出品/零售商業(yè)評論

永輝超市，開始進(jìn)入了名創(chuàng)優(yōu)品系全面掌舵的“葉國富改革周期”。

3月17日下午，永輝超市召開2025年第一次臨時股東大會：名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富正式掌舵改革領(lǐng)導(dǎo)小組，宣布年內(nèi)關(guān)閉250-350家門店，同時啟動200家門店調(diào)改計(jì)劃。

3月18日，東北永輝超市微信公眾號發(fā)布《永輝超市關(guān)于黑龍江、吉林地區(qū)門店閉店的說明與致歉》一文，稱永輝黑龍江、吉林共12家門店預(yù)計(jì)在今年4月18日停止經(jīng)營。與此同時，黑龍江當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)比優(yōu)特也發(fā)布公告稱，比優(yōu)特與永輝達(dá)成協(xié)議，承接永輝黑龍江、吉林共12家門店。

這場被稱為“中國商超史上最激進(jìn)改革”的背后，是永輝連續(xù)四年虧損的殘酷現(xiàn)實(shí)——2024年?duì)I收同比下滑約12%，預(yù)虧14億元，截至2024年三季度，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87%。曾經(jīng)的生鮮超市王者，正以壯士斷腕的姿態(tài)，試圖通過“胖東來模式”和名創(chuàng)優(yōu)品的資本加持，探索出一條破局路徑。

永輝“胖改”：刀刃向內(nèi)三重革命

2024年名創(chuàng)優(yōu)品斥資 63億元入主永輝超市，標(biāo)志著傳統(tǒng)商超與快時尚零售的基因重組正式啟動。

此前葉國富直言：“中國超市的唯一出路是胖東來模式，這是比Costco更適配本土市場的解法。”名創(chuàng)優(yōu)品與永輝在運(yùn)營方向上達(dá)成共識，以走胖東來模式調(diào)改的方針為第一前提。

永輝的變革源自中國零售業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查，2024年連鎖超市行業(yè)壓力顯著，57.4%的企業(yè)銷售額同比下降，永輝、家樂福等巨頭集體虧損。與之形成鮮明對比的是，胖東來以“日均坪效超行業(yè)均值3倍、員工滿意度95%”的數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了“品質(zhì)+服務(wù)”模式的生命力，為傳統(tǒng)商超指明了一條差異化突圍路徑。

永輝超市改革的具體動作，首先是供應(yīng)鏈的“斷舍離”。

此前在鄭州龍湖錦藝城店，上演了一場“SKU大清洗”，8243個單品被淘汰，13936個新商品進(jìn)駐，其中90%為胖東來DL系列爆品。這背后是永輝供應(yīng)鏈體系的深度重構(gòu)——一改過去依賴KA（關(guān)鍵客戶）供應(yīng)商的模式，砍掉60%的中間商，轉(zhuǎn)而與200家核心供應(yīng)商推行“裸價直采”降低15%采購成本，進(jìn)口商品占比提升至20%。

更激進(jìn)的動作在自有品牌端，計(jì)劃2025年上架60款新品，并孵化10個年銷過億的“超級大單品”。在鄭州試點(diǎn)門店，一款對標(biāo)山姆的29.9元/公斤黑豬肉，首月即賣出15萬份，驗(yàn)證了爆品邏輯的可能性。

其次是場景和服務(wù)的重塑。

永輝將主力店型從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡的社區(qū)店，SKU從3萬+銳減至8000個。走進(jìn)改造后的永輝綠標(biāo)店，曾經(jīng)的“倉儲式迷宮”已蛻變?yōu)?000平米的社區(qū)生活中心。生鮮區(qū)的水產(chǎn)區(qū)不再是腥味撲鼻的“海鮮墳場”，而是采用日清模式的“活鮮劇場”，每天三次定時打折的清貨策略讓損耗率從8%降至3.5%。

在熟食區(qū)，現(xiàn)烤面包的香氣與現(xiàn)炒小菜的鍋氣交織，試吃臺上的每一塊樣品都嚴(yán)格遵循3毫米厚度標(biāo)準(zhǔn)——這種近乎偏執(zhí)的細(xì)節(jié)管控，讓永輝的“社區(qū)廚房”定位逐漸清晰。

更深層的變革在員工端。當(dāng)一線理貨員的月薪從3500元漲至5500元，工作時長從12小時壓縮至8小時后，鄭州門店的員工離職率顯著降低。2025年2月，永輝向調(diào)改門店超過8000名員工發(fā)放1139萬元分紅，更讓每個參與改革的員工真切感受到“合伙人制”的溫度。

這種人性化管理帶來的服務(wù)提升，體現(xiàn)在調(diào)改后試點(diǎn)門店客流量和銷售額顯著提升，顧客口碑改善，印證了胖東來“員工幸福度決定顧客滿意度”的底層邏輯。

還有數(shù)字化“隱形戰(zhàn)場”，從千店一面到千店千面。通過會員數(shù)據(jù)分析與“一店一策”調(diào)改策略，永輝聚焦高線城市核心商圈，推動門店差異化運(yùn)營。比如鄭州信萬廣場店調(diào)改后進(jìn)口商品占比提升至20%以上，新增胖東來網(wǎng)紅商品專區(qū)，首日銷售額增長13.9倍。北京房山印象城店客單價翻倍至160元，年輕客群占比顯著增加。這一模式驗(yàn)證了數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)運(yùn)營能力。

冰火兩重天的調(diào)改成效

調(diào)改半年后，永輝交出了一份充滿矛盾的成績單。 根據(jù)其三季度報中，永輝超市披露，已完成調(diào)改門店10家，其中自主調(diào)改7家，調(diào)改門店?duì)I收均有較大幅度的增長。

鄭州信萬廣場店開業(yè)首日銷售額達(dá)188萬元（較調(diào)改前增長13.9倍）；北京房山印象城店首周銷售額1157萬元，日均165萬元（較調(diào)改前提升近5倍），并帶動所在商場客流增長150%；調(diào)改門店商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，烘焙與熟食區(qū)成為客流增長引擎，部分門店客單價提升超100%。更令人矚目的是會員黏性和復(fù)購率顯著提升，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

但光鮮數(shù)據(jù)難掩隱憂。單店改造成本超800萬元，2024年永輝調(diào)改的41家門店累計(jì)投入超3.28億元，前三季度經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額同比縮水29.7%。比如北京房山印象城店調(diào)改后首周銷售額達(dá)1157萬元，但改造成本高昂，導(dǎo)致短期內(nèi)現(xiàn)金流壓力顯著。管理層震蕩也加劇了外界擔(dān)憂。這種搖擺不定，正在消耗來之不易的改革動能。更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自外部，山姆會員店在二線城市的加速下沉，盒馬鮮生“500平米小店”的攻城略地，都在擠壓永輝的生存空間。

“在實(shí)體零售行業(yè)整體承壓的背景下，胖東來模式在商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、員工幸福度方面都很值得學(xué)習(xí)。而永輝超市目前的千店規(guī)模和市場基礎(chǔ)，疊加名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈資源的協(xié)同賦能。永輝超市要構(gòu)建綜合競爭力，這是基于實(shí)體零售基因的系統(tǒng)性變革。”業(yè)內(nèi)人士向我們表示。

名創(chuàng)永輝，如何協(xié)同破局？

當(dāng)葉國富提出“將永輝打造成中國版山姆+胖東來”時，這場跨界聯(lián)姻的戰(zhàn)略邏輯已經(jīng)清晰。名創(chuàng)優(yōu)品帶來的不僅是62.7億元資金，更是1400家核心供應(yīng)商資源、全球設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和“極致性價比”的運(yùn)營基因。

葉國富的“三大變革”也直指行業(yè)頑疾。首先組織變革，大力推動精簡高效的組織架構(gòu)，將四級匯報架構(gòu)壓縮至三級，總部決策效率提升40%。

其次運(yùn)營變革，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“單店盈利模型”，關(guān)閉虧損門店釋放8億元年化成本；繼續(xù)推動胖東來門店調(diào)改經(jīng)營模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運(yùn)營能力。

最重要的則是供應(yīng)鏈變革，大力推動裸價直采和自有品牌，去掉中間商，保留一線品牌和特色產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的經(jīng)營能力。通過“裸價直采”將采購成本降低15%，同時將核心供應(yīng)商數(shù)量從2300家精簡至800家。

比如針對打造自有品牌，葉國富表示，2025年，永輝計(jì)劃上架60支自有品牌的新品，并孵化出至少10支銷售額超1億元的超級戰(zhàn)略大單品，預(yù)計(jì)通過3-5年的供應(yīng)鏈生態(tài)建設(shè)，推動永輝超市自有品牌銷售額占比達(dá)到公司整體銷售額的40%。目前，永輝超市調(diào)改店中自有品牌銷售占比為5%-15%。

根據(jù)此前中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，盡管國內(nèi)自有品牌相對啟動較晚，但是發(fā)展迅猛，中國超市TOP100企業(yè)的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢，2022年已經(jīng)達(dá)到5%。這個數(shù)據(jù)還在增長。

而從商家端看，以山姆和Costco為代表的外資零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域很早就有布局。山姆自有品牌的銷售占比達(dá)30%左右。國內(nèi)多個零售企業(yè)爭相也布局自有品牌，比如盒馬、胖東來等。

我們洞察到，自有品牌關(guān)注度越來越高。自有品牌的核心是高質(zhì)價比和差異化商品，它對零售商是從市場預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈支撐到終端動銷能力的全盤考驗(yàn)。對于頭部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商業(yè)周期，也具有很強(qiáng)的市場競爭力。

轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵還在于平衡。既要在烘焙、熟食等體驗(yàn)型品類加大投入，又需嚴(yán)格控制SKU數(shù)量至8000-10000支；既要維持“優(yōu)質(zhì)平價”定位，又要避免陷入價格戰(zhàn)泥潭。正如葉國富所言：“我們要卷品質(zhì)、卷創(chuàng)新，但絕不卷價格。”

目前看，永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組的成立，將在整合資源、協(xié)調(diào)各方、推動創(chuàng)新等方面發(fā)揮關(guān)鍵作用，名創(chuàng)優(yōu)品的全球供應(yīng)鏈敏捷性與永輝深耕本土市場的毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，在供應(yīng)鏈整合、自有品牌打造、數(shù)字化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)突破。

"永輝的自我革命，本質(zhì)是傳統(tǒng)商超價值鏈條的重構(gòu)。" 「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，這場改革正在驗(yàn)證三個關(guān)鍵命題：供應(yīng)鏈效率能否支撐40%自有品牌目標(biāo)？組織變革能否激活15萬員工創(chuàng)造力？場景創(chuàng)新能否抵御新零售物種沖擊？

麥肯錫預(yù)測，到2027年能完成"供應(yīng)鏈重塑+場景創(chuàng)新+組織再造"三重變革的商超企業(yè)，將掌握65%的社區(qū)零售市場份額。永輝的200家調(diào)改門店如同200個實(shí)驗(yàn)樣本，其試錯經(jīng)驗(yàn)或?qū)橹袊闶蹣I(yè)蹚出一條轉(zhuǎn)型通路。