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撰文/沈追

全球零售巨頭沃爾瑪進(jìn)入中國市場已有28年。

11月19日，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)(CCFA)舉辦的“2024中國零售領(lǐng)袖峰會(huì)“上，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)副會(huì)長朱曉靜發(fā)表了題為《重塑顧客價(jià)值，以信任引領(lǐng)未來》的演講，她說，“零售的進(jìn)化，不在于概念的更替，而是在于我們每一位零售從業(yè)者、供應(yīng)商、合作伙伴的堅(jiān)守與創(chuàng)新，共同為消費(fèi)者創(chuàng)造持久的價(jià)值，從而獲得零售業(yè)長期的高質(zhì)量發(fā)展。”

同日，沃爾瑪發(fā)布了截至2024年10月31日的第三財(cái)季財(cái)報(bào)，并上調(diào)了全年盈利預(yù)期。在中國市場，沃爾瑪三季度凈銷售額約355億，同比增長17.0%，可比銷售額增長15%，山姆會(huì)員商店和電商業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)大的增長動(dòng)力，并且山姆會(huì)員商店和沃爾瑪大賣場兩種業(yè)態(tài)的線下客流量均實(shí)現(xiàn)正增長。而前三季度沃爾瑪中國凈銷售額總計(jì)為1100億元，有望再創(chuàng)歷史新高。

01

沃爾瑪?shù)拈L期主義

曾幾何時(shí)，沃爾瑪業(yè)績也一度低迷，隨著TESCO樂購、家樂福和麥德龍外資主體先后離開中國市場，我們一度認(rèn)為中國零售徹底戰(zhàn)勝外資。

2020年，曾有媒體報(bào)道“沃爾瑪計(jì)劃出售中國大賣場業(yè)務(wù)部分股權(quán)”一事，后被沃爾瑪中國官方快速地否認(rèn)，但事出有因。

入華二十多年，2020年之前，沃爾瑪可能也只有2013財(cái)年(沃爾瑪全球營收下滑6%，中國區(qū)增長24.5%)有過短暫的高光時(shí)刻，期間更是經(jīng)歷七次換帥。

而2021-2024短短三年，隨著后疫情期精明、悅己消費(fèi)時(shí)代的到來，山姆迅速走紅，會(huì)員模式、自有品牌、精選品項(xiàng)、線上與前置倉、商品品質(zhì)、低價(jià)，商超經(jīng)營的每一個(gè)維度，都坐實(shí)了其全球零售第一的派頭。

粗看中間的過程，我們有時(shí)也很難說得清楚，這到底是幸運(yùn)還是長期主義的結(jié)果。而放到沃爾瑪全球的邏輯里，它一定是沃爾瑪長期主義的體現(xiàn)。

首先，沃爾瑪高層把中國市場看作是全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分，多次針對中國市場制定了中長期發(fā)展計(jì)劃。在資源方面，對本地供應(yīng)鏈、物流、信息技術(shù)進(jìn)行了大量投入；沃爾瑪全球的實(shí)力，也使沃爾瑪中國資源充足，像對電商和會(huì)員店早期虧損的容忍、對投資周期的合理評估等，有實(shí)力才扛得住。

其次，從業(yè)態(tài)上，沃爾瑪一直堅(jiān)持主業(yè)。大賣場、會(huì)員店、電商一直是沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)。2018-2021年，沃爾瑪也有過對鄰里超市的探索，但后來放棄了。從業(yè)態(tài)切入周期和經(jīng)營策略上，沃爾瑪有自己的經(jīng)驗(yàn)和篤定性，比如開設(shè)會(huì)員店、堅(jiān)持品類定位、大規(guī)模采購降低成本、主抓核心用戶、踐行天天平價(jià)等。新零售高峰期，沃爾瑪曾經(jīng)的掙扎與失落，反倒因?yàn)闆]有過多的試錯(cuò)，而變成了今天的紅利。

第三，積極與中國本土企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。持續(xù)夯實(shí)供應(yīng)鏈和商品價(jià)值，形成了強(qiáng)心智。

當(dāng)下，也有很多評論覺得，沃爾瑪大賣場雖然完成了升級，但在環(huán)境、硬件、場景的舒適度上，與國內(nèi)賣場還是有一定的差距。從某種程度上說，因?yàn)槲譅柆斂偛康拇嬖冢譅柆斨袊m有眾多創(chuàng)新，但總體被收攏在沃爾瑪?shù)膬r(jià)值框架里。

最令人艷羨的，還是三季度17%的業(yè)績增幅，前三個(gè)季度銷售就超千億。相對內(nèi)資頭部品牌，沃爾瑪特別是山姆，又一次成了“別人家的孩子”。而曾經(jīng)逼瘋沃爾瑪?shù)膬?nèi)資大賣場“鼻祖”家樂福，國內(nèi)只剩4家店，從網(wǎng)友反饋來看，預(yù)計(jì)離關(guān)也不遠(yuǎn)了。

我們也并非要捧誰踩誰，每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展周期，我們只是想從這些對比和轉(zhuǎn)折中，探索自己的力量：我們的企業(yè)甚至個(gè)人，如何能實(shí)現(xiàn)美好的、長期主義狀態(tài)？

02

長期主義的三個(gè)層面

實(shí)際上，“長期主義”這個(gè)詞我們已經(jīng)聽了許久，但為什么很少有中國企業(yè)或企業(yè)家，被奉上“長期主義者”的贊譽(yù)呢？未來又有多少企業(yè)能享受這份榮譽(yù)呢？

這讓我們又想起亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說的：我經(jīng)常被問到一個(gè)問題：“未來十年，會(huì)有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”“長期主義是一種杠桿，是一種非常重要的思考方式”。

翻看大部分規(guī)模性零售企業(yè)的歷程，我們看見的都是眼花繚亂的變化，新年戰(zhàn)略層出不窮，似乎一定要有些新花樣才能砥礪人心！這真的對嗎？

也有很多人說，零售的本質(zhì)——商品、顧客和服務(wù)屬性一直沒有變化，但身處這個(gè)行業(yè)，到這個(gè)程度就可以了嗎？

比如商品本質(zhì)沒有變化，但商品涉及品質(zhì)、價(jià)格、品類、策略、風(fēng)格、渠道、價(jià)值、情緒等，這么多維度，清晰的支點(diǎn)在哪？

零售大體都會(huì)在供應(yīng)鏈、商品、營銷、技術(shù)等方面有動(dòng)作，為什么我們會(huì)覺得有些企業(yè)是有“長期主義”，而有些企業(yè)是“短期主義”，差異在哪？

此外，但凡是商品應(yīng)該都有價(jià)值，那我們的獨(dú)特性又是什么？便利、便宜、安全、有趣、美好……

各種各樣的詞，我們想讓員工有什么印象？我們想帶給顧客什么口碑？又有多少企業(yè)，能把目標(biāo)設(shè)定與顧客口碑完美的契合到一起，然后能夠長時(shí)間的保持這一口碑設(shè)定呢？

顯然，用長期主義尺度來衡量，我們還有大量的提升空間！

零售企業(yè)的經(jīng)營管理，初衷都是好的，沒有誰傻到說想商品不好、想得罪顧客，也有很多企業(yè)說，我們一直堅(jiān)持以顧客為中心，堅(jiān)持長期主義，但真實(shí)表現(xiàn)呢？

短期主義和長期主義中間，似乎卡著一層沖突邏輯。

很明顯，沖突來自我們無法感受到一個(gè)企業(yè)的思想、言語、行為與結(jié)果之間的邏輯閉環(huán)，而一個(gè)企業(yè)，越是能將道法術(shù)器統(tǒng)一在一個(gè)邏輯下，品牌勢能就越強(qiáng)。

長期主義，需要企業(yè)持續(xù)性的、專注于特定價(jià)值，并為此構(gòu)建運(yùn)作體系，同時(shí)在企業(yè)推動(dòng)改變的過程中，應(yīng)該有一貫的邏輯并控制震蕩幅度。

其中至少有三個(gè)層面的問題：

1、源起點(diǎn)：即企業(yè)的底層價(jià)值觀。

從利己、利他、利群體、利社會(huì)、利國家、利人類，逐步升級，越有普世性，越有長期性。

以賺錢為目標(biāo)，是一種導(dǎo)向；以顧客為中心，也能發(fā)展。中國零售黃金期二十年，做大做強(qiáng)追求名利，似乎是大部分企業(yè)家的心智。

當(dāng)然，那是特定時(shí)代的必然產(chǎn)物，我們也不用過多批判。只是今天，形勢已經(jīng)巨變，失速、收縮、關(guān)停、退出……過去的口號已經(jīng)無法承載企業(yè)的存續(xù)，我們必然需要呼喚零售主題的升級迭代，而經(jīng)歷波折，我們更需要想清楚，什么是能夠統(tǒng)領(lǐng)長期主義的價(jià)值觀。

就像沃爾瑪，朱曉靜說，為了順應(yīng)顧客需求的變化，沃爾瑪幾乎一切都可以改變，但有很少幾件事是不會(huì)改變的。這為數(shù)不多的、不會(huì)改變的，就包括我們的核心價(jià)值觀和EDLP原則(1974年沃爾瑪提出來的“ Every Day Low Prices，天天平價(jià)”的策略)。

越是迷茫期，越需要深邃思想，越是穿越周期，越需要偉大格局。我們總說商業(yè)有許多革命，為了誰的利益？團(tuán)結(jié)什么樣的人？要進(jìn)行什么創(chuàng)造？每一項(xiàng)都是戰(zhàn)略選擇。

事實(shí)已經(jīng)反復(fù)說明，企業(yè)必須有更偉大的使命，才能凝聚更多的人心！今天，走出窘境，為了城市、為了社會(huì)、為了國家，我們應(yīng)該敢于喊出這樣的響亮口號！

2、一致性：即在長的時(shí)間軸里，知行是否合一。

戰(zhàn)略及價(jià)值主張有了，也很偉大，但成了墻上的標(biāo)語，空洞的口號，或執(zhí)行中雙標(biāo)，肯定很麻煩。

我們不否認(rèn)因?yàn)槠髽I(yè)家的個(gè)性或能力、或職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的操作，企業(yè)有短暫的偏失，但從長的時(shí)間軸看，震蕩幅度應(yīng)該是可控的。

今天，我們更加需要反思，我們的長期戰(zhàn)略，為什么總執(zhí)行不下去？中間一定是有某些卡點(diǎn)，是老板的認(rèn)知、體系機(jī)制的缺乏，還是時(shí)間不夠？

當(dāng)我們思考未來的時(shí)候，必然解決這個(gè)邏輯閉環(huán)。

3、節(jié)奏：即企業(yè)變化的強(qiáng)度問題。

任何時(shí)候，行業(yè)都會(huì)有熱點(diǎn)，適應(yīng)時(shí)代，適應(yīng)變化的顧客需求，其實(shí)本就是零售業(yè)的使命。

但總結(jié)新零售階段的很多嘗試，我們建議，當(dāng)下，無論是技術(shù)運(yùn)用還是業(yè)態(tài)探索，實(shí)體零售往往更加適合做一個(gè)“晚期大眾”。零售本該是一個(gè)慢行業(yè)，反復(fù)折騰，也可能會(huì)給用戶另外的心智。就像過去的盒馬，一段時(shí)間口碑爆表，但在短短的八年中，數(shù)度出現(xiàn)新主張，如今減少了聲量，行業(yè)也有了越來越多的贊譽(yù)。

對于零售企業(yè)來說，如何讓變化為長期主義信譽(yù)做加法很重要，企業(yè)需要把自己的調(diào)整升級，統(tǒng)籌到一個(gè)高格局的價(jià)值框架中。變化應(yīng)始終有個(gè)長期主線，企業(yè)才會(huì)有精品口碑，如皮克斯“反傳統(tǒng)，堅(jiān)持獨(dú)特性”和“故事為王”、胖東來的“自由·愛”并要成為一所學(xué)校。

我們的企業(yè)，要做什么呢？

而更大的邏輯，是要融合高格局源點(diǎn)+時(shí)間投入+節(jié)奏正確，有原則、不糾結(jié)、不畏難，長期踐行！市場，會(huì)凝結(jié)認(rèn)知，真誠會(huì)凝聚信任！

朱曉靜說：信任，不是單向的承諾，而是多方的共識。信任不僅僅是一個(gè)理性的過程，也是一個(gè)長期的、深刻的情感和心理建設(shè)過程。建立信任需要時(shí)間的沉淀，它不是完成時(shí)，而是永遠(yuǎn)的進(jìn)行時(shí)。

所以，思考2025年，甚至2035年，我們該想什么？

03

怎么變才是不變？

但變與不變之間，似乎還是有一層邏輯，那就是變化如何契合長期主義？中間一定有方法。

顯然，我們也不能把機(jī)械的重復(fù)當(dāng)作堅(jiān)持，然后在低水平的重復(fù)上往復(fù)地感動(dòng)自己。

今天的零售，應(yīng)該明晰幾項(xiàng)選擇：

（1）把內(nèi)部人永遠(yuǎn)放在第一位

當(dāng)下，有胖東來的示范，我們基本可以明確地說，沒有解決員工長期性滿意度的零售企業(yè)，永遠(yuǎn)不會(huì)有長期主義結(jié)果；貪婪的企業(yè)家也永遠(yuǎn)不會(huì)有長期主義回報(bào)。

有人會(huì)說，有沒有可能，員工先苦一點(diǎn)、工資低一點(diǎn)，等企業(yè)好了再加工資？

很難，時(shí)代應(yīng)該已經(jīng)過了那個(gè)階段！從零售投入產(chǎn)出邏輯上講，員工福利待遇補(bǔ)全，已經(jīng)成為新商業(yè)的起點(diǎn)。從當(dāng)前的社會(huì)現(xiàn)實(shí)來說，與勞動(dòng)強(qiáng)度和工作時(shí)間匹配，商超員工的收入經(jīng)常是最低的，員工不愿意干或者對顧客冷暴力，企業(yè)不可能有大未來。

今天，評價(jià)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)正從過去的誰的規(guī)模更大，轉(zhuǎn)變成誰的單體更強(qiáng)、利潤率更高，員工更幸福，進(jìn)而品質(zhì)更高。

員工和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，以顧客為尊、識別顧客變化、滿足顧客需求才有長期基礎(chǔ)。

（2）聚焦不超過兩點(diǎn)

不管是業(yè)態(tài)還是年度戰(zhàn)略重心，多業(yè)態(tài)、多元化、多戰(zhàn)略，除了獨(dú)立事業(yè)部，很少有企業(yè)有那么多的資源和精力。

當(dāng)下，文化學(xué)習(xí)、門店調(diào)改、品質(zhì)主義、烘焙熟食、前置倉似乎又成了普遍主題，一不小心，企業(yè)變革又成了多頭推進(jìn)，這對發(fā)展并不會(huì)太有利。

聚焦、專注、有限擴(kuò)散、小幅調(diào)整，應(yīng)該是長期主義的不二法門。

今天，員工意愿和新效率供應(yīng)鏈，應(yīng)該是當(dāng)下零售主要聚焦的點(diǎn)。

（3）把控階段性節(jié)奏

適合自己的，才是最好的；走對了路，節(jié)奏很重要。

《人類群星閃耀時(shí)》一書中，講到了1911年，兩支隊(duì)伍比賽去南極的故事，一個(gè)是斯科特上校，他的方法是天氣好就猛走，走到筋疲力盡；另一個(gè)領(lǐng)隊(duì)是羅爾德·阿蒙森，他的方法是不管天氣好壞，嚴(yán)格克制，只走21公里，1911年12月14日，阿蒙森帶隊(duì)成為有史以來第一批抵達(dá)南極點(diǎn)的人，斯科特隊(duì)伍晚了34天，而最悲哀的是，回程的路上，斯科特一行五人全部被凍死。

今天的零售挑戰(zhàn)依然需要節(jié)奏。就像學(xué)習(xí)胖東來，真的該用3年甚至更長時(shí)間來評估，企業(yè)的文化影響、員工成長和體制機(jī)制建設(shè)需要時(shí)間積淀，絕不會(huì)一蹴而就。

我們可能不需要做很大的事情，而是需要區(qū)分大周期和小周期，需要識別事物在時(shí)間尺度下的走向，“聚合微小進(jìn)步”，做難而正確的事情。

（4）甄選合作伙伴

對許多零售企業(yè)來說，因?yàn)橐鲜小⒁驗(yàn)橛袑�、因?yàn)閷麧櫥蛞?guī)模有要求，所以動(dòng)作變形；或因?yàn)檎J(rèn)知不一，導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，急功近利；或因?yàn)楹献骰锇榭诒患眩庥鐾侠鄣取?o:p>

零售業(yè)往往會(huì)有多邊生態(tài)，今天，規(guī)模企業(yè)的合作更加普遍。但從過去財(cái)務(wù)結(jié)果看，幾乎所有的經(jīng)營性合作項(xiàng)目都以失敗告終，原因值得我們反思。

此外是管控質(zhì)量，特別在當(dāng)前的輿論環(huán)境下，企業(yè)出事后的危機(jī)公關(guān)重要，把前置措施做好更加重要。過去，商超領(lǐng)域出現(xiàn)大量的商品質(zhì)量問題，必然損傷企業(yè)的長期聲譽(yù)。

讓供應(yīng)商、員工、伙伴等生態(tài)力量統(tǒng)一到長期主義的價(jià)值觀中，保持高質(zhì)量運(yùn)營，很重要。

（5）慎重地應(yīng)對掉頭，拒絕透支品牌信譽(yù)

零售業(yè)還需要慎重對待全面轉(zhuǎn)型。從資源和口碑上講，企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以去全新打造，如冠超市與冠派客，早前的阿里巴巴與淘寶等，一些大型零售集團(tuán)對旗下業(yè)態(tài)實(shí)施分品牌戰(zhàn)略很有必要。用長期主義的尺度，母子品牌獨(dú)立強(qiáng)于聯(lián)合，特別是當(dāng)某一方有較強(qiáng)勢能的時(shí)候。

零售企業(yè)應(yīng)該杜絕180度大轉(zhuǎn)彎，像過去盒馬拋棄中產(chǎn)轉(zhuǎn)型折扣化、某些零售企業(yè)升級幾代店等，企業(yè)應(yīng)該是升級，而要少一些掉頭。聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型前要先明白為什么要轉(zhuǎn)型、怎么轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)哪去這三個(gè)非常基本的問題，要在堅(jiān)守自己核心競爭力情況下，一點(diǎn)點(diǎn)做調(diào)整。

當(dāng)然，企業(yè)還有諸如技術(shù)、業(yè)態(tài)、創(chuàng)新、市場等各種變化應(yīng)對，企業(yè)最厲害的方法，永遠(yuǎn)是用長期主義的原則做事！

04

做個(gè)長期主義者

總結(jié)而言，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有優(yōu)秀的企業(yè)，必然都是長期主義者。零售行業(yè)接下來會(huì)有更多的調(diào)改，也會(huì)有更大的洗牌，品牌新老交替，口碑此起彼伏，別人家的孩子再好，最終企業(yè)要做出自己的選擇。

企業(yè)經(jīng)營成績的背后，通常是一套哲理。眼下的思考一定會(huì)決定未來的高度，企業(yè)需要道術(shù)的追求，可能更加需要對長期主義的洞悉。

在形勢轉(zhuǎn)換和常態(tài)存量的今天，以今后10年20年30年的尺度來想象，即便有再多山姆、Costco、奧樂齊或胖東來作為標(biāo)桿，零售業(yè)自己的價(jià)值主張和據(jù)此延伸的系統(tǒng)構(gòu)建、在變與不變的行動(dòng)曲線上界定長期方向，仍然是企業(yè)的深層問題。

對比沃爾瑪，我們都值得讓時(shí)間產(chǎn)生復(fù)利，去做難而正確的事情，我們祝愿中國零售有更多的長期主義者。

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