出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

2月27日，德弘資本(DCP Capital)通過(guò)要約人Paragon Shine Limited完成對(duì)高鑫零售78.70%股權(quán)的收購(gòu)，交易總額約103.605億港元(約96.7391億人民幣)。

此次收購(gòu)分為兩期支付：首期69.07億港元(約64.4927億人民幣)現(xiàn)金交割，剩余34.535億港元(約32.2464億人民幣)及每股0.20港元利息將在第二次付款日完成。這一動(dòng)作標(biāo)志著阿里巴巴時(shí)代的終結(jié)，也開(kāi)啟了高鑫零售自1998年成立以來(lái)第三次重大資本重組。

德弘資本的入主并非孤立事件。自2025年1月1日阿里巴巴宣布出售股權(quán)以來(lái)，市場(chǎng)便密切關(guān)注接盤(pán)者的戰(zhàn)略意圖。作為專注中國(guó)市場(chǎng)的私募基金，德弘資本過(guò)往在蒙牛、現(xiàn)代牧業(yè)等消費(fèi)領(lǐng)域的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，使其對(duì)實(shí)體零售的改造能力備受期待。

01

黃明端謝幕與華裕能時(shí)代的開(kāi)啟

伴隨股權(quán)交割完成，高鑫零售董事會(huì)迎來(lái)重大調(diào)整：

1、創(chuàng)始人退場(chǎng)：黃明端辭任董事會(huì)主席及提名委員會(huì)職務(wù)，僅保留非執(zhí)行董事身份至首個(gè)截止日期。這位曾帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)登頂中國(guó)商超之巔的零售教父，最終未能扭轉(zhuǎn)電商沖擊下的頹勢(shì)。

2、德弘系全面接棒：華裕能出任董事會(huì)主席，王冠男、梅夢(mèng)雪加入非執(zhí)行董事團(tuán)隊(duì)。三人均來(lái)自德弘資本核心層，其中華裕能作為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，曾在KKR主導(dǎo)過(guò)青島海爾、現(xiàn)代牧業(yè)等經(jīng)典案例，其“投后價(jià)值創(chuàng)造”理念備受關(guān)注。

值得注意的是，新任董事會(huì)成員均不領(lǐng)取董事酬金，服務(wù)期限鎖定三年，這種“零薪酬+長(zhǎng)期綁定”模式，既彰顯資本方深度介入經(jīng)營(yíng)的決心，也暗含業(yè)績(jī)對(duì)賭的潛在壓力。對(duì)于德弘資本來(lái)說(shuō)，他們希望通過(guò)這種方式，激勵(lì)董事會(huì)成員更加努力地工作，為高鑫零售的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。同時(shí)，也向市場(chǎng)傳遞了一個(gè)信號(hào)，即他們對(duì)高鑫零售的未來(lái)充滿信心，愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

然而，這種模式也帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，如果在未來(lái)三年內(nèi)高鑫零售的業(yè)績(jī)未能達(dá)到預(yù)期，董事會(huì)成員可能會(huì)面臨巨大的壓力，甚至可能影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

02

德弘資本的三重變革藍(lán)圖

從公開(kāi)信息及行業(yè)分析看，德弘資本對(duì)高鑫零售的改造將聚焦三個(gè)維度。這三個(gè)維度的改造計(jì)劃，是德弘資本基于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷和高鑫零售自身現(xiàn)狀的分析而制定的，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和前瞻性。

戰(zhàn)略重構(gòu)方面，計(jì)劃推動(dòng)大潤(rùn)發(fā)向“買(mǎi)手型、研發(fā)型品質(zhì)商品制造零售”轉(zhuǎn)型，建立自有品牌研發(fā)體系，開(kāi)發(fā)差異化商品組合，重構(gòu)供應(yīng)鏈體系。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中，消費(fèi)者對(duì)商品的品質(zhì)和個(gè)性化需求越來(lái)越高。大潤(rùn)發(fā)作為一家傳統(tǒng)的零售商，需要不斷創(chuàng)新和變革，才能滿足消費(fèi)者的需求。

向“買(mǎi)手型、研發(fā)型品質(zhì)商品制造零售”轉(zhuǎn)型，意味著大潤(rùn)發(fā)將從單純的商品銷售者轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐返难邪l(fā)者和制造者。通過(guò)建立自有品牌研發(fā)體系，可以開(kāi)發(fā)出具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的商品，提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。重構(gòu)供應(yīng)鏈體系，則可以降低采購(gòu)成本，提高商品的供應(yīng)效率，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

組織再造方面，將進(jìn)行業(yè)務(wù)單元重組，設(shè)立獨(dú)立商品開(kāi)發(fā)部門(mén)，分離采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)職能；變革激勵(lì)機(jī)制，可能引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃；升級(jí)人才結(jié)構(gòu)，預(yù)計(jì)將引進(jìn)快消品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析等跨界人才。

業(yè)務(wù)單元的重組可以使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加合理，提高運(yùn)營(yíng)效率。設(shè)立獨(dú)立商品開(kāi)發(fā)部門(mén)，可以加強(qiáng)對(duì)商品研發(fā)的投入和管理，提高商品的質(zhì)量和創(chuàng)新能力。分離采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)職能，可以使采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)更加專業(yè)化，提高企業(yè)的管理水平。變革激勵(lì)機(jī)制，引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提高員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。升級(jí)人才結(jié)構(gòu)，引進(jìn)跨界人才，可以為企業(yè)帶來(lái)新的理念和技術(shù)，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)智化破局方面，強(qiáng)調(diào)構(gòu)建“產(chǎn)、供、銷全價(jià)值鏈信息共享系統(tǒng)”，建立動(dòng)態(tài)需求預(yù)測(cè)模型，開(kāi)發(fā)供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)，搭建顧客行為分析中臺(tái)。

在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為一種必然趨勢(shì)。構(gòu)建“產(chǎn)、供、銷全價(jià)值鏈信息共享系統(tǒng)”，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的實(shí)時(shí)共享和流通，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和決策水平。建立動(dòng)態(tài)需求預(yù)測(cè)模型，可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，降低庫(kù)存成本。開(kāi)發(fā)供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)，可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作和溝通，提高供應(yīng)鏈的協(xié)同效率。搭建顧客行為分析中臺(tái)，可以深入了解顧客的需求和行為習(xí)慣，為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品研發(fā)提供有力支持。

03

轉(zhuǎn)型路上的三重挑戰(zhàn)

盡管戰(zhàn)略藍(lán)圖清晰，但實(shí)操層面仍面臨重大考驗(yàn)。在商業(yè)變革的道路上，每一項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施都不可能一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。

一是存量業(yè)務(wù)拖累。2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)坪效同比下降12%，高鑫零售超70%收入仍來(lái)自傳統(tǒng)門(mén)店。如何在改造過(guò)程中維持現(xiàn)金流平衡，成為首要難題。

二是組織慣性阻力。二十余年形成的采購(gòu)體系、區(qū)域管理模式存在強(qiáng)大路徑依賴。某區(qū)域采購(gòu)經(jīng)理透露："現(xiàn)有考核體系仍以銷售額為導(dǎo)向，新品開(kāi)發(fā)失敗成本完全由個(gè)人承擔(dān)。"

三是競(jìng)爭(zhēng)維度升維。山姆會(huì)員店、盒馬鮮生等新業(yè)態(tài)持續(xù)擴(kuò)張，其數(shù)字化能力、會(huì)員生態(tài)構(gòu)建已形成代際差距。德弘需要同時(shí)應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)商超沒(méi)落與新興業(yè)態(tài)擠壓的雙重壓力。

針對(duì)大潤(rùn)發(fā)完成要約收購(gòu)，經(jīng)營(yíng)能否迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)？資本市場(chǎng)對(duì)此也呈現(xiàn)明顯的觀點(diǎn)分化：

樂(lè)觀派認(rèn)為德弘資本在蒙牛案例中展現(xiàn)的“戰(zhàn)略聚焦+精益管理”能力可復(fù)制，高鑫零售全國(guó)500余家門(mén)店網(wǎng)絡(luò)仍具渠道價(jià)值，中國(guó)家庭食品消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。蒙牛在德弘資本的幫助下，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

樂(lè)觀派相信，德弘資本可以將在蒙牛的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到高鑫零售，通過(guò)戰(zhàn)略聚焦和精益管理，幫助高鑫零售實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。高鑫零售全國(guó)500余家門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，是其重要的渠道資源。這些門(mén)店分布在全國(guó)各地，可以為消費(fèi)者提供便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，也可以為企業(yè)的產(chǎn)品銷售和品牌推廣提供有力支持。中國(guó)家庭食品消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，為高鑫零售的發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)空間。隨著消費(fèi)者對(duì)食品品質(zhì)和安全的要求越來(lái)越高，高鑫零售可以通過(guò)開(kāi)發(fā)高品質(zhì)的自有品牌商品，滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

謹(jǐn)慎派則指出，零售業(yè)改造周期長(zhǎng)(通常需要3-5年)，與基金存續(xù)期存在矛盾，實(shí)體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率不足30%，當(dāng)前估值已反映部分預(yù)期，存在“利好出盡”風(fēng)險(xiǎn)。

零售業(yè)的改造是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)方面，需要大量的時(shí)間和資金投入。而基金通常有一定的存續(xù)期，需要在一定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。如果零售業(yè)改造周期過(guò)長(zhǎng)，可能會(huì)與基金存續(xù)期存在矛盾，影響基金的投資收益。實(shí)體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率較低，說(shuō)明數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)。當(dāng)前高鑫零售的估值可能已經(jīng)反映了部分市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)發(fā)展的預(yù)期，如果在未來(lái)的發(fā)展中不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致股價(jià)下跌。

判斷高鑫零售經(jīng)營(yíng)能否好轉(zhuǎn)，需重點(diǎn)關(guān)注自有品牌占比、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、數(shù)字化投入占比、會(huì)員貢獻(xiàn)率、同店人效變化等五大關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)從不同的角度反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展?jié)摿ΑＷ杂衅放普急鹊奶岣撸梢苑从称髽I(yè)的品牌建設(shè)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的縮短，可以提高企業(yè)的資金使用效率，降低庫(kù)存成本。數(shù)字化投入占比的增加，可以反映企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視程度和投入力度。會(huì)員貢獻(xiàn)率的提高，可以反映企業(yè)的會(huì)員管理能力和客戶忠誠(chéng)度。同店人效變化可以反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和員工的工作積極性。

寫(xiě)在最后

德弘資本的入主，恰逢中國(guó)零售業(yè)第四次變革浪潮。相較于前三次(百貨崛起、連鎖擴(kuò)張、電商革命)，本輪變革更強(qiáng)調(diào)“供應(yīng)鏈掌控力×數(shù)據(jù)洞察力×場(chǎng)景創(chuàng)新力”的三維競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于擁有實(shí)體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)但轉(zhuǎn)型滯后的大潤(rùn)發(fā)而言，未來(lái)24個(gè)月將是決定命運(yùn)的關(guān)鍵期。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，大潤(rùn)發(fā)需要抓住機(jī)遇，加快轉(zhuǎn)型步伐，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。如果能在商品開(kāi)發(fā)、組織激活、數(shù)字基建三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)取得突破，大潤(rùn)發(fā)可能會(huì)重寫(xiě)中國(guó)零售格局，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)零售商向新零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。

然而，如果陷入“改而不革”的困境，只是表面上進(jìn)行一些改革，而沒(méi)有真正觸及到企業(yè)的核心問(wèn)題，大潤(rùn)發(fā)恐難逃被二次轉(zhuǎn)手的宿命。在商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，不進(jìn)則退，只有不斷創(chuàng)新和變革，才能在市場(chǎng)中立足和發(fā)展。高鑫零售的未來(lái)充滿了不確定性，我們拭目以待。