出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/薇薇

還剩下幾天時(shí)間就要跨進(jìn)2025年了，展望2025，對(duì)零售企業(yè)而言有五件事必須謹(jǐn)記：

一、真正回歸消費(fèi)者主權(quán)

我們一直講今天是消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，我的消費(fèi)我作主。從農(nóng)業(yè)社會(huì)到工業(yè)社會(huì)，再到信息社會(huì)，我們認(rèn)為消費(fèi)者才是所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的原點(diǎn)，他們才是真正的主角；這應(yīng)該是一個(gè)彰顯消費(fèi)者主權(quán)的時(shí)代，任何企業(yè)都必須傾聽消費(fèi)者的聲音。今天的消費(fèi)者力量不再孤獨(dú)，借用互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)，所有消費(fèi)者之間已經(jīng)連接起來，他們的力量在壯大，他們?cè)陲堊郎蠈?duì)品牌評(píng)頭論足，他們的聲音開始在社交媒體上大規(guī)模放大。我們可以明顯看到今天的消費(fèi)者在消費(fèi)過程中發(fā)生了三大變化：

第一，他們是全天候的消費(fèi)者。從時(shí)間來看，我們今天的消費(fèi)者希望無時(shí)無刻都能買到他想買的東西。

第二，他們是全渠道的消費(fèi)者。從空間來看，我們今天的消費(fèi)者無處不在，他們希望不管在哪里，都可以買到自己想買的東西。消費(fèi)者不再滿足于一個(gè)或兩個(gè)渠道，他們希望進(jìn)入全渠道。

第三，他們是個(gè)性化的消費(fèi)者。從需求來看，消費(fèi)者的需求發(fā)生了重大的改變，他們?cè)絹碓阶非髠�(gè)性化，越來越追求自己的消費(fèi)自己作主，這是一個(gè)新的改變。

因此，2025必須真正回歸消費(fèi)者主權(quán)。

二、重新理清企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略最核心的是定位，這是業(yè)界的基本共識(shí)。戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)是必須明確：我們現(xiàn)在何處？2025我們要走向何方？2025我們要如何做到？

在變化的市場(chǎng)環(huán)境中，最可怕的就是自己的思維定勢(shì)。企業(yè)高層管理人員在變化的環(huán)境中，必須要有自己的思考，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念中。

首先是考慮預(yù)料變化。

第二是考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。

第三是考慮在變化中如何求生存。

第四是考慮在變化中如何獲取勝利，并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者。

三、聚焦價(jià)值創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)，也沒有永遠(yuǎn)卓越的公司，決定企業(yè)和行業(yè)興衰的關(guān)鍵因素在于價(jià)值創(chuàng)新，即為顧客提供創(chuàng)新的價(jià)值。具體的轉(zhuǎn)型方向有：

1、既等客上門，更主動(dòng)鏈接顧客

傳統(tǒng)零售基本是一種等客上門的零售模式，以往做零售的理念基本都是這樣，選址開店后就是等客上門。當(dāng)然，也會(huì)通過把商品做好，把服務(wù)、口碑做好吸引顧客到店。但是到底能不能把顧客吸引來可能就是一個(gè)未知數(shù)了。

在以往的環(huán)境下，顧客屬于企業(yè)的外部因素，是企業(yè)無法掌控的要素，包括一直從商品短缺時(shí)代走過來的零售商業(yè)，始終把商品看得最重，大家始終認(rèn)為商品才是最重要的，只要把商品做好了，把服務(wù)、口碑做好了就能吸引顧客到店。

在以往的環(huán)境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織得更好一點(diǎn)、價(jià)格更低一點(diǎn)、服務(wù)更優(yōu)一點(diǎn)去吸引顧客到店。所以在以往的時(shí)代，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的，是非常松散的。

但是，在當(dāng)前商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，在消費(fèi)者的訴求發(fā)生變化的環(huán)境下，在信息不對(duì)稱被逐步打破的環(huán)境下，在服務(wù)大家都做得一樣好的前提下，企業(yè)已經(jīng)很難樹立你的商品優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。也就是說單靠商品、價(jià)格、服務(wù)吸引顧客到店已經(jīng)非常困難了，或者說已經(jīng)不夠了。

當(dāng)前，一個(gè)非常重要的因素就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的鏈接已經(jīng)改變了以往零售店與顧客之間的關(guān)系，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，已經(jīng)為零售企業(yè)提供了可以實(shí)現(xiàn)鏈接顧客，可以通過連接產(chǎn)生對(duì)顧客的更大影響，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關(guān)系的可能。也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實(shí)時(shí)鏈接，由弱關(guān)系可以變成為一種強(qiáng)關(guān)系。并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經(jīng)成為一種稀缺資源。當(dāng)前零售店最嚴(yán)重的問題就是來客數(shù)的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴(yán)重問題。

因此，面對(duì)當(dāng)前零售店來客數(shù)急劇下滑的問題，特別是面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)帶來的重要的連接手段，零售企業(yè)迫切需要改變以往的零售理念，由被動(dòng)等客上門，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動(dòng)鏈接顧客，主動(dòng)用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接顧客，通過鏈接把與顧客之間的弱關(guān)系變成為一種強(qiáng)關(guān)系。這是零售企業(yè)當(dāng)前需要盡快轉(zhuǎn)換的一種新零售理念。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺(tái)已經(jīng)有很多，但是需要企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際做好選擇，做好深度挖掘。

2、既關(guān)注共性需求，又關(guān)注個(gè)性需求

長期以來，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來確定自己的經(jīng)營策略，我們也會(huì)把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分。譬如區(qū)分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對(duì)顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。即便是我們按照相關(guān)的標(biāo)簽，做了一些細(xì)分，考慮的也是滿足這一群人的共性需求。

其實(shí)對(duì)每一個(gè)人來講，既有共性需求，同時(shí)還有非常強(qiáng)烈的個(gè)性需求。TA既期望TA的共性需求得到滿足，更期望TA的個(gè)性需求得到更好的滿足。可能從一些方面來講，真正能打動(dòng)TA、感動(dòng)TA的是個(gè)性需求得到的滿足，因?yàn)檫@樣TA會(huì)認(rèn)為被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在當(dāng)前的消費(fèi)需求環(huán)境下，滿足顧客的個(gè)性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下，人們的需求已經(jīng)升級(jí)到尊重的需求。

所以，零售企業(yè)需要由滿足共性需求的時(shí)期，升級(jí)到研究、滿足個(gè)性需求的時(shí)期。這可能是當(dāng)前主要的消費(fèi)訴求點(diǎn)。

當(dāng)然，滿足個(gè)性化的需求說復(fù)雜會(huì)很復(fù)雜，說簡單也會(huì)很簡單。說復(fù)雜可能每一個(gè)人都會(huì)有不同的個(gè)性化，對(duì)尊重的理解也會(huì)有很大的差異。說簡單可能每個(gè)人對(duì)被理解、被尊重可能就是一個(gè)簡單的動(dòng)作，可能就是一句話、一個(gè)表情、一個(gè)行為、一個(gè)語言、一個(gè)場(chǎng)景就有可能被打動(dòng)。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個(gè)性需求、滿足個(gè)性需求的零售變革，這是零售理念的重要變革，是必須要進(jìn)行的重大變革。如何用一些有效的手段，去打動(dòng)每一個(gè)個(gè)體，是當(dāng)前及未來零售企業(yè)在營銷方面必須要去做深度研究的課題。

3、優(yōu)化傳統(tǒng)的品類管理模式，注重構(gòu)建場(chǎng)景化方案模式

傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是：生鮮、日配、糧油、調(diào)味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等；我們講究的品類策略是目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、補(bǔ)充性品類等等；基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式，適合于以往的零售時(shí)期。這種品類管理的零售模式是完全站在企業(yè)自身的角度，方便于企業(yè)自身的商品管理。

但是在當(dāng)前的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，面對(duì)商品極大豐富的零售市場(chǎng)環(huán)境，這種品類管理理念、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。當(dāng)前的顧客購買，已經(jīng)在逐步由買商品轉(zhuǎn)向需求生活方式。再者當(dāng)前商品極大豐富，各種品牌、各種品類，面對(duì)如此多的商品環(huán)境，消費(fèi)者對(duì)很多商品、品類無法選擇。

所以，面對(duì)新的環(huán)境，當(dāng)前零售企業(yè)迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的生活，構(gòu)建一種場(chǎng)景化的新的零售模式。

所謂場(chǎng)景化，就是建立在對(duì)目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上，按照目標(biāo)消費(fèi)者的日常生活場(chǎng)景，在門店搭建起若干個(gè)生活場(chǎng)景區(qū)，把門店做成對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者的生活場(chǎng)景，打破以往的品類模式，使門店更好的吻合消費(fèi)者的生活需求，使消費(fèi)者找到更好的感覺。在目前，這種場(chǎng)景化的模式，可能會(huì)更好地打動(dòng)消費(fèi)者，使消費(fèi)者找到生活的感覺，觸發(fā)他的需求動(dòng)機(jī)，可以把更多的商品與其生活場(chǎng)景緊密關(guān)聯(lián)，使商品體現(xiàn)出更好的價(jià)值。

4、不只做到店模式，還要做全渠道模式

其實(shí)這已經(jīng)是一個(gè)顯而易見的問題了，不是你需要做還是不需要做的問題，是顧客需要了，你不做，別人做，他就會(huì)去選擇別人。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2024年1-11月，全國實(shí)物到家零售占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為26.7%，并一直在呈快速增長的勢(shì)頭。外賣模式更是增速迅猛，據(jù)美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示24Q3即時(shí)配送交易筆數(shù)達(dá)70.78億筆，同比增長14.5%。

特別重要的是，外賣模式切入了一個(gè)非常大的場(chǎng)景--即時(shí)零售賽道，正是當(dāng)前零售企業(yè)特別需要的場(chǎng)景。到家、外賣怎么做，要看企業(yè)自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺(tái)。目前，零售店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問題，而是必須要做的問題。因此，這就要求零售企業(yè)不僅要會(huì)做到店模式，還要會(huì)做全渠道模式。

四、構(gòu)建品牌核心競爭力

品牌是連鎖企業(yè)的生命，是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展，一定程度上是連鎖企業(yè)的品牌效應(yīng)在不斷放大的過程。因此，品牌連鎖尤為重要，甚至于應(yīng)該把它擺在最中心的位置。

那么，如何構(gòu)建企業(yè)的品牌核心競爭力呢？

標(biāo)準(zhǔn)化+企業(yè)文化是核心關(guān)鍵。

1、標(biāo)準(zhǔn)化：

標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖企業(yè)的特性，是保障企業(yè)進(jìn)行低成本運(yùn)營的基本原則，是職能部門大規(guī)模高效運(yùn)作的前提。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容主要包括：

①店鋪標(biāo)準(zhǔn)化。有利于保持企業(yè)的統(tǒng)一品牌形象，確保消費(fèi)者對(duì)品牌的統(tǒng)一的清晰認(rèn)知。

②業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。包括銷售的標(biāo)準(zhǔn)化、庫存的標(biāo)準(zhǔn)化、顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化等等。

③管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化。一個(gè)重要特征就是用數(shù)字說話，因而又被稱為數(shù)字化管理。

2、企業(yè)文化：

除了實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理以外，還必須要有文化上的管理，文化連鎖是連鎖的最高境界。文化管理的主要內(nèi)容包含兩個(gè)方面：

①培養(yǎng)分部對(duì)企業(yè)愿景、理念、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感，培養(yǎng)分部主人翁意識(shí)，增加連鎖企業(yè)的向心力和凝聚力，使他們能夠自覺維護(hù)連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

②對(duì)消費(fèi)者而言，每一個(gè)品牌都應(yīng)該代表著一種文化，在發(fā)展連鎖店時(shí)，除了連鎖標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，更應(yīng)該注重連鎖企業(yè)外在的品牌文化。

連鎖企業(yè)規(guī)模大但不一定效益就好，要使連鎖企業(yè)真正獲得成功，單憑做大規(guī)模是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須在迅速發(fā)展的同時(shí)時(shí)刻注意自己內(nèi)部管理體系的完善，形成一套科學(xué)、規(guī)范、完備的管理方式和現(xiàn)代經(jīng)營理念，使管理制度和管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作專業(yè)化、崗位作業(yè)流程和內(nèi)容簡單化、總部和分部的經(jīng)營管理高效化。

有研究表明，企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造50%來自于管理，連鎖企業(yè)因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)多、規(guī)模大，管理的重要性就顯得更為突出。因此，加強(qiáng)連鎖管理，形成特有的管理技術(shù)和管理方法，對(duì)提高企業(yè)的連鎖管理能力和核心競爭力具有極其重要的作用。

五、從“心”出發(fā)，從“求贏”的競爭邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩ふ疑�長空間”的共生邏輯

毋庸質(zhì)疑，數(shù)字化時(shí)代已然站在門口了。根據(jù)哈佛商業(yè)評(píng)論相關(guān)報(bào)道，數(shù)字化時(shí)代帶來的沖擊改變了整個(gè)商業(yè)邏輯，而商業(yè)邏輯的改變需要更新底層的認(rèn)知框架——從“求贏”的競爭邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩ふ疑�長空間”的共生邏輯。這當(dāng)中的差異在于前者將企業(yè)放在中心，考慮如何戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，而后者將顧客放在中心，尋求與顧客共生的廣闊空間。所以美團(tuán)王興有句名言：企業(yè)競爭的終局是競合。

數(shù)字化時(shí)代帶來的最大挑戰(zhàn)并不是數(shù)字技術(shù)本身，甚至不是因數(shù)字技術(shù)而推動(dòng)的協(xié)同共生的商業(yè)關(guān)系，而是我們能否轉(zhuǎn)換一貫的認(rèn)知框架，由此發(fā)展出一套區(qū)別于以往的戰(zhàn)略邏輯。在這套邏輯中，顧客成為考慮所有問題的出發(fā)點(diǎn)，在數(shù)字化時(shí)代中，顧客成為解開戰(zhàn)略選擇謎題的唯一鑰匙。

2025，從“心”出發(fā)，所有企業(yè)不妨問一下自己下面兩個(gè)問題，考察自己對(duì)于顧客需求的理解，從而選擇不同的行動(dòng)路徑。

1、你知道顧客的期望是什么嗎？

對(duì)這個(gè)問題的回答能反映企業(yè)對(duì)顧客已有需求的洞察與洞見。并不是每個(gè)企業(yè)都能夠清楚地知道顧客的期望是什么，這是因?yàn)槠髽I(yè)往往沿著自身既有的軌跡去開發(fā)升級(jí)新產(chǎn)品和服務(wù)，而這些升級(jí)未必是顧客最期待的方向。

要知道顧客的期待是什么，企業(yè)需要建立全面了解顧客的體系：將每一個(gè)與顧客的觸點(diǎn)都轉(zhuǎn)化為信息搜集與傳遞的起點(diǎn)，同時(shí)在組織內(nèi)部將從不同觸點(diǎn)獲得的信息進(jìn)行整合統(tǒng)一，進(jìn)而持續(xù)、系統(tǒng)地監(jiān)測(cè)顧客需求的變化。這樣，企業(yè)才能夠保持對(duì)顧客需求的敏感和響應(yīng)。

2、你能給顧客帶來想象嗎？

這個(gè)問題考察的是企業(yè)對(duì)顧客潛在需求的預(yù)見和影響能力。喬布斯說過：“消費(fèi)者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西。”這說明洞察消費(fèi)者需求的方式不只有一種，除了直接詢問和搜集信息外，還可以依靠直覺和預(yù)判。

有的企業(yè)更擅長后者，也就是給顧客帶來超乎想象、令人尖叫的產(chǎn)品和體驗(yàn)。這要求企業(yè)具有非同一般的遠(yuǎn)見、與顧客群體的深度共鳴以及對(duì)顧客巨大的影響力。

以上兩個(gè)問題拷問的是企業(yè)對(duì)顧客需求的一般態(tài)度。也就是說，通常而言，公司是更傾向于調(diào)查分析顧客的已有（而未被滿足）的需求，還是感知和引領(lǐng)顧客的潛在需求？這些問題的答案將在很大程度上決定企業(yè)2025年的行動(dòng)方向。

綜上所述，有不少人說，2025年必定是一個(gè)充滿不確定性的一年，特朗普的上臺(tái)會(huì)讓2025年所處的局面會(huì)讓更多人焦慮。但是，如果我們把視線放長一點(diǎn)，2025每一步都會(huì)像即將過去的2024一樣，機(jī)遇與挑戰(zhàn)，挫折與成長，交替或同時(shí)出現(xiàn)。說到底，這是個(gè)價(jià)值回歸的年代。在當(dāng)前這種市場(chǎng)情況下，我們更應(yīng)該努力尋找符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的價(jià)值增長，關(guān)注企業(yè)內(nèi)生的價(jià)值增長，全心全意聚焦于服務(wù)顧客，在無意識(shí)下把顧客體驗(yàn)做到極致，最大程度地挖掘顧客的價(jià)值。

祝2025，大家安好。