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撰文/袁則

德弘資本掌控下的大潤發，正在加快整合動作。

日前，據內部人士透露，大潤發將裁撤華中大區，五大營運區變為四大區，即華東、華南、華北與東北，原華中區50家店分別劃歸華東、華南、華北。此次調整是為了組織整合提效并更好服務顧客，期間門店運營一切照常。此前，有傳言稱東北區也會合并，但目前看消息不實。

而有大潤發內部人士還透露，管理上，店倉合一的門店也將無底薪計件，降薪20%。一切似乎都是在營運上擠出水分，在業務沒有突破之前，“省”，仍是當務之急。

01

延續性的降本增效

在5月20日晚間，大潤發母公司高鑫零售發布了從阿里巴巴剝離出來后首份年度業績報告，數據顯示，2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入為715.52億元，同比微降1.4%；凈利潤達3.86億元，同比扭虧為盈。

而拆解數據可以發現，在這一財年，高鑫零售毛利為172.36億元，同比下降4.0%，下降凈值7.22億；毛利率為24.1%，上年同期為24.7%，同比減少0.6%個百分點；此外，租金收入減少0.86億，其他收入及其他收益金額11.3億元，下降凈值3.32億元，三項收入進項累計下降11.4億元；而能扭虧為盈，核心是通過大幅度減少費用開支。

數據顯示，本財年，高鑫零售銷售及營銷開支152.32億元，相比上年減少29.46億元，減幅高達16.2%。其中，單優化門店員工用人結構和模式一項就比上年同期減少了9.81億元，負現金流量門店應計的減值損失比上年同期減少了11.48億元；而行政費用為17.09億元人民幣，同比下降凈值5.42億元，同比下降了24%。

顯然，“省”成了核心詞，用行業術語叫“降本增效”。不過，在“節流”和“開源”兩個維度上，“節流”是有限的，“開源”是未來，也會有更大的挑戰。

而節流的操作，似乎昭示著行業之痛。

從現實來看，業績的分子下滑，支持人效、坪效、費效的分母必然要受到針對，這也成了絕大多數公司的必然選擇。所以我們看到當下傳統零售常用的三板斧：

(1)減人。先是門店，人效向標桿門店學習，你多少業績配多少人；然后到區域、再到總部，到財務、IT、工程等每個工種全部摟一遍，能省的省，能并的并，能兼職的兼職；總部有效率指標，然后層層下放。以致許多公司出現了極其極端的情況。

(2)縮面積。哪些可以拿出去分割，招商，增加收益；或者大店變小店，再差些直接關店。

(3)減費用。員工福利少一些，原來一些員工活動減少、薪資降一降，獎金標準調一調，然后營銷費用降一降，水電費嚴格管控。

由此，也催生出了深度精益化、極致人效、一崗多能、時段在崗控制、員工外包等等措施，許多公司往往是上有政策，下有極致。

而上面的很多現象，往往是綜合發生的。

誠然，因為難，大家才想去改變，但如何拿捏度，是真正擠出“水分”，然后保持一定的效率冗余，這很關鍵！否則，企業對員工省，員工對顧客冷，最后很容易走進死循環。

02

挑戰在大賣場轉型

對大潤發來說，過去的“一站式購齊”“標準化的大店”模式，在新的時代效率下，店型和規模成了桎梏。

財報顯示，截至財年末，高鑫零售共有門店505家，建筑面積約1349萬平方米，店均2.67萬平方米，其中65%為租賃門店，35%為自有物業門店；而概算店均，2025年店均銷售1.42億元，同比2024年概算1.54億下降7.8%，全年考慮節假日按400天概算，日均銷售35.5萬，而這一銷售額，目前一些超市預計用3000~6000㎡的面積即可以承載，而這也意味著在兩萬多方的賣場中，大量的商品和大量的物業面積是無效的，但依然需要消耗人力和物力進行維護，而業績下滑的情況下，各方面都要省。

所以我們看到媒體發布關于大潤發的文章中，能看到很多來自基層員工對「責任制」的抱怨，PDA作業、出排面、包貨、線上送貨、應對各種檢查等。

對企業來說，這是一場模式轉型需要必然面對的內外挑戰。

就外部競爭來說，一、二線城市，購物中心甚至都已經過剩，大潤發基本失去了聚集人流的優勢，而連帶的問題是線外招商店鋪質量的下降，必然也會帶來收入的下降；而在三、四線城市，大潤發應該還有一定的聚集效應，但隨著電商、折扣商業不斷下沉，隨著抖音、快手、小紅書等移動互聯網消遣方式的滲透，加上大型商業項目也在不斷下沉，門店的人流優勢也正不斷遭遇挑戰。

從數據上看，高鑫零售全部505家門店中，6.4%位于一線城市、18%位于二線城市、48.9%位于三線城市、19.4%位于四線城市、7.3%位于五線城市，一、二線城市門店數占比不足25%，而可能下沉市場的分布，還能夠給高鑫零售一定的緩沖機會。

但大賣場這一業態效率未來要走向何方，對高鑫零售來說始終是個挑戰！因為當前的門店結構中，大潤發門店465家、大潤發Super門店33家、M會員商店7家，92%的大潤發賣場如何轉型，壓力重重。

顯然，“省”會有天花板，而一旦極端，員工的對顧客的冷暴力是SOP標準無法測知的，那對企業的品牌傷害將會更為嚴重。

03

未來仍需探索

而對于未來發展方向，此次財報發布高鑫零售新任管理層對外做了明確。董事會主席華裕能表示，在零售行業競爭日益激烈的當下，客流是高鑫零售發展的根基。高鑫零售通過打造“天天低價+社區生活中心”模式，結合商品力的提升，優化賣場動線，提升客戶體驗。在做好精益運營同時，高鑫零售也將運用現代技術和數字化工具，實現成本、效率和服務的平衡。

這些表態，算是對未來情況的一般概括，畢竟，德弘資本“入主”大潤發也僅有一個季度而已，從操盤其他收購項目來看，德弘資本在收購項目的操盤提升，經常以“深度投后管理+價值創造”為核心策略，通過深度介入企業經營，從治理、效率、財務、生態四個維度重構價值，最終以“上市公司并購/產業整合”實現退出，顯然，未來還有很長的路要走。

從業態上看，大潤發目前的有兩個支點：

一是大潤發Super。財報數據也顯示，商業模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業態的平均水平。未來也將成為高鑫零售新開店的主力業態。公開資料顯示，大潤發Super的面積在1500平方米至3000平方米之間，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

二是M會員店。財報顯示，高鑫零售本財年會員收入0.36億，同比增加0.2億元，增幅125%，增長主要由于會員店擴張及會籍數增長，高鑫零售并未披露會員店的業績、續費率，但就新增四家會員店帶來的增長而言，M會員店同樣面臨系列壓力。

而這兩部分，相對于龐大的存量，目前增量拉動作用也有限，但從邏輯上，也算是創業尋找第二曲線，未來仍需持續迭代。

從華裕能表態的策略上看，高鑫零售確定了“低價”“商品力”“客戶體驗”“技術及數字化工具”幾個關鍵詞，但對于大潤發來說，過去這幾個詞一直有比較好的用戶心智，如何讓它們煥發新的時代活力，擁有新的門店形象載體，對大潤發新管理層來說仍然挑戰不小。

而對比行業里如永輝大面積關閉尾部門店，全力走品質零售路線，如沃爾瑪凸顯山姆會員業態，大力發展配套的前置倉，對標奧樂齊及盒馬NB開社區店，大潤發也需要結合自身資源現實及能力，走自己的路。

而此次大區調整，我們仍可以視為大潤發進行內部優化的一部分，符合德弘資本“深度投后管理”的做法，其未來在大賣場業態上的轉型，M會員店及大潤發Super上的升級，可能才是核心。接下來，大潤發的自我調改也一定會持續進行。

而后續如何變化，聯商網將繼續關注。