同比增長54%，而傳統(tǒng)門店銷售卻表現(xiàn)疲軟，這反映了線上線下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化帶來的沖擊。

(3) 本土競爭對手崛起

在中國市場，永輝、華潤萬家、盒馬等本土零售商迅速擴(kuò)展，憑借本土化的供應(yīng)鏈和市場策略，對沃爾瑪形成了強(qiáng)勁競爭。

5.戰(zhàn)略調(diào)整：山姆會員店崛起

面對傳統(tǒng)大賣場模式的困境，沃爾瑪加快了山姆會員店在中國的布局。截至2024年，山姆在中國擁有48家門店，并計劃在2026年前增至60家。山姆會員店采取會員制，通過篩選有較高消費(fèi)能力的客戶群，提供高性價比和優(yōu)質(zhì)商品，這一策略在中國市場表現(xiàn)出色。數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，山姆會員店業(yè)務(wù)銷售額占沃爾瑪中國總收入的50%以上，并帶動了線上業(yè)務(wù)29%的同比增長。

并購與投資：強(qiáng)化電商與技術(shù)布局

沃爾瑪通過一系列針對性的并購和投資，成功增強(qiáng)了電商業(yè)務(wù)的廣度和深度，不僅在印度和美國等主要市場取得了重要突破，還通過技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作，持續(xù)推動業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這一策略幫助沃爾瑪在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了更強(qiáng)的市場競爭力，鞏固了其作為全球零售巨頭的地位。

1.印度市場的戰(zhàn)略并購與發(fā)展

沃爾瑪在印度市場的160億美元收購Flipkart，是公司歷史上最大的一筆收購交易。這筆收購不僅幫助沃爾瑪進(jìn)入了印度這一重要的新興市場，還在電商和支付領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了快速擴(kuò)張。Flipkart的成功整合進(jìn)一步鞏固了沃爾瑪在印度電商市場的領(lǐng)先地位，尤其是在大型促銷活動（如Big Billion Days）中表現(xiàn)突出。同時，收購Flipkart也為旗下的PhonePe提供了良好的發(fā)展平臺，PhonePe迅速成長為印度領(lǐng)先的數(shù)字支付平臺，用戶數(shù)量和交易量持續(xù)攀升。此外，PhonePe在金融科技領(lǐng)域也不斷擴(kuò)展服務(wù)，包括保險、貸款和投資產(chǎn)品，為印度用戶提供更全面的數(shù)字金融解決方案。

2.美國市場的電商擴(kuò)張

沃爾瑪在美國市場的并購策略集中在收購多個電商平臺，以快速擴(kuò)大線上產(chǎn)品種類和客戶群體。例如，收購Jet.com為沃爾瑪帶來了更年輕的消費(fèi)者，并引入了大量SKU，豐富了線上購物體驗。隨后收購的Bonobos和ModCloth等垂直電商品牌，不僅幫助公司增加了時尚品類的多樣性，還提升了品牌對年輕一代消費(fèi)者的吸引力。這些并購整合進(jìn)一步推動了沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，為沃爾瑪電商年銷售額達(dá)到1000億美元奠定了基礎(chǔ)。

3.中國電商布局調(diào)整：從投資京東到聚焦核心業(yè)務(wù)

沃爾瑪在中國市場的電商布局經(jīng)歷了多個重要階段。2016年，沃爾瑪以約15億美元收購了一號店的全部股份，后將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給京東，獲得約5%的京東股權(quán)。這一交易優(yōu)化了沃爾瑪在中國市場的資源配置，并借助京東的物流和平臺優(yōu)勢，大幅提升了線上業(yè)務(wù)能力。雙方通過合作推出“1小時達(dá)”配送服務(wù)等創(chuàng)新模式，為消費(fèi)者提供更加便捷的線上線下購物體驗。然而，隨著市場戰(zhàn)略調(diào)整，沃爾瑪于2024年8月20日完成對京東股份的全部出售，套現(xiàn)約37.4億美元。

4.技術(shù)創(chuàng)新與未來零售探索

沃爾瑪設(shè)立的科技孵化器“8號店”（Store No 8），是公司為探索未來零售技術(shù)而成立的創(chuàng)新實驗室。該孵化器專注于人工智能、虛擬現(xiàn)實和機(jī)器人等新興技術(shù)的研發(fā)，旨在變革消費(fèi)者的購物體驗。例如，通過Store No 8的創(chuàng)新項目，沃爾瑪正在開發(fā)自動化的揀貨機(jī)器人和虛擬試衣應(yīng)用，提升店內(nèi)運(yùn)營效率和客戶互動體驗。孵化器還推動了與技術(shù)初創(chuàng)公司的合作，加速了新技術(shù)在沃爾瑪業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，如無人機(jī)配送和智能貨架系統(tǒng)。

5.強(qiáng)化電商生態(tài)系統(tǒng)的投資

除了并購之外，沃爾瑪還進(jìn)行了大量的戰(zhàn)略投資，以構(gòu)建更強(qiáng)大的電商生態(tài)系統(tǒng)。例如，公司投資了多家物流和配送科技企業(yè)，優(yōu)化了倉儲和最后一公里配送服務(wù)。同時，沃爾瑪還通過其金融科技子公司（如One和Walmart Luminate），整合了數(shù)據(jù)分析和金融服務(wù)，進(jìn)一步提升了客戶的購物體驗和忠誠度。這些投資不僅提升了公司在美國本土市場的競爭力，還為全球擴(kuò)張和跨境電商提供了有力支持。

山姆會員店：會員制零售的成功典范

在1980年代早期，美國零售行業(yè)正面臨著激烈的競爭與日益分化的消費(fèi)需求。為進(jìn)一步拓展市場，并滿足小企業(yè)和高端消費(fèi)者對高性價比商品的需求，1983年，沃爾瑪選擇創(chuàng)立了山姆會員店（Sam’s Club），以探索全新的會員制倉儲零售模式。2024財年，山姆會員店凈銷售額為844億美元，占公司總收入的約13%。截止2024年1月31日，山姆會員店在全球共運(yùn)營超過600家門店。

1.服務(wù)小企業(yè)和高端家庭消費(fèi)者的戰(zhàn)略定位

創(chuàng)立山姆會員店的初衷，是為了填補(bǔ)傳統(tǒng)沃爾瑪超市未能充分覆蓋的市場空白。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，許多小企業(yè)主和高收入家庭對于批量采購有著較高的需求，但他們希望購買到品質(zhì)更高、價格優(yōu)惠且包裝規(guī)格較大的商品。通過會員制模式，山姆會員店能夠精準(zhǔn)鎖定這一目標(biāo)群體，并為他們提供價格合理、品質(zhì)優(yōu)良的大宗商品采購服務(wù)。這不僅幫助沃爾瑪開辟了新的客戶群體，還有效地提高了客戶的忠誠度。

2.低毛利、高周轉(zhuǎn)：創(chuàng)新盈利模式的探索

沃爾瑪創(chuàng)立山姆會員店，背后還有一個重要動因：嘗試新的盈利模式。傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)依賴較高的商品毛利，而山姆會員店則采用了“低毛利、高周轉(zhuǎn)”的運(yùn)營策略。通過收取年費(fèi)，山姆會員店可以在較低商品毛利的情況下，實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利增長。會員制還帶來了長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，使得公司可以持續(xù)投資于商品質(zhì)量提升和創(chuàng)新服務(wù)，進(jìn)一步吸引和留住會員。

3.增強(qiáng)品牌影響力與國際市場擴(kuò)展的基礎(chǔ)

山姆會員店的設(shè)立不僅是沃爾瑪多元化業(yè)務(wù)布局的重要舉措，也為其國際化擴(kuò)展奠定了基礎(chǔ)。1983年首家山姆會員店在美國成功運(yùn)營后，沃爾瑪迅速將這一模式推廣至墨西哥等國際市場。通過與當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)鏈和消費(fèi)需求的緊密結(jié)合，山姆會員店在許多國家和地區(qū)樹立了高端倉儲俱樂部的品牌形象，成為沃爾瑪海外業(yè)務(wù)增長的強(qiáng)大支撐。

尤其是在中國市場，山姆會員店成功吸引了中高端消費(fèi)者，通過提供進(jìn)口商品和個性化服務(wù)，成為了高端零售的標(biāo)桿。截至2024年11月，山姆會員店在中國擁有50家門店，計劃在2026年前增至60家。憑借高品質(zhì)的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，山姆會員店成功吸引了中高端消費(fèi)者，成為高端零售的標(biāo)桿。

自有品牌：打造高性價比商品矩陣

自有品牌策略是沃爾瑪維持價格領(lǐng)導(dǎo)地位的重要組成部分。作為全球最大的零售企業(yè)之一，沃爾瑪始終致力于通過“天天低價”（EDLP）策略，為消費(fèi)者提供物美價廉的商品，而自有品牌的打造則是這一策略的核心支撐。通過開發(fā)多個覆蓋不同品類的自有品牌，沃爾瑪不僅提升了產(chǎn)品競爭力和利潤空間，還增強(qiáng)了消費(fèi)者的品牌忠誠度。以下是沃爾瑪幾大自有品牌的詳細(xì)介紹，它們在不同品類中展現(xiàn)了強(qiáng)大的市場領(lǐng)導(dǎo)力。

1.Great Value：日常消費(fèi)品的市場領(lǐng)袖

Great Value（惠宜）是沃爾瑪最具代表性的自有品牌，專注于日常消費(fèi)品，如食品、清潔用品和生活必需品。該品牌以優(yōu)質(zhì)低價著稱，成為注重性價比的消費(fèi)者的首選。據(jù) 2024財年數(shù)據(jù)顯示，Great Value 品牌的銷售額占沃爾瑪自有品牌總銷售額的30%以上，足見其在消費(fèi)者中的受歡迎程度。

2.Equate：健康與美容的選擇

Equate 專注于健康與美容產(chǎn)品領(lǐng)域，包括非處方藥、護(hù)膚品和美容工具。該品牌以較低的價格提供與知名品牌同等的品質(zhì)，尤其在藥房和健康護(hù)理領(lǐng)域表現(xiàn)出色，成為顧客信賴的選擇。Equate的成功也體現(xiàn)了沃爾瑪在消費(fèi)者生活方方面面的全覆蓋。

3.山姆會員店自有品牌Member's Mark的崛起

為了增強(qiáng)商品競爭力和品牌差異化，山姆會員店于1998年推出了自有品牌Member’s Mark。經(jīng)過多年發(fā)展，Member’s Mark已經(jīng)成為山姆會員店的重要品牌資產(chǎn)，覆蓋食品、日用品、家居等多個品類。2017年，公司對Member’s Mark品牌進(jìn)行了全面重塑，推出了更多有機(jī)和可持續(xù)產(chǎn)品，以迎合消費(fèi)者對健康和環(huán)保的需求。

Member’s Mark品牌在2023年銷售額同比增長超過20%，已成為山姆會員店的核心增長動力之一。通過推出優(yōu)質(zhì)且價格親民的自有品牌，山姆會員店成功提升了會員的品牌忠誠度和復(fù)購率。

4.創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展

在自有品牌發(fā)展過程中，沃爾瑪積極推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。通過推出“Built for Better”計劃，沃爾瑪幫助消費(fèi)者識別和選擇環(huán)保產(chǎn)品，推動綠色消費(fèi)潮流。此舉不僅提升了品牌形象，也為銷售增長提供了動力。這一創(chuàng)新舉措展示了沃爾瑪在可持續(xù)發(fā)展上的努力，為消費(fèi)者提供了環(huán)保且高性價比的選擇。

電商崛起：從傳統(tǒng)零售巨頭到全渠道領(lǐng)軍者

近年來，消費(fèi)者購物習(xí)慣向線上迅速轉(zhuǎn)移，同時亞馬遜等電商巨頭的崛起讓傳統(tǒng)零售業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這一趨勢并保持市場競爭力，沃爾瑪加大對電商領(lǐng)域的投資，通過全渠道（Omnichannel）戰(zhàn)略，融合線上和線下業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和客戶黏性的提升。

1.全渠道體驗：線上線下的無縫融合

沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)依托其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，成功打造了“全渠道”購物體驗。通過移動支付、掃描即走（Mobile Scan & Go）、店內(nèi)取貨（Curbside Pickup）和Walmart+會員計劃等一系列創(chuàng)新服務(wù)，沃爾瑪讓消費(fèi)者可以靈活選擇購物方式，不論是線上下單、門店取貨，還是直接配送到家。此外，沃爾瑪還在美國開設(shè)了多個高效的電商履約中心，能夠快速處理訂單并提供次日達(dá)或當(dāng)日達(dá)服務(wù)，這一策略大大提升了消費(fèi)者的購物體驗，并增強(qiáng)了沃爾瑪在電商領(lǐng)域的競爭力。

2.與亞馬遜的激烈競爭：差異化戰(zhàn)略與持續(xù)創(chuàng)新

沃爾瑪與亞馬遜之間的競爭主要集中在電商和配送服務(wù)領(lǐng)域。盡管亞馬遜憑借其強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)和Prime會員計劃占據(jù)領(lǐng)先地位，沃爾瑪通過自身的差異化戰(zhàn)略不斷縮小差距。例如，沃爾瑪大手筆收購了Jet.com、Flipkart等電商平臺，以此迅速提升其在線銷售能力。同時，沃爾瑪推出了自有廣告平臺Walmart Connect，加強(qiáng)了與供應(yīng)商和品牌商的合作，為電商業(yè)務(wù)帶來了新的收入增長點(diǎn)。此外，沃爾瑪還大力發(fā)展GoLocal物流服務(wù)，向其他零售商提供配送解決方案，進(jìn)一步擴(kuò)展其電商生態(tài)系統(tǒng)。憑借強(qiáng)大的門店覆蓋率和先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪正在穩(wěn)步追趕亞馬遜，在電商市場上占據(jù)了一席之地。

2024財年，沃爾瑪電商銷售額突破1,000億美元，同比增長23%。

創(chuàng)新與技術(shù)驅(qū)動：供應(yīng)鏈與物流優(yōu)化

作為全球零售巨頭，沃爾瑪不僅依靠“天天低價”的策略贏得顧客，更憑借一套高度精密的供應(yīng)鏈管理體系，實現(xiàn)了從工廠到貨架的協(xié)作。通過創(chuàng)新技術(shù)、物流優(yōu)化和數(shù)據(jù)共享，沃爾瑪不僅顯著降低了運(yùn)營成本，還確保了顧客能在第一時間獲得所需商品。

1.精密系統(tǒng)與信息共享：打造強(qiáng)大供應(yīng)鏈的基石

沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理體系被比喻為“瑞士手表”，因為其每個環(huán)節(jié)都高效且精確。公司通過自有的Retail Link系統(tǒng)與供應(yīng)商實時共享銷售數(shù)據(jù)、庫存水平和促銷效果，幫助供應(yīng)商迅速調(diào)整策略。這一系統(tǒng)不僅提升了供應(yīng)鏈透明度，還通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，優(yōu)化了庫存管理，降低了積壓風(fēng)險。沃爾瑪?shù)臄?shù)字化供應(yīng)鏈平臺極大地提高了公司從下單到配送的效率，使得顧客能夠享受到及時的補(bǔ)貨和穩(wěn)定的購物體驗。

2.技術(shù)驅(qū)動的配送網(wǎng)絡(luò)：Symbotic與自動化整合中心

為了持續(xù)提升供應(yīng)鏈效率，沃爾瑪與Symbotic合作，升級配送中心的自動化系統(tǒng)，采用高速分揀和自動包裝技術(shù)。這一合作顯著提升了分揀效率，并減少了人工操作錯誤。沃爾瑪還在加利福尼亞州的科爾頓市建立了高科技整合中心，雖然倉庫面積較小，但通過高度自動化的處理系統(tǒng)，其每日處理貨物量是傳統(tǒng)配送中心的三倍。這一自動化整合中心不僅提升了貨物周轉(zhuǎn)速度，還減少了倉儲和運(yùn)輸成本，成為沃爾瑪物流優(yōu)化的核心設(shè)施。

3.最后一公里配送創(chuàng)新：Walmart GoLocal

為了滿足日益增長的顧客需求，沃爾瑪推出了Walmart GoLocal服務(wù)，專注于“最后一公里”配送。這項服務(wù)不僅服務(wù)于沃爾瑪自身，還對外開放，為小企業(yè)和商家提供配送解決方案，將商品直接送達(dá)顧客手中。這一舉措幫助沃爾瑪在競爭激烈的市場環(huán)境中脫穎而出，通過快速、可靠的配送體驗，進(jìn)一步提升了顧客滿意度，并強(qiáng)化了其供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)速度。

可持續(xù)發(fā)展與社會責(zé)任：環(huán)境與社區(qū)貢獻(xiàn)

作為全球最大的零售企業(yè)之一，沃爾瑪積極踐行可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。公司于2005年啟動了“零廢棄物”和“僅使用可再生能源”的計劃。2017年，公司發(fā)起“千兆噸項目”（Project Gigaton），邀請供應(yīng)商共同參與，目標(biāo)是在供應(yīng)鏈中減少10億噸二氧化碳排放。到2024年，該項目已成功實現(xiàn)過半目標(biāo)，顯示出沃爾瑪在環(huán)保領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在社區(qū)貢獻(xiàn)方面，沃爾瑪通過“沃爾瑪基金會”每年投入大量資源支持教育、食品安全和經(jīng)濟(jì)賦能等項目，幫助改善社區(qū)生活質(zhì)量。公司還在全球范圍內(nèi)推廣多元化和包容性，支持女性經(jīng)濟(jì)賦權(quán)和弱勢群體發(fā)展。

結(jié)語

沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H來自于其低價策略和卓越的運(yùn)營能力，更在于其始終圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新和變革。作為全球零售巨頭，沃爾瑪以其強(qiáng)大的品牌、廣泛的業(yè)務(wù)布局和持續(xù)的技術(shù)投資，奠定了其在零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。未來，沃爾瑪將在全渠道零售和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上繼續(xù)前行，滿足全球消費(fèi)者不斷變化的需求。

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[2] China Walmart（沃爾瑪官網(wǎng)）

[3] Walmart History（沃爾瑪官網(wǎng)）

[4] About Walmart（沃爾瑪官網(wǎng)）

[5] Sam Walton

[6] History of Walmart - Wikipedia

[7] 沃爾瑪 - 維基百科，自由的百科全書

[8] Walmart - Wikipedia

[9] Sam Walton - Wikipedia

[10] 山姆·沃爾頓 - 維基百科，自由的百科全書

[11] 沃爾瑪概述-沃爾瑪中國（沃爾瑪中國官網(wǎng)）

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[13] 山姆會員商店-沃爾瑪中國（沃爾瑪中國官網(wǎng)）

[14] Strategy Study: How Walmart Became The Retailer Of The People（JPG圖片）

[15] Walmart Statistics (2024): Revenue, Customers & Market Share（ 2024 年 9 月 30 日，PDF文件）

[16] Walmart Posts Sales Growth, Raises Earnings Outlook for the Year - WSJ（2024 年 5 月 16 日，The Wall Street Journal）

[17] How Amazon-Walmart rivalry is reshaping e-commerce in the US（2024 年 9 月 12 日，CrossDock）

[18] What Is The Secret To Walmart’s Success?（2024 年 5 月 24 日，F(xiàn)orbes）

[19] Strategy Study: How Walmart Became The Retailer Of The People（2022 年 11 月 25 日，Strategy Factory）

[20] Amazon vs Walmart: The Battle for the eCommerce Crown（etail）

[21] Walmart is getting better at playing Amazon’s delivery game（2024年6月8日，QUARTZ）

[22] Walmart beefs up online marketplace in Amazon challenge（2023年10月18日，CNBC）

[23] How the Walmart-Amazon rivalry encapsulates the Fortune 500’s biggest trends | Fortune（2023年8月27日，F(xiàn)ortune）

[24] Amazon Could Soon Be No. 1 U.S. Retailer But Walmart Stock Has Upside

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