出品/市值榜 

撰文/齊笑 

5年前的7月，良品鋪子股價創下歷史高點，市值超過340億元。當時的良品鋪子，是消費升級的符號，是全國銷售領先的高端零食品牌。

今年的7月，良品鋪子市值回落到55億元，還深陷業績與控制權變更雙重風暴。

7月14日盤后，良品鋪子發布業績預告，預計2025年上半年歸母凈虧損為7500萬元——1.05億元，扣非后虧損為1億——1.3億元，創下有公開數據以來最慘淡的半年報。

這邊業績盈轉虧，那邊創始人團隊卻計劃撤離了。

就在7月10日晚，良品鋪子發布公告稱，控股股東寧波漢意創業投資合伙企業（有限合伙）正在籌劃重大事項，該事項可能導致公司控制權發生變更。控制權變更，往往會伴隨著人事變動。 

五年，良品鋪子是如何從高端零食第一股變成現在這樣的？人事震蕩、業績下行，良品鋪子未來又會如何？

一、董事長輪流做，沒救活業績

在謀劃控制權變更之前，良品鋪子就經歷了人事與經營策略的混亂期。

良品鋪子的實際控制人有四位，分別是楊紅春、楊銀芬、張國強和潘繼紅。其中楊紅春和楊銀芬都曾供職于科龍電器。2023年11月前，楊紅春是良品鋪子的董事長，期間兼任過一段總經理，楊銀芬任總經理、副董事長等。

2023年11月，權柄被徹底交到了楊銀芬手上，董事長和總經理的位置都由楊銀芬來坐。

楊銀芬接手時，良品鋪子已經走上下坡路一年了。

當時，楊銀芬有以下幾點判斷：

渠道方面，休閑零食賽道線上流量轉移、競爭加劇，線下零售新物種出現；

用戶方面，消費邁入理性時代，不同的人群消費層次更分化、更分明，如何滿足不同用戶的需求，是良品鋪子需要面對的考驗；

自身方面，機構臃腫、人浮于事，官僚主義、本位主義都浮現出來。體現在外部，就是發展滯緩，規模、盈利能力下降。

楊銀芬也給開出了藥方——產品要品質好、價格親民；經營要提升效率，比如少說多做，少待在辦公室、少寫PPT，多在一線現場、多體驗。 

但是，知易行難。

楊銀芬上任后，最大的改革是自砍一刀——實施了17年來首次最大規模降價，降價幅度平均達到22%，最高降幅達到45%，并且提出降價不降質的口號。 

事與愿違。良品鋪子的降價策略不僅沒有推動收入增長，反而導致利潤暴跌。2024年，良品鋪子收入下降11%，本身就不足5%的凈利率，直接變成負數。

今年3月份，楊銀芬就下課了，此時距離他上任只過去14個月。 

新上來的董事長兼代總經理程虹，是武漢大學質量發展戰略研究院院長，也是良品鋪子戰略委員會委員兼董事，早就開始研究良品鋪子“高質量發展模式”。 

一個多月之后，楊紅春再度出任總經理。 

從這種短期內核心管理職位的連續更迭中可以看出，良品鋪子急于找到從當下困局中突圍的方法。

今年3月，良品鋪子宣布啟動經營策略調整，包括拓寬產品品類、挖掘營銷新敘事。在外部生態構建上，提升以產地和經銷商為主的外部生態銷量。 

一邊是創始團隊奮力自救，另一邊，撤退的信號已然發出。 

籌劃控制權變更的公告在7月10日盤后發布，但當天開盤不到半小時，良品鋪子的股價便觸及漲停，收盤保持漲停。這在一定程度上說明，投資者認為換股東后，良品鋪子應該不會比現在更差。 

二、高端光環褪色：產品、渠道雙殺

2020年，良品鋪子A股上市，當時被稱為“高端零食第一股”，代表了一種消費升級的符號，市值一度超過340億元。 

當時的經濟環境下，人們對品牌溢價還比較認可，后來，消費形勢變了，消費者要有理由的溢價、有品質的低價，前者比如提供情緒價值的泡泡瑪特，后者比如，良品鋪子提出的降價不降質、三只松鼠提出的高端性價比。 

定位高端，良品鋪子需要更加充分的理由。如果給不出理由或者理由不足夠充分，就必然要卷價格。

高端可以源于差異化。比如山姆，雖然也有被模仿的困擾，但同時也證明了山姆本身在創新的領先能力，提升用戶的忠誠度。而一旦山姆大量提供大眾化商品，人們就會有怨言。 

近期，山姆就因為上架大量非自有品牌的產品，衛龍、好麗友、盼盼等，而被消費者聲討。不是說這些東西不好，而是付出會員費的消費者圖的就是在山姆買的東西，在別的地方買不到。山姆只能立刻滑跪，下架商品。 

高端形象的建立，還可以通過在細分賽道做到極致來實現，如針對兒童市場的產品，把天然、無添加、營養做到極致，針對健身人群的產品，兼顧飽腹、解饞和營養均衡，必定不缺需求。 

針對細分人群或者場景，良品鋪子推出了兒童零食“小食仙”、健身零食“良品飛揚”、茶歇產品“Tbreak”等，但聲量都沒起來。 

原因或許在其基因里。在一次接受采訪時，楊銀芬曾說，與衛龍以工廠為主的生意不同，良品鋪子是以渠道為主，“現在我們回過頭來做產品，我認為我們可以學習他們在供應鏈方面的深耕能力”。 

良品鋪子的高端，更多體現在門店高端、包裝高端，這些恰恰是當下人們不太敏感的價值點。而在產品核心環節，以代工為主的模式埋下了隱患。

正如楊銀芬所說，零食屬于農副產品加工，要花很多精力才能把原生的瑕疵去掉。產品品質的把控難+代工模式，良品鋪子發生過不少品控問題，甚至出現“配料表”風波，引發信任危機。 

良品鋪子渠道布局的特殊性，又放大了危機。 

良品鋪子的銷售渠道包括線下門店、平臺電商、社交電商（如抖音快手的達人合作）、團購（如定制禮盒），沒有常見的商超渠道（團購場景下除外）。 

這意味著品牌本身具備高影響力、強不可替代性，必須自成流量，不能借商超的勢。當然，現在商超也面臨客流下滑，休閑零食消費渠道向量販式折扣零食店轉移。

和單一零食品牌門店相比，折扣零食店有更多的SKU，能夠為消費者提供不同品類、檔次、規格的產品；產品更新速度快；通過上游直采、自建倉儲配送等方式，把價格也打下來了。因此，良品鋪子這樣的品牌受到折扣零食集合店不小沖擊。 

良品鋪子涉足量販式零食的時間并不晚，結果不如人意。良品鋪子在2022年下半年就推出了連鎖零食店品牌“零食頑家”，2023年曾入股趙一鳴，后又清倉。而量販零食賽道真正出現混戰，如兼并、擴張、挖墻腳，是在2023年。 

三、降價、拓品難破局

遭遇產品與渠道雙重困境，良品鋪子祭出了4P中的“價格”牌——楊銀芬主導的大降價。

但“降價不降質”是一個系統性工程，從采購到生產、運營、銷售，都需要提效，這意味著需要供應鏈、營銷體系、管理系統等一系列的改革，還需要讓消費者相信降價之后品質能夠得到保障。 

2024年，良品鋪子砍了不少員工，員工數量從2023年底的1.1萬人減少至2024年底的不到7000人，但是管理費用、銷售費用、研發費用三者之和只降了10%左右，略低于收入下降幅度。這在一定程度上說明，減少員工數量沒省出多少錢，也沒有明顯提效。 

這三項費用里，銷售費用占到了80%。2024年，良品鋪子的銷售費用同比只下降了4.08%，銷售人員數量下降了三分之一。銷售費用的明細項里，有一些費用相對剛性，比如店鋪租金、倉儲費用，相對彈性的促銷費用和職工薪酬，二者的下降幅度都小于收入下降幅度。 

這意味著，2024年良品鋪子鉚足了勁兒做銷售，但礙于產品、渠道、消費趨勢多方面因素，性價比之路的效果并不好。

今年3月，良品鋪子啟動的新經營策略，也未必容易。 

以擴展品類為例，在線下門店方面，良品鋪子在調增水飲、烘焙等剛需、高頻產品吸引用戶到店，這算是縮小和折扣零食店SKU的差距，線上開始開始賣生鮮、農副產品，比如2025年4月末參與“尋味中國好原料”活動，直采臍橙、蓮藕、鴨蛋等，對其進行篩選、定制后在平臺上常態化售賣，同時也有以這些原料制成的商品，如牛乳香橙吐司、臍橙粽子、蘄春艾草制作的眼罩精油等。 

但生鮮品類實在算不上好的帶貨對象。一方面是毛利率較低，另一方面是前面提到的，農產品、生鮮等自然界里長出來的東西差異率較大，需要良品鋪子加大品控力度，這也意味著更精細的管理能力、更高的投入。 

楊銀芬曾舉例，“一個松子里面究竟飽不飽滿，是不是空的，要用X光才能分辨出來，可能要為了一顆籽付出高于原先成本的30%，代價是非常高昂的。” 

不管是什么樣的改革思路、經營策略，都需要精耕細作。

新經營策略能否將良品鋪子從危困中拉出，也要看可能出現的新控股股東甚至新管理團隊是否認可該經營策略以及執行能力。 

四、結語

從2020年上市的高光，到如今半年虧損過億、創始團隊籌劃抽身，短短五年，卻恍如隔世。 

復盤良品鋪子這5年的軌跡，外部環境的劇變難辭其咎：消費理性化、線上流量遷徙、折扣零食店異軍突起，無一不是猛烈沖擊。 

但更深的問題源于自身。良品鋪子的掌舵者們并非意識不到危機，也并非沒有洞見，他們看到了消費分層、渠道變革、效率低下、機構臃腫等痛點，也開出了藥方。悲劇在于，看對了，卻跟不上了。每一步戰略意圖與落地執行之間，都有難以逾越的鴻溝。 

當創始團隊選擇轉身，留下的不僅是一個亟待拯救的品牌，更是一個關于如何真正“知行合一”的沉重拷問。