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撰文/王慧瑩

第21個阿里日，1：1復刻版的“湖畔小屋”在社交平臺上火了。

沙發桌椅一應俱全，洗手間門上的“倫敦”標簽與墻上的“發展是硬道理”標語，讓阿里人的思緒回到了1999年。

那一年，以馬云為核心的阿里“十八羅漢”擠在湖畔花園16幢1單元202室，琢磨著創立一家102年的公司。

視角拉回現在，湖畔小屋在阿里杭州西溪園區公開亮相，更為重要的意義在于站在湖畔小屋，阿里巴巴要回到最初的起點，重新出發。

阿里日的前兩天，高層已經釋放了相關信號。5月9日，阿里巴巴CEO吳泳銘在公司內網發帖，提出“回歸初心，重新創業”。

吳泳銘提到，“阿里巴巴必須放下過去的成績，回到創業初心，以創業者的心態，開啟一段全新征程。”

實際上，自“1+6+N”改革開始后，重新創業是阿里巴巴的高頻詞匯。在當下的市場競爭環境下，阿里希望自己能更敏捷，像創業公司一樣重新煥發活力。

從最新的成績來看，2025財年Q4（截至2025年3月31日止季度）財報顯示，阿里營收為人民幣2364.54億元，同比增長7%，歸屬于普通股股東的凈利潤為人民幣123.82億元。

電商和AI云的帶動下，阿里的整體業績不算差，但略遜市場預期。投行瑞銀表示，阿里巴巴2025財年第四季度業績整體收入及經調整EBITA均遜預期1%至2%。

資本市場用腳投了票。業績發布后，阿里股價下跌約8%，明顯跑輸大盤。根據大摩分析，阿里的股價下跌主要源于阿里云業務18%的增速，低于市場20%的預期。

市場在重估阿里巴巴的價值，阿里也在重新審視自己的戰略。

這次阿里日，在此前戰略聚焦和優先級重組的情況下，吳泳銘在內部信中表示，“接下來集團將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰役”。此外，阿里打通了各業務的內網權限，阿里各部門間的跨部門轉崗也將重新開放。

阿里的野心遠不如此，它希望自己更能打。

在“1+6+N”戰略實施后，阿里不斷調整策略，從分拆，到聚焦，再到如今的“拆墻”“飽和式”，本質是互聯網巨頭應對時代變革的適應性調整。這其中，規模與效率、創新與守成之間都需要平衡，而重新創業的路究竟要怎么走，也要阿里自己探路。

1、內網“拆墻”，阿里要推翻“1+6+N”？

什么是最適合阿里發展的路線？

這是阿里自“1+6+N”改革后一直在思考的問題，為此不惜變了又變。

2023年3月，在時任CEO張勇的意志下，阿里開啟了24年來最大的組織改革——“1+6+N”。當時阿里最重要的變化在于“分拆”，以此讓阿里變“小”。多項業務和集團擁有更大的自主權，激活大公司活力。

彼時，張勇希望通過這種方式，讓每個垂直業務都擁有完整的公司架構，能夠單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個，以提升各業務板塊的自主性與活力，應對復雜多變的市場格局。

市場的變化總是超乎想象。“1+6+N”戰略實施不到半年，阿里告別張勇時代，迎來吳泳銘時代，阿里這艘大船的航向也再次生變。

圖源：阿里巴巴官網

吳泳銘明確阿里的兩大戰略決心——用戶為先、AI驅動。一方面，吳泳銘左手管淘天，右手管云智能；另一方面，菜鳥、盒馬、阿里云的上市進程先后擱淺，阿里釋放了戰略融合的信號。

2024年11月21日，阿里巴巴成立了全新的電商事業群，將此前拆分的淘寶天貓集團、國際數字商業集團，以及1688、閑魚等電商資源重新整合，形成國內外全產業鏈覆蓋的電商超級業務單元。

不過，吳泳銘的“合”并不徹底，而是有分有合。“1+6+N”分拆后，菜鳥、釘釘、夸克等各業務的內網論壇處于隔離狀態，不能互相訪問。阿里員工若要轉崗至其他事業群，需要先離職再入職，以往司齡會被清空，轉崗時要去新事業群面試，重新定崗、定職級。

各業務互不打擾的狀態持續了兩年多，阿里在今年510阿里日前決定打通。5月8日，阿里全面打通內部論壇權限，上述業務部門員工重新回歸“阿里人”的集體身份。此外，阿里接下來或將調整員工跨業務流動機制。

針對這一動作，阿里并沒有官方的表態，但市場有聲音認為，分拆兩年后，阿里在重新審視“1+6+N”戰略。

吃到短暫的紅利后，“1+6+N”的弊端開始顯現。分拆戰略之下，對外各業務獨立靈活，對內各業務協同困難。

比如，即時零售業務中，淘天的“小時達”業務需要調用餓了么的配送網絡，“淘天人”發現接口協議需要重新談判。大文娛集團為購買阿里云服務，支付的年費比外部客戶還高15%。

顯然，這給阿里重新創業設置了障礙，更不利于未來的“飽和式投入”。

“接下來集團將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰役。這幾個關鍵戰役將由多個業務方參與，發揮各自優勢和長項。我們會選擇長期和全局的價值而非短期局部價值，以全局價值最優來制定集團各業務的協同策略。”吳泳銘在5月8日的內部信中如此寫道。

事實上，聚焦關鍵戰役和加大跨部門協同是吳泳銘近期在阿里內部頻繁提及的事情。據媒體報道，為了加大業務協同，2025年以來集團已經對部分重疊資源和組織進行了整合，并通過高管人事變化擴大關聯部門的協同效力。這個財年內，阿里高層希望為今后若干年打造出新的“基礎架構”和“流程制度”。

現在談阿里推翻“1+6+N”還為時尚早，更確切地說，阿里正在向“合”靠攏。

2、飽和式投入，淘天的仗比AI更難打

在阿里，飽和式投入不是新鮮詞。

2024年云棲大會上，吳泳銘就以“飽和式投入”這個主題進行演講。演講中他表示，面對生成式AI的變革趨勢，“投資不足的風險遠大于過度投資的風險”。吳泳銘明確阿里云將采取飽和式投入的戰略，以搶占技術制高點。

從飽和式投入AI，到飽和式投入幾大核心戰役，吳泳銘的意志下，阿里要再次集中力量辦大事。

所謂幾大核心戰役，雖然阿里沒有明確披露，但從過往的戰略看，電商和AI云一定位列其中。不僅因為這是吳泳銘親自帶隊的業務，更因為淘天集團和云智能集團分別對應著“用戶為先、AI驅動”的戰略使命。

本季度財報會上，吳泳銘表示“用戶為先、AI驅動”戰略持續見效。本季度，淘天集團營收同比大幅增長9%，創六個季度新高；云智能集團季度收入增長加速至18%，其中AI相關產品收入連續七個季度實現三位數增長。

分開來看，淘天的增長信號率先釋放。

圖源：阿里巴巴官網

今年阿里日上，相比于往年“阿里十派”社團展示，今年調整為“淘天興趣派”主導，像阿里云、螞蟻等其他集團將獨立舉辦活動。

更早之前，“430”是阿里的年終獎日，社交平臺上不少員工開啟了對年終獎、績效的討論。其中，淘天集團被爆現金激勵豐厚，漲薪覆蓋面廣，堪稱阿里年終獎的“扛把子”，這也從側面證明了淘天過去一年的增長。

具體來看，截至2025年3月31日止季度，淘天集團營收達到1013.69億元，同比增長9%，經調整EBITA同比增長8%至417.49億元。

相比于此前增速放緩，本季度淘天的表現可圈可點。一大部分原因在于，淘天來自客戶管理收入同比增長12%，作為核心消費人群的88VIP會員人數超過5000萬，實現同比雙位數增長。

增長加速背后，淘天對電商的市場推廣投入可謂不小。財報顯示，2025財年Q4，阿里的銷售和市場費用為361.79億元，同比增長25.5%，遠高于營收增速。阿里解釋稱，這由于其對電商業務的投入增加所致。

換句話說，淘天的增長壓力依舊存在。尤其是橫向對比市場其他玩家，阿里電商的增速不算快，甚至有些落后。

這幾年，阿里電商的優勢已不明顯，隨著各路競爭對手的加入，阿里電商的市場份額在下降，增長已然成為第一要義。

為了增長，阿里電商在不斷轉向。從當初的“絕對低價”未給淘天帶來顯著增長，它轉而專注用戶價值和體驗，再到注重品質商家，每一個方向的變化都要頂著從售前、供應鏈、售后消費的壓力，也是一項項真金白銀的付出。

事實上，自從去年成立阿里電商事業群后，阿里主動卸下了其他業務的壓力，把精力重新放在電商上，阿里對電商的投入堪稱飽和式。

以淘天為例，淘天正在積極“拆墻”，尋求與各方的合作，以拓展業務邊界，提升市場份額。

前不久，淘天與小紅書推出“紅貓計劃”，打通了從“種草”到“拔草”的全鏈路。去年雙11，淘天與微信支付合作，希望通過接入微信支付，觸達更多潛在用戶。幾乎同時，淘天與京東物流的合作，給商家更多選擇，給消費者更好的購物體驗。

阿里電商事業群CEO蔣凡當晚在分析師電話會上表示，目前電商業務的中長期目標是穩定的市場份額。

近期，淘寶閃購加入的即時零售大戰也影響著阿里在資本市場的表現。4月30日，淘天開設“閃購”一級入口，餓了么也在同日正式開啟“餓補超百億”大促。

從電商到即時零售，淘天在從容之余也多了一絲風險。即時零售市場競爭激烈，這個蛋糕最終能搶到多少，取決于淘天能讓淘寶用戶轉化為即時零售用戶。

相比于用淘天穩住用戶，阿里更希望利用AI吸引用戶。510阿里日上，阿里巴巴董事會主席蔡崇信強調，未來三到五年所有業務都將以AI為驅動，電商作為垂類不占據互聯網入口，但通過AI技術有望突破入口限制，獲取更多用戶。

本季度，云智能集團收入同比增長18%，達到301.27億元，創下三年來的最快增速。全年來看，阿里云全年收入實現同比雙位數增長，達到1180億元。

阿里云增長勢頭主要由公共云收入增長帶動，包括AI相關產品的采用增加，據阿里巴巴方面公布的數據，AI相關產品收入連續第七個季度保持三位數的同比增長。市場分析機構IDC最新報告也顯示，阿里云市場份額連續三個季度回升。

毋庸置疑的是，從幾個季度前的個位數增速到現在近20%的增速，阿里云吃到了AI時代的紅利，但在高速發展的AI時代，市場對阿里云的預期很高。在高預期的期待下，阿里云雖然如期提速，但并未達到市場預期。

不過，阿里對AI和云的飽和式投入決心很大。今年2月，吳泳銘就提到，未來三年，阿里將投入超過3800億元，用于建設云和AI硬件基礎設施，總額超過去十年的總和。

阿里很清楚，AI時代是阿里重提創業的契機，淘天則是肥沃土壤，一個負責高速增長，一個負責穩定市場份額，只有將這兩個業務的協同價值放到最大，阿里才能更具戰斗力。

不過，實現合力之前，要將每個集團的戰役打響。站在當下的市場環境來看，阿里打贏AI這場戰役的確定性在變大，但想打贏淘天戰役，挑戰卻更大一些。

3、戰略放棄多個業務，阿里要更聚焦

想清楚電商和AI云業務發展路線的前提，是阿里明確了集中力量辦大事的方法——核心聚焦，非核心減負。

2023年吳泳銘剛上任時，吳泳銘將阿里面向未來十年的重要優先級提煉為三個方向：技術驅動的互聯網平臺業務，AI驅動的科技業務，全球化的商業網絡。

這一戰略之下，阿里一邊戰略放棄原業務，另一邊放慢了并購和擴張的腳步。

率先做出調整的新零售業務。去年12月，阿里將銀泰賣給雅戈爾；不到一個月后，阿里又將持有的高鑫零售全部股份出售。

兩次出售都在市場的意料之中，隨著阿里駛入吳泳銘時代，新零售戰略鮮少被阿里提及。相反，新的管理層早就釋放了出售新零售業務的信號。

2024年2月的財報會上，阿里巴巴董事長蔡崇信表示，在2024財年的前9個月（2023年4月1日至12月31日），阿里已完成了17億美元的非核心資產出售。

此外，蔡崇信表示，“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，他們不是核心的聚焦業務，阿里退出也是合理的。但考慮到當前的市場情況，退出可能需要時間去實現。”

對于新零售業務的拋售，是阿里戰略放棄的結果。線下零售是個重資產生意，開店、營業、供應鏈每一環節都離不開重金投入，實際上線下零售已經拖累阿里整體業績很久了。

本次財報會上，阿里巴巴表示，季度內，阿里巴巴正式完成對高鑫零售和銀泰百貨的出售，集團剔除大潤發和銀泰外整體收入同比增長10%。

另一方面，從并購和擴張的腳步上看，阿里不再是當年“買買買”的模樣。甚至在并購項目發展停滯時，也沒想著再扶一把。

這其中，以阿里跨境電商APP考拉海購最具代表性。在618電商大促前夕，考拉海購App頁面清空、應用商店下架、社交媒體停更數月，阿里當年20億美元收購的項目，就這么靜悄悄地“消失”了。

考拉海購的前身是網易考拉，誕生于國內跨境電商早期。彼時，憑借自營直采模式，網易考拉迅速占領市場。艾媒咨詢數據顯示，2019年上半年，其以27.7%的市場份額力壓天貓國際，穩坐頭把交椅。

被阿里收購后，阿里的意圖很明顯，將考拉海購的優勢賦能到天貓國際，助力天貓國際搶占更多市場份額。換句話說，考拉海購更像是天貓國際的“養料”。

圖源：考拉海購微博

如今，隨著阿里近年來在加速剝離非核心資產、加強資源整合，考拉海購APP的下架也是戰略放棄的結果。

從“買買買”，到戰略聚焦，本質上，是阿里所處的市場環境以及阿里自身的處境和以前不同。

2014年，阿里在港交所上市后，手握大筆現金，開啟了“買買買”模式，在短短幾年間，投資和并購了數百家公司，涵蓋了電商、物流、金融、生活服務、文化娛樂等多個領域。

像2014年以53.7億港元投資銀泰商業，2015年以283億元戰略投資蘇寧云商，2019年以20億美元全資收購考拉海購等都是那一時期的產物。這些投資并購，一度讓阿里的市值飆升，成為全球最具價值的公司之一。

但如今，電商和云是核心，曾要高調推進上市計劃的菜鳥、盒馬上市進程擱淺，戰略放棄是聚焦戰略下的關鍵一步。

與戰略方向呼應，內網打通、資源整合，阿里聚焦的決心更堅定，是為了重新創業找到最大公約數。

就像吳泳銘所言，“阿里的基因里沒有守成，只有創造”。未來，阿里將創造出什么樣的“新阿里”還不確定，但“合”或許是第一步。

本文頭圖來源于阿里巴巴官網。