出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

7月7日，據(jù)珠海萬達(dá)官網(wǎng)內(nèi)部通知，肖廣瑞因個(gè)人原因辭去大連新達(dá)盟及珠海萬達(dá)商管首席執(zhí)行官職務(wù)。同時(shí)，任命黃德煒和胡正偉共同擔(dān)任大連新達(dá)盟及珠海萬達(dá)商管聯(lián)席董事長職務(wù)，任命黃德煒兼任大連新達(dá)盟及珠海萬達(dá)商管首席執(zhí)行官職務(wù)。

這意味資本正式走向前臺(tái)。此前黃德偉和胡正偉只出現(xiàn)在董事會(huì)，甚至萬信上也并無體現(xiàn)，這次徹底走到前臺(tái)，不僅出現(xiàn)在萬信的組織架構(gòu)上，還在這周三的集團(tuán)月度會(huì)上也露面講話了。

聯(lián)席董事長胡正偉首次講話中，簡明扼要專挑干貨，主要有三點(diǎn)：聚焦經(jīng)營本質(zhì)，綱舉目張。既要目標(biāo)達(dá)成，也要消費(fèi)者滿意。組織架構(gòu)倒置，最重要是一線，管理者轉(zhuǎn)變理念服務(wù)一線，資源向一線聚焦。如果我們眼睛沒有盯在商戶上、沒有盯在消費(fèi)者身上上，就很難做好。如果一線廣場是最小經(jīng)營單元，資源聚焦到一線，激勵(lì)也要傾斜一線。基本上大邏輯是，回歸經(jīng)營本質(zhì)，把經(jīng)營放到第一位。

老兵肖廣瑞在萬達(dá)任期（2021-2025年）內(nèi)，原本是過渡總裁，后面憑借各種有力動(dòng)作站穩(wěn)腳跟，從臨時(shí)過渡政府成為正式管理一把手。肖廣瑞在位時(shí)期的政策打法、經(jīng)營管理、個(gè)人風(fēng)格等眾說紛紜、非議較多，甚至有人說其耽誤萬達(dá)的發(fā)展。

一、肖廣瑞對(duì)珠海萬達(dá)商管的核心貢獻(xiàn)

1、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型與規(guī)模擴(kuò)張

肖廣瑞在任期內(nèi)（2021-2025年）主導(dǎo)珠海萬達(dá)商管的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，推動(dòng)管理規(guī)模躍居全球首位。截至2024年底，公司運(yùn)營萬達(dá)廣場達(dá)513座，覆蓋228座城市，管理商業(yè)面積超7000萬㎡，累計(jì)創(chuàng)造就業(yè)崗位超200萬個(gè)。2024年新開業(yè)廣場25座，凈利潤指標(biāo)超額完成，鞏固了萬達(dá)在商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域的龍頭地位。

2、數(shù)智化平臺(tái)建設(shè)

他推動(dòng)打造國內(nèi)最大的智慧商業(yè)平臺(tái)，整合商戶資源與用戶數(shù)據(jù)，平臺(tái)累計(jì)用戶超1200萬，入駐品牌50萬個(gè)，商戶超230萬戶。其主導(dǎo)的招聘服務(wù)平臺(tái)“即刻職達(dá)”覆蓋620萬求職者，促成線下招聘會(huì)超5600場，現(xiàn)場達(dá)成就業(yè)意向37萬人，顯著提升平臺(tái)生態(tài)價(jià)值。

3、社會(huì)責(zé)任與品牌形象

肖廣瑞強(qiáng)化企業(yè)公益屬性，與恒暉公益基金會(huì)等機(jī)構(gòu)合作，聚焦兒童大病救助、鄉(xiāng)村振興等領(lǐng)域。2024年珠海萬達(dá)商管年會(huì)募集善款2339萬元，員工累計(jì)捐款超5000萬元，通過公益行動(dòng)提升品牌公信力。

二、負(fù)面評(píng)價(jià)與責(zé)任爭議

1、裁員與員工矛盾激化

2023年為降本推進(jìn)大規(guī)模裁員，尤其波及營運(yùn)、設(shè)計(jì)等核心部門。其個(gè)人微信公眾號(hào)“祝福所有人”淪為被裁員工發(fā)泄平臺(tái)，留言如“祝福所有人，除了萬達(dá)人”，暴露內(nèi)部管理矛盾。

2、上市失敗的戰(zhàn)略責(zé)任

珠海萬達(dá)商管四次IPO失敗（最近一次為2023年底），直接觸發(fā)對(duì)賭危機(jī)。市場認(rèn)為肖廣瑞未能解決監(jiān)管問詢的核心問題（如輕資產(chǎn)模式合規(guī)性、財(cái)務(wù)透明度），導(dǎo)致融資受阻，被迫出售80處以上核心資產(chǎn)回血。

3、管理并未觸及業(yè)務(wù)本質(zhì)

肖頒布的許多制度，核心邏輯是通過各種KPI堆砌，來做結(jié)果考核，用賽馬機(jī)制來做淘汰競爭。對(duì)于業(yè)務(wù)理解相對(duì)比較有限，多數(shù)是人事考核和人性角度出臺(tái)考核和管理制度，以指標(biāo)為綱，以考核為法。文山會(huì)海，會(huì)議多、要求多、流程多，大大小小各種指標(biāo)和嚴(yán)苛汰換制度使一線員工應(yīng)接不暇、倍感壓力。各種創(chuàng)新指標(biāo)，即刻職達(dá)、惠安全、智慧商業(yè)等，對(duì)商戶作用有限，但是有指標(biāo)考核，千方百計(jì)都得完成。

4、萬達(dá)廣場口碑下降

在商業(yè)管理工作上并未觸達(dá)本質(zhì)，很多通過人事考核和KPI結(jié)果導(dǎo)向邏輯，導(dǎo)致很多管理過分注重結(jié)果，而不注重商業(yè)邏輯、消費(fèi)體驗(yàn)和客戶感受，導(dǎo)致萬達(dá)商管的口碑下滑。比如到期降租不能續(xù)約、比如過分節(jié)約能耗導(dǎo)致體驗(yàn)不好、商家在租費(fèi)外增加很多額外費(fèi)用如智慧閉店、即刻直達(dá)等等。

三、肖廣瑞離開后的新變化

1、董事會(huì)走到前臺(tái)：接任者黃德煒（太盟合伙人）和胡正偉（阿布扎比投資局高管）均為資本背景，預(yù)示公司重心轉(zhuǎn)向資本整合與資產(chǎn)優(yōu)化。太盟可能推動(dòng)分拆出售非核心資產(chǎn)或重組上市，推進(jìn)珠海萬達(dá)商管的可持續(xù)化發(fā)展。

2、重回經(jīng)營本質(zhì)：資本投資邏輯在下一步商業(yè)化經(jīng)營中會(huì)得到體現(xiàn)，比如回歸經(jīng)營本質(zhì)、資源和激勵(lì)向一線廣場業(yè)務(wù)傾斜、關(guān)注商家和消費(fèi)者等。

3、效率優(yōu)先原則：作為資本投資比較關(guān)注企業(yè)效率，一定是堅(jiān)持效率優(yōu)先原則。這里面涉及到管理扁平化、精簡機(jī)構(gòu)、縮短流程等一系列的動(dòng)作。

4、成本優(yōu)化可能：后商業(yè)地產(chǎn)時(shí)代，開店的規(guī)模、速度和投資回報(bào)都在下降，之前高成本的總部管控模型極有可能得到進(jìn)一步優(yōu)化，把一線廣場業(yè)務(wù)做實(shí)，支持單元做強(qiáng)，管控單元做精，降本增效。

5、組織架構(gòu)重塑：本次除了任命聯(lián)席董事長和CEO外，并無實(shí)際管理架構(gòu)變化。但是本質(zhì)經(jīng)營理念的重回正軌，勢必組織架構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)變化。估計(jì)也是在逐步考慮當(dāng)中，不可能一蹴而就。

6、企業(yè)文化再造：珠海萬達(dá)目前的管理模式還是延續(xù)中央集權(quán)制、地方廣場基本上沒有業(yè)務(wù)自主權(quán)，下一步要將一線廣場業(yè)務(wù)自主權(quán)返還，這就是巨大的變化。不僅是組織、流程的變化，更是文化的顛覆。

肖廣瑞過渡時(shí)期 vs 資本主導(dǎo)時(shí)期關(guān)鍵對(duì)比

寫在最后

肖廣瑞在危機(jī)中穩(wěn)住了珠海萬達(dá)商管的基本盤，卻因上市失敗及資本妥協(xié)付出失控代價(jià)；曾經(jīng)萬達(dá)引以為豪的每年一度的萬商會(huì)不見了，萬達(dá)年度營銷大事件隨著營銷費(fèi)消減也消失了，哪些曾經(jīng)專業(yè)的商業(yè)邏輯也被租金邏輯沖擊沒了。

個(gè)人判斷，肖的“罪責(zé)”，很大程度上是因?yàn)榘讶�球�?guī)模最大的商管企業(yè)做成了一個(gè)不重視經(jīng)營本質(zhì)、不注重商業(yè)邏輯、專業(yè)追求考核的收租式包租公。在商戶端和消費(fèi)端都備受非議，有人認(rèn)為其把王健林時(shí)代的萬達(dá)好口碑喪失殆盡，話說得有點(diǎn)嚴(yán)重，但也不無道理。

太盟時(shí)代的開啟，意味著從“萬達(dá)商業(yè)生態(tài)”轉(zhuǎn)向“資本效率優(yōu)先”的新邏輯。作為全球規(guī)模最大的商業(yè)零售企業(yè)，在華潤萬象快速下沉到三線城市——萬達(dá)廣場的核心腹地，在消費(fèi)注重體驗(yàn)和情緒價(jià)值的今天，萬達(dá)廣場如何迎接新一輪挑戰(zhàn)，是新一屆萬達(dá)CEO要面臨的課題。