出品/即時劉說

撰文/劉老實

4月15日，美團高調發布閃購獨立品牌宣傳視頻，宣稱“下一代購物方式——美團閃購”，并在此前已將“閃購”作為一級入口嵌入APP首頁，有傳言，近期也會獨立發布美團閃購APP。

這一動作被視為對京東外賣強勢入局的直接回擊。有趣的是，面對京東外賣的挑戰，美團選擇僅將即時零售的核心業務“閃購”獨立化，折射出其對零售市場的野心直指傳統電商的腹地。

這一戰略轉變的背后，是即時零售市場規模的高速增長與消費心智的深刻變遷。

據美團核心本地商業CEO王莆中透露，2024年美團閃購非餐飲品類日訂單突破1800萬單，而據美團相關數據顯示，其3C家電類訂單量甚至超過京東全站的40%。而京東外賣雖日均單量僅500萬（峰值），但其以“百億補貼+免傭金+騎手社保”的組合拳切入市場，直擊美團生態的痛點——商家高傭金、騎手保障不足、食品安全隱患。雙方高管的隔空喊話，表面是業務競爭，實則是兩種商業模式與物流體系的終極對決。

美團對京東的“不屑”，核心在于對后者大倉配體系的否定。京東以自建物流聞名，其“中心化”倉配網絡通過大規模計劃性調度實現高效次日達，但面對即時零售的碎片化需求，這一模式被質疑“笨重過時”。美團則以“去中心化”運力網絡見長：依托700萬騎手與算法調度，實現30分鐘內“萬物到家”。王莆中甚至嘲諷京東物流是“大而無當的倉配體系”，應被“掃進歷史垃圾堆”。

當然，劉老實認為小王總的這一論斷過于武斷。畢竟京東的供應鏈能力不容小覷：其大倉體系雖難以直接適配即時配送，卻在商品采購、庫存管理、品控等環節具備優勢。例如，京東采銷模式已實現單品供應鏈一體化，而美團閃電倉雖在品類擴張上迅猛，卻面臨自營與平臺業務協同的難題。更值得玩味的是，美團自身也在布局小象超市等自營業態，甚至嘗試線下門店，這與其對京東模式的批評形成微妙反差。

美團閃購的戰略野心不僅限于搶占線下零售的市場份額，更直指整個傳統電商市場。其核心邏輯在于，30分鐘極速送達的體驗更符合Z世代消費者的購物心智。Z世代（1995-2009年出生）占總人口不足20%，卻貢獻了40%的消費規模，且對配送速度的要求遠超其他年齡段。美團閃購通過“閃電倉”網絡（截至2024年超3萬個）和實時調度算法，將配送半徑壓縮至3-5公里，實現“萬物到家”的即時消費體驗。

盡管美團推出的視頻將“閃購”標榜為“下一代購物方式”，但其現階段仍難跳出“快”的單維競爭，即便小王總發起的輿論戰也重點強調“30分鐘送達”這一快的屬性。用戶調研顯示，超過50%的Z世代消費者希望當天甚至半天內收到商品，7%的消費者要求2小時內送達。美團閃購通過“30分鐘達”的承諾，成功搶占了這一市場空白。

從用戶視角看，即時零售確實解決了應急需求，但在“多、好、省”三個維度尚未突破。比如其品類的局限，美團閃購以超市便利、生鮮、3C為主，SKU豐富度遠不及傳統電商；比如成本難題，30分鐘配送需要高昂的運力成本，美團閃購2024年Q3日均單量1000萬仍處盈虧平衡邊緣，而京東外賣的百億補貼更被質疑不可持續；再比如體驗瓶頸，生鮮品類的標準化難題、家電配送的安裝服務缺失，均制約用戶體驗升級等等，這些都說明目前“閃購”所代表的即時零售模式現在標榜“下一代購物方式”還為時過早。起碼在當下，即時零售仍然是只是傳統零售的補充，而非顛覆。

美團對“閃購”品牌的獨占性命名，也暴露其構建行業話語權的野心。雖然“即時零售”與“閃購”雖都指向快速消費模式，但語義上存在本質差異。“即時零售”是寬泛的學術概念，強調零售服務的即時性，涵蓋多種要素；“閃購”則更口語化，聚焦消費體驗中的“極速”特性，更易被大眾理解和記憶。

憑借在即時零售領域的統治地位，美團年度交易用戶近3億，日均單量超千萬，將“閃購”與自身品牌深度綁定，通過多渠道宣傳和產品設計，實施概念壟斷。在消費者認知中，“閃購”逐漸等同于美團的即時配送服務，其他企業難以使用該詞。

當然這種壟斷有利有弊。積極方面，美團推動了市場培育和行業技術升級，同時閃購APP的推出也將直接讓“閃購”這個詞成為大眾對整個即時零售行業的認知；消極方面，造成行業概念混亂，中小企業因無法使用“閃購”需投入更多宣傳資源，增加競爭成本，還抑制了行業創新。當然歷史也已經證明了，任何試圖定義行業的嘗試都可能引發反噬：正如“外賣”一詞從未被美團壟斷，即時零售的終局更可能呈現多元業態并存。正如京東集團CEO許冉的論斷——“外賣市場足夠大，容得下多個平臺”——同樣適用于即時零售。

從競爭格局看，美團的威脅不僅來自京東。抖音本地生活業務的崛起已分流部分到店消費場景，而傳統商超如物美、大潤發通過自有平臺（如多點）強化即時配送能力，甚至山姆、盒馬等新零售玩家也在蠶食市場份額。美團或許更不愿意看到的是，那些寄生在美團旗下的閃電倉品牌方，更是對美團恨大于愛，有多少品牌都在暗自籌劃自建配送體系和私域，畢竟對閃電倉品牌方而言做寄生蟲是無法主宰自身命運的。

美團面臨的挑戰不僅來自外部競爭，還包括內部資源分配。餐飲外賣仍是美團的核心收入來源，美團即時配送峰值日均9800萬單，拋去非餐飲品類日訂單1800萬單，餐飲類日訂單則不低于8000萬單，遠遠超過閃購。如何平衡外賣與閃購的資源投入，避免內耗，也是美團管理層亟需解決的問題。

同時，我們也應該看到，以美團閃購為代表的即時零售若想真正成為“下一代購物方式”，需在多個層面實現突破。比如實現供應鏈深度融合，將履約能力與商品開發結合，例如定制化即時商品（如半成品菜、應急套裝）；比如場景化服務擴展，從“送商品”到“送服務”，整合家電維修、藥品咨詢等增值服務；比如技術創新驅動，真正通過AI預測需求、無人機配送降低人力成本，或利用AR技術實現“云逛店”體驗；再比如可持續發展模型，通過探索會員制、訂閱制等模式，減少對補貼的依賴，如Costco與山姆的付費會員體系。

值得警惕的是，任何商業模式的終極價值不在于速度，而在于創造不可替代的用戶價值。當消費者不再為“30分鐘送達”驚嘆時，即時零售必須回答一個更本質的問題：除了快，還能提供什么？或許正如劉強東邀請李斌體驗京東外賣所暗示的——這場戰役的勝負，最終取決于誰能將物流優勢轉化為全鏈路的體驗升級。

有人說：“零售的終局是即時零售”，劉老實個人認為這句話說的太滿了，即便在傳統電商野蠻增長時期，都不曾有人喊出這般口號，更何況生長于口罩時期，靠著突發事件而衍生出來，且還未真正形成體系的即時零售吶。

劉老實覺得，零售行業就從來不會有真正的“終局”，有的只是持續迭代的商業模式。即時零售的興起，本質是消費需求從“計劃性購物”向“即時性滿足”的遷移，但這并不意味著傳統電商或線下零售的消亡。

未來的零售圖景更可能呈現“三足鼎立”：傳統電商，滿足計劃性、高性價比需求；即時零售：覆蓋應急性、高時效場景；線下體驗：承載社交化、沉浸式消費。

美團閃購與京東外賣的對抗，不過是這場宏大敘事中的一章。真正的贏家，或許是那些既能深耕物流效率，又能超越速度桎梏，在商品、服務、體驗維度持續創新的企業。而行業的健康生態，必然依賴于多元競爭而非一家獨大——正如許冉所言，“寬廣賽道”容得下多個平臺，這才是商業文明進步的真正標志。