出品/即時劉說 

撰文/劉老實

清明時節前，《財經故事薈》報道，美團旗下即時零售業務“小象超市”計劃重啟線下門店，首批選址北京、杭州、廣州和深圳，目標5月開出首店，目前正在招聘項目工程經理。

而這距離美團上一次大規模布局線下實體店已悄然過去五年。此次重啟，不僅僅是簡單的業務回歸，更是美團在本地零售戰場上歷經挫折后的自我救贖與戰略升級。

前世：生鮮戰場的血色黃昏

2017年，互聯網行業的競爭格局發生了深刻變化，電商領域的競爭日趨激烈，線上流量紅利逐漸消退。在這樣的大背景下，美團敏銳地察覺到新零售領域蘊含的巨大潛力，成立了大零售事業群，試圖以生鮮為突破口切入新零售市場。生鮮作為高頻剛需的消費品類，具有龐大的市場規模和穩定的客戶群體，被視為新零售的重要戰場。

2018年5月，首家“小象生鮮”在北京方莊開業，面積達2000平方米，主打“生鮮+餐飲+即時配送”模式。店內設有開放式廚房、鮮活水產區，承諾30分鐘送達。這一模式融合了線上線下的優勢，旨在為消費者提供一站式的生鮮購物體驗。隨后，無錫、常州等地的門店相繼開業，單店面積甚至擴展至2000平方米以上，并計劃2019年擴張至50家店。美團試圖通過大規模的門店布局，迅速占領市場份額，成為生鮮新零售領域的領導者。

然而，理想很豐滿，現實很骨感。高昂的運營成本與場景錯位讓這一模式迅速崩塌。以北京方莊店為例，日均客流量不足2000人，卻需承擔每月200萬元的租金、人力及冷鏈成本，相當于每天需賣出2500單客單價80元的商品方能保本，實際銷售卻遠未達標。在當時的市場環境下，生鮮新零售的概念雖然新穎，但消費者的接受程度和消費習慣尚未完全形成，導致門店的客流量和銷售額難以達到預期。

生鮮品類的高損耗率成為致命短板。早期美團缺乏規模化集采能力。生鮮產品的保鮮期短、易損耗，對冷鏈物流和倉儲管理的要求極高。美團在初期缺乏成熟的供應鏈體系和冷鏈物流能力，無法有效控制生鮮產品的損耗率，導致運營成本大幅增加。

此外，大店模式與即時配送需求存在根本性矛盾。消費者更傾向于“即點即達”，而非專程驅車前往大型門店。這種“快需求”與“慢場景”的撕裂，最終導致 2019 年小象生鮮大規模關店，僅保留北京兩家門店，并于2020年將業務整合至“美團買菜”。

關停大店后，美團轉向前置倉模式，以300-500平方米的小型倉儲站點覆蓋社區，通過集約化配送降低履約成本。前置倉模式將倉庫設置在離消費者更近的地方，能夠實現更快的配送速度，滿足消費者“即點即達”的需求。同時，小型倉儲站點的租金和運營成本相對較低，有助于降低企業的運營成本。

2023年12月，“美團買菜”升級為“小象超市”，商品種類從生鮮擴展至1萬多種，涵蓋日用品、美妝等13大品類，并推出自有品牌“象優選”“象劃算”。這一階段，美團依托即時配送網絡與供應鏈優化，逐步在即時零售領域站穩腳跟，為今日的線下重啟埋下伏筆。通過不斷優化供應鏈和提升配送效率，美團能夠更好地滿足消費者的多樣化需求，提高用戶體驗和忠誠度。

中國零售渠道正經歷“小型化”與“社區化”轉型。數據顯示，2025年社區店在現代零售渠道中的占比升至52%，較2020年增長6個百分點；下沉市場的小型超市銷售額增幅超10%。隨著城市化進程的加快和消費者生活節奏的提高，消費者對購物的便利性和性價比提出了更高的要求。社區店貼近消費者的生活，能夠提供更加便捷的購物體驗，因此受到越來越多消費者的青睞。

消費者對便利性與性價比的雙重需求催生折扣零售熱潮，例如奧樂齊、盒馬NB等通過精簡SKU、規模化采購實現高周轉。折扣零售通過降低商品價格，吸引消費者購買，同時通過規模化采購和精簡SKU等方式，降低運營成本，提高企業的盈利能力。

美團此次重啟線下店，正是瞄準這一趨勢，以“社區折扣店”業態對標盒馬NB，聚焦尾貨、長保質期商品，通過供應鏈優化降低成本。社區折扣店模式能夠更好地滿足消費者對性價比和便利性的需求，同時也符合零售渠道“小型化”與“社區化”的轉型趨勢。

美團的線下回歸并非孤立行動，而是其“零售+科技”戰略的關鍵一環。線上線下一體化是美團的重要戰略方向。通過“小象超市+閃購+優選”組合，覆蓋高時效生鮮、本地商超及下沉市場。線下店可作為前置倉補充，支持“到店自提”或“30分鐘配送”，增強用戶體驗。線上線下一體化能夠實現資源共享和優勢互補，提高企業的運營效率和競爭力。

技術賦能也是美團線下回歸的重要支撐。2024年，美團研發投入達211億元，AI大模型應用于選址、庫存管理及配送路徑優化，無人機累計完成45萬單配送，自動配送車突破491萬單。技術紅利為線下運營降本增效提供可能。通過運用先進的技術手段，美團能夠實現更加精準的選址和庫存管理，優化配送路徑，提高配送效率，降低運營成本。

騎手網絡復用是美團的獨特優勢。依托近800萬騎手資源，美團可實現“線下揀貨+即時配送”的協同。2024年，美團為騎手投入14億元職業傷害保障資金，并計劃2025年試點社保方案，平衡社會責任與成本控制。騎手網絡復用能夠提高配送效率，降低配送成本，同時也能夠為騎手提供更多的就業機會和保障。

吸取小象生鮮的教訓，美團此次采取謹慎試水策略。一方面，小型化門店。放棄2000平方米大店，轉向社區折扣小店，降低租金與運營壓力。社區折扣小店的面積相對較小，租金和運營成本較低，能夠降低企業的經營風險。

另一方面，供應鏈迭代。前期主推標品與尾貨，后期引入分級集采，復用美團優選、閃購的供應商資源，壓縮采購成本。通過優化供應鏈，美團能夠降低采購成本，提高商品的性價比。

此外，數據驅動運營。基于7.7億交易用戶畫像，精準匹配社區需求。例如，通過分析消費數據優化選品，提升高復購率商品占比。數據驅動運營能夠幫助美團更好地了解消費者的需求和偏好，實現精準營銷和選品，提高用戶體驗和忠誠度。

社區零售賽道已擁擠不堪。盒馬NB門店超200家，奧樂齊、山姆等外資品牌加速擴張，拼多多旗下“TEMU”亦在海外試水折扣店。美團需在價格戰中維持品質，例如凍品倉儲的溫控管理、尾貨的臨期標識等，避免重蹈早期高損耗率的覆轍。在激烈的市場競爭中，美團需要不斷提升自身的競爭力，提供優質的商品和服務，才能在市場中立足。

美團創始人王興在前不久的內部會議上提出三大方向：食雜零售、國際化與科技。線下店重啟正是“食雜零售”的核心落子，而中東外賣平臺Keeta的拓展（已覆蓋沙特主要城市）則為國際化積累經驗。技術層面，美團計劃2025年推出覆蓋全平臺的AI助手，并持續投入無人機配送，構建“本地生活超級平臺”。通過多元化的戰略布局和持續的技術投入，美團希望在本地零售市場中占據更大的份額，實現可持續發展。

美團線下店若成功，將創造新的就業場景。截至2024年，美團生態已支撐336萬活躍騎手就業，高頻騎手月均收入達6650-9344元。未來，門店運營、供應鏈管理等崗位或進一步擴大就業容量。此外，美團通過“明廚亮灶”“陽光廚房”等食安項目提升社會信任，為線下業態鋪路。美團的發展不僅能夠為消費者提供優質的商品和服務，還能夠為社會創造更多的就業機會，促進社會經濟的發展。

從“小象生鮮”的激進擴張到社區折扣店的謹慎重啟，美團的線下輪回印證了一個真理：零售的核心永遠是效率與需求的匹配。無論是生鮮大店的場景錯位，還是社區小店的全渠道協同，本質上都是對“人貨場”關系的重新解構。在即時零售與社區消費的雙重浪潮下，美團的自我救贖或許才剛剛開始。