出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/薇薇

在上世紀90年代初，在原來百貨的基礎上，出現了商超、大賣場，一直到90年代末的購物中心，商業的不斷演進奠定了今天模樣的基石。如1991年，聯華超市開始步入人們的眼簾，1995年家樂福入華，隨后1996年沃爾瑪也到來，大賣場以國人不曾見過的商業姿態進入了生活的日常，人們生活的品質也應其得以重構。

不過，回頭望去，大賣場和商超，真的是一樣的商業定位和運營邏輯嗎？這個基本的認知在從業者的領域內是否扎實？這影響著商業精細化運營的一個重要分支的質量。

1、兩者面積的不同本質是運營邏輯的不同

直觀來講，大賣場的體量一般較為龐大，8000到10000平方米是常態，10000平方米以上也很正常。但商超就小很多，4000平方米左右是一個標準的面積。

為何有這種不同，僅僅是因為SKU多少的不同導致的嗎？

運營邏輯不同之一：

大賣場自身的經營面積其實并非是全部租用面積，存在相當的“外租”區域，實質上外租區域是大賣場當了“二房東”，也就是大賣場從商管公司手中租用了整體面積，而又把其中的一部分租賃出去，這個過程體現在租賃合同的條款中。大賣場之所以把這個租賃權利要在租賃合同中予以確認是因為需要“貼補”其經營的利潤；而商管公司之所以同意是因為一來可以去化較大的租賃面積，二來那時大賣場比較強勢。

由此帶來兩個問題，

第一，外租區域是租金優先，其業態與商場經營的業態是否相“沖”那就不管了；

第二，外租區域一旦在經營上發生問題，商場的運營部門通常不能直接干預，因為外租區域租戶與商場之間沒有租賃關系，需要通過大賣場“轉”。

因此，商管公司盡管“不情愿”，也“不得不”這么干。

商超不同，直接的租賃面積就是經營面積，全部用于商超自身的業態布局并納入管理之中，商管公司一般把不得二次出租作為前置條件寫到租賃合同的條款中。當然，也有例外，有些商超還存在外租區域，我們寧可把這稱之為“遺留”痕跡。

這種面積上的差異，本質上是零售業從工業文明向數字文明的躍遷。大賣場的衰落不是物理空間的萎縮，而是以面積為中心的商業邏輯的坍塌。

大賣場是“擺貨”邏輯，即出售的貨品需要擺上貨架予以陳列，甚至于在通道上也需要擺上花車，插上標簽，寫著“店長推薦”四個大字，因此需要較大的面積；

商超是門票邏輯，你可以在移動端發現“寶物”和下單，也可以在到店選貨中，用“會籍”和“積分”體現你的“優越”，而會籍就是你預先購買的門票，因而不需要太大的面積。

因此，大賣場曾經引以為傲的20臺收銀機收銀線一字擺開，在自助掃碼購面前全部成為冗余成本。

運營邏輯不同之二：

講“效率”還是講逗留

大賣場擺貨邏輯的一大基礎是，顧客在賣場里要有足夠的逗留時間以提高轉化率，所謂“一站式”購物，大都是以品類的多樣性來體現的，而經營時間的長短也是因為需要適應不同年齡的群組而設定的。因此，大賣場都是較早開門較晚關門（與商場開閉店時間不同步），需要設置獨立通道。

商超通常冠以“生鮮”二字，講究品質的優良，冷鏈的完備。而手機等移動端選貨和購物包括支付，成為其標配，講究的是效率。

因而，同處于電商沖擊的時代，哪個受影響更大，不言自明。 

2、兩者經營內容的不同本質也是經營邏輯的不同。

先講一個案例。

筆者最近因一個內訓而去了青海省的西寧市，這是個以出產高品質牛羊肉為特色的城市。

在酒店用早餐時，發現沒有鮮牛奶，而后與當地為其授課的商業企業交流時提出了這一問題，這里難道不飼養奶牛嗎？

實際的狀況有二，

第一，是還沒有這個喝鮮牛奶的生活習慣；

第二，是沒有冷鏈保障。

這兩個在高等級城市中非但不是問題，而且成為標準。

從中看出，商超的發展前景，僅僅是“生鮮”二字，還有多少文章可做，生鮮超市是大有前景的。同時，商超的生鮮兩字代表著生活品質，與這個時代的進步同拍。筆者一再宣揚，所謂生活的品質，在吃這點上，是以生鮮品的占比來標志的。

這個案例凸顯了大賣場和商超的經營內容，隨市場定位而改變，更隨時代發展而呈現分化，導致趨勢的分叉。

首先，何謂大賣場？在英語中是以mart來表達的，如沃爾瑪，就是Walmart；

商超呢？Supermarket

這個不同不僅是翻譯上的差異，其實是經營本質的不同。從定位、SKU數量，到經營導向，完全是各取所需。

筆者把兩者的經營邏輯歸納如下：

在國內電商日益強大，滲透率日漸奇高，支付手段日漸豐富的年代，大賣場的格局受到了極大的沖擊，這在某種程度上解釋了如家樂福，以及曾經顯赫一時的樂購（Tesco）等，為何敗下陣來的根本原因。

其次，商超的發展方向也在其中被點明了。

一是生鮮品的占有比例：

通常在商超中，不是以“大而全（高SKU數）”為特征的，而是以生鮮品的占比為優勢的，可以達到70-80%，每日必須（新鮮）和即時性是吸引消費者的兩個主要點，這是生活品質。

二是高的復購率：

生鮮品的購買是高頻的，這個動機導致了必然的復購率的高企，有了目的性消費，隨機消費的機會也就孕育產生了。

三是自有品牌的發展：

第一，商超生鮮占比高（70-80%），但生鮮毛利率僅10-20%，需通過高毛利品類補充利潤。自有品牌通常比同類品牌商品毛利率高10-15%（例如盒馬自有品牌毛利率約35%）。

第二，建立起強的供應鏈，與其他商超形成區隔。

自有品牌是商超的“第二增長曲線”

四是形成消費者粘性：

從“交易關系”到“信任綁定”。因商超品牌而形成購買習慣，因信任其銷售品牌而綁定購買行為。這在胖東來的超市和其銷售的品牌形成了“代購”的奇觀中，體現得淋漓盡致。

這么說來，大賣場就沒有出路了嗎？

沃爾瑪的“山姆會員店”和Costco給了答案。

這兩個品牌有幾個顯著特征，

第一，收會員費。會員費不僅僅是售前收入，按Costco和山姆會員店數據，分別達到了利潤的85%以上和10億數量級；而且從消費心理來說，是強勾連，因為消費者在支付了會員費后，總有要把這筆錢“掙回來”的驅動。所以，這是體現商業不是便宜，而是讓消費者覺得賺了便宜的高營銷策略的真諦。

第二，商品質量。任何消費是以高的、穩定的商品質量為前提的，這具有一票否決的效應。山姆會員店穩定的商品（特別是食品）質量，是具有好口碑的。

第三，售后保障。任何一個企業，特別是大賣場和商超，銷售的是高頻度購買的商品，一旦服務質量出了問題，迅速、合理，有規矩、有人情的處理，是維持其品牌的不二選擇。胖東來最近的商品褪色問題的處理，以及之前所有的有關商品質量問題的投訴處理，堪稱教科書般的經典，這與某些大的電商平臺往往是推卸責任、沒有標準和常識的處理，形成了天壤之別。

所以，大賣場的出路是，以線下體驗建立信任，以即時服務對抗電商的時效，以社區粘性抵御流量成本的上升為出發點和歸宿點的。

3、便利店是商超經營邏輯在即時消費領域的延伸。

便利店的出現很早，自1992年，日本7-Eleven便利店以特許經營的方式進入中國市場，首先在深圳開設了第一家門店以來，如今各種品牌的便利店總數已經超過了10萬家，今年市場規模預計將達到1.2萬億元人民幣，年復合增長率保持在12%以上。

便利店出生以來就是以獨立的商業業態呈現在市場上的，不過在即時消費流行的當下，便利店有趨向商超的樣子了，也開始售賣蔬菜、生鮮品了，只是規模上與商超相比差一個等級。因此可以看出，便利店有成為小號的商超，商超成為一個大號的便利店的趨勢，因而其經營邏輯與商超日漸趨同。所以，在研究大賣場、商超經營邏輯時，需要對于便利店加以關注。

首先是便利店的經營定位。

若把大賣場、商超、便利店放在一起，可以看出在起初定位時是有明顯差異的：

不過，在三個經營形態中，對便利店的重視程度一直弱于大賣場和商超，無論是銷售額和體量，總是一種可有可無若即若離的感覺。當把商業所有的形態歸在一起時，便利店的地位更是排在了末尾。

有一家在國內很有名的企業，在商業領域內獨占鰲頭，商業的三種經營形態（城市中心型、區域中心型、社區型）都有相當知名的品牌，甚至于這三種形態的定義都是來自于這家企業，其他企業也是步其后塵。

這家企業也有商超和便利店，而且商超品牌也是高檔生鮮超市的代表，不過其便利店的品牌影響力就遠不如7-Eleven和全家了。

當然，就這家企業而言，便利店只是其商業版圖中很小的一塊，是否真的排在末尾需要與他們確認，不過，就其經營能力、資源豐富程度，若想在便利店領域占有龍頭地位，相信是稍微發力就可以做到的。

需要看到，商業在當下的情勢中，有兩個發展的趨勢：

第一，社區商業的蓬勃發展；

第二，即時消費的強大魔力。

而滿足以上的商業需求，本質上，商超供應鏈的強大和便利店高周轉的經營邏輯，是商業哪怕在驚濤駭浪中也能存活且存活地很好的依據。某種程度上說，需要與商超一樣來看待便利店的經營邏輯。

其次是即時消費的發展趨勢。

根據麥肯錫數據，全球即時零售市場規模已突破5000億美元，年增速超20%，其中中國、東南亞等新興市場增速領先（中國即時零售2023年規模達1.2萬億元，占社零總額約3%）。

作為即時消費重要的一環，便利店今后只會朝著數量和質量齊齊增長的方向發展。

從數據上看，就市場飽和度而言，日本每2240人擁有一家便利店，中國一線城市（如上海）達到3000人/店，三四線城市仍存在2-3倍發展空間（中國連鎖經營協會數據）。

隨著社區商業的更臻完善，更具“煙火氣”，在這個家門口的商業中，便利店是占據相當位置的。因而，如果再把便利店放在一個無足輕重的位置，那將喪失商業的一塊重要領地。

前面所說的那家企業的例子，體現出來的落差本質上是系統性能力的差距。

當7-Eleven和全家將便利店視為一門需要精細化運營的獨立生意時，若仍將其僅作為零售業務的補充角色，則局面依舊，且在商業思維上不具有前瞻的能力。

不過我們欣喜地看到，前面所述的這家便利店品牌在2024年底啟動了50家門店的全面升級，涉及生鮮經營、商品結構、賣場環境、服務優化等多個方面，且統一了全國原料供應和食譜標準，優化了供應鏈管理，確保了商品品質的一致性。

把握住了趨勢，就是把握住了未來。

寫在最后

在中國國內的消費市場，今后純大賣場會日漸式微，倉儲式賣場隨中產起舞，生鮮超市會大行其道，而便利店也會日漸成熟。在經營邏輯上，要向先進的生鮮超市看齊。

注：本文是作者“精細化運營”系列第二篇

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