出品/窄播 

撰文/李威 肖超 龐夢圓

我們判斷電商平臺還會持續(xù)在外賣業(yè)務(wù)上進行投入。

上周五晚，市場監(jiān)管總局在又一輪外賣「瘋狂星期六」上線之前，發(fā)布了對餓了么、美團、京東進行約談的消息，要求其進一步規(guī)范促銷行為，理性參與競爭。從周末的外賣消費體驗來看，約談雖然降低了外賣優(yōu)惠的瘋狂程度，但仍然沒有讓平臺放棄補貼換市場的策略。

烈度降低后，外賣補貼很可能會成為一場持久戰(zhàn)。

三家平臺中，美團顯然不想被卷入到這樣一場持久戰(zhàn)中。持續(xù)時間過長的補貼戰(zhàn)，既會沖擊到美團已經(jīng)趨于穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式，打亂美團的發(fā)展節(jié)奏，也可能會降低美團的外賣占比，威脅到作為流量基石的外賣基本盤。

對于阿里和京東來說，一場烈度可控的持久戰(zhàn)，既可以阻擊美團對電商業(yè)務(wù)的蠶食，還能推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)新一輪整合。如前兩周一樣的補貼大戰(zhàn)不可持續(xù)，但具備必要性。作為劣勢的兩方，需要通過補貼強化用戶的三選一心智，先讓自己在桌上坐穩(wěn)。

這場持久戰(zhàn)最終要爭奪的是整個即時零售市場的話語權(quán)。從外賣到即時零售再到電商是一條從高頻到低頻、從近場到遠場的層次分明的需求鏈條。即時零售是這個鏈條上的核心樞紐，一方面可以將高頻的外賣需求轉(zhuǎn)化拓展為非餐需求，另一方面也可以為遠場電商引流。

如王莆中所說，這條需求鏈條形成的背后還蘊藏著一個供應(yīng)鏈變革的邏輯。即時零售與電商的融合，最終應(yīng)該帶來物流運力、商品特性和用戶需求的合理匹配，把商品以合適的履約方式在合適的時間送達到用戶手中。在這個基礎(chǔ)上，平臺可以依托其掌握的需求信息，讓工廠/農(nóng)場離用戶更近，服務(wù)于商品的進化與迭代，這正是美團旗下小象超市和即將開業(yè)的快樂猴正在嘗試的事。

這一輪外賣大戰(zhàn)的效果，也恰恰再次印證了外賣的引流價值和增量價值，即時零售也不僅僅是個萬億市場，但同時因為其精細、利薄、供需都有限、四方協(xié)同的商業(yè)模式，如何通過大促激活消費心智、提升本地商業(yè)的效率，會是一件非�？简炆虡I(yè)智慧的事情。

01 

外賣大戰(zhàn)到底有沒有意義

「泡沫」和「沒意義」是美團核心本地商業(yè)CEO王莆中在接受《晚點LatePost》采訪時頻繁提及的兩個關(guān)鍵詞。他認為激進補貼之下增長起來的即時零售訂單量絕大部分是泡沫，這樣卷下去并沒有意義。但他也表示，美團為了自保，需要積極應(yīng)戰(zhàn)，不然「他們只會覺得你慫了，反而會更來勁」。

對于之前穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)外賣市場7成以上份額的美團而言，這樣一場競爭迫使其不得不將更多資源投入到外賣補貼中，維持這個基本盤的穩(wěn)定性。而且，這次競爭對手的攻勢來得更兇猛、更持續(xù)，也讓美團承受了更大的壓力。

此前，美團從外賣切入到即時零售，是將戰(zhàn)場放在了電商平臺的腹地。按照王莆中之前的說法，美團可以不用快遞電商做快消品、酒水食雜等很多品類，成本更低、效率更高、也更擅長。

外賣大戰(zhàn)又讓電商平臺成功打入了美團的腹地，將壓力轉(zhuǎn)給了美團。對于美團來說，打勝了局面不會變得更好，打敗了還要吐出更多市場。王莆中對即時零售的表述開始降溫，從「如火如荼……讓某些平臺如鯁在喉、如芒刺背」，變成了「也就是個萬億市場」。

但對于京東、阿里而言，打一場能分化用戶聚集在美團上的即時零售心智，打勝了還能獲得新的流量和更完善的消費鏈路。

因此，我們判斷電商平臺還會持續(xù)在外賣業(yè)務(wù)上進行投入。

阿里的野心更大，想要借助外賣大戰(zhàn)的契機，完成對大消費平臺的構(gòu)建。阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡認為，未來，遠場、近場電商有結(jié)合的可能性，會將更多的淘寶用戶轉(zhuǎn)化為即時零售的用戶。并且，在6月底，阿里將餓了么、飛豬合并進了阿里中國電商事業(yè)群。

在本地業(yè)務(wù)與電商平臺充分整合的前提下，外賣撬動的流量能夠被引導分化到不同業(yè)務(wù)中，形成一種高頻打低頻的態(tài)勢。這也是美團商業(yè)模式的主要邏輯。目前，淘寶閃購已經(jīng)在重慶、杭州等地上線了「特價酒店」入口，由飛豬負責提供服務(wù)，開始將外賣流量導向酒旅服務(wù)。

作為這輪外賣大戰(zhàn)的發(fā)起者，京東沒有跟上最近兩周的補貼力度升級，在三家之中投入最小，反而是繼續(xù)打起了騎手牌，宣布投入20億元升級騎手福利，提供防暑防寒津貼和15萬輛可「先購后返」的電動車。劉強東可能更想樹立起一個強調(diào)服務(wù)、品質(zhì)、責任的品牌形象，吸引特定的用戶人群。

只是，考慮到短期財務(wù)壓力，更重要的是高烈度補貼給中小商家和線下到店消費帶來的傷害，以及隨之而來的監(jiān)管介入，如此前兩輪的周末補貼大戰(zhàn)可能會相對收斂。

02 

即時零售可不止是個萬億市場

至于三方交戰(zhàn)最終將持續(xù)多久、多深，則與另一個關(guān)鍵問題有關(guān)，那就是：即時零售市場到底有多大？

王莆中提到，即時零售本質(zhì)是對食品雜貨和快消品流通進行的升級大改造�？煜吩陔娚躺嫌每爝f的方式是不經(jīng)濟的，買箱礦泉水也發(fā)快遞，浪費社會資源，飲用水就是應(yīng)該離你不遠。

美團當然是即時零售頭部企業(yè)，盒馬前CEO侯毅也曾在6月表達對美團在這一領(lǐng)域市場地位的長期看好，認為美團可以聚集萬千小店和品牌商談資源和廣告、價格比電商做得更低，「美團即時零售在快消品品類超越天貓和京東只是時間問題」。

即時零售在保持相近售價的情況下，讓快消品快速送達，所以它是有意義的、也是發(fā)展迅速的。另一邊，快速發(fā)展的市場總會受到其他企業(yè)的覬覦。單從供給的層面上來說，即時零售的核心品類快消，電商也有。就比如京東2024年日用百貨商品收入也有3630億元，占集團總收入的比例超過30%。

我們說即時零售/外賣難做，是因為它是多邊效應(yīng)，供給方的商家、基礎(chǔ)設(shè)施的騎手、消費心智都要有，這個飛輪才能轉(zhuǎn)起來，平臺也才有可能跑通商業(yè)模式。其中，最重要且最難建立的是消費心智，因為其余兩方會向消費心智最強的平臺遷移。

行業(yè)發(fā)展早期時期，消費心智從弱到強很難，京東到家在此之前也做了數(shù)年照樣不溫不火（當然它也存在自己的供給問題），但當下階段，燒的就是心智。只有足夠熱鬧的市場，才會吸引消費者反復橫跳、紅黃藍平移。

消費心智有了，電商平臺配騎手隊伍也應(yīng)是基本要求：品牌方都能在這么碎片化的渠道做全渠道運營了，平臺方做全配送形式難道就不是消費者的需求了嗎？且即時零售單量又沒有像餐飲外賣那樣明顯的高峰期，其運力運營難度天然更低。

做不做即時零售，最終還是要回到模型經(jīng)濟問題。美團當然不想長期有這么激烈的競爭，王莆中說，即時零售也就是個萬億市場，可電商是個二十萬億市場、社零五十多萬億，即時零售才占 2%，他們焦慮什么呢？

但話分兩邊說，就當即時零售是個萬億市場，在這個市場里從無到有獲得20%市場份額，GMV增加2千億元、新業(yè)務(wù)增速算出個三位數(shù)，放在當下的存量競爭環(huán)境中，可以被任何一個平臺拿來稱道。

且所謂萬億市場的說法，也并不是什么遠期目標，而是美團在2021年提出的五年計劃，即預計在2026年實現(xiàn)。但這個進程顯然更快。我們獲得的一份資料顯示，美團原計即時零售市場增速5%-10%，當下實際同比增速已達30%；原計2026年日均2000萬單、2030年2萬億市場規(guī)模，也將會提前完成。

最終，即時零售的市場也必然會比萬億更有想象力。核心品類快消品的市場體量超過15萬億元，據(jù)貝恩咨詢的報告，快消行業(yè)的電商份額在2024年前三季度有史以來首次負增長（從34%降到33%），那么在未來，即時零售又能占到快消的多少份額？

且即時零售的范疇本來也不只是快消品。在「快」的加持下，原本屬于電商的一些品類如3C數(shù)碼、小家電，以及未來隨著即時零售和電商的進一步交叉、可能涉及的品類，如寵物、母嬰、服裝等，都在經(jīng)歷一場以即時零售為表現(xiàn)形式的配送和服務(wù)改造。

在這種情況下，電商平臺做即時零售，也是在「快」這一心智上整個消費入口的防守反擊。

03 

即時零售生意到底要怎么做

而在這場注定會持續(xù)的競爭里，每一家接下來該如何參與，又與即時零售的生意特性和各自訴求有關(guān)。

王莆中提到，外賣是一個精細且利薄的商業(yè)模式，「每單利潤也就一塊錢」，同時要平衡商戶、騎手、平臺、用戶四方利益，這四方利益有時相互沖突，每個環(huán)節(jié)偏差一點點，最后就是虧錢。

與此同時，它客單價不高，美團在「補貼前的客單價為30多塊」；本地屬性強，因此瞬間爆發(fā)的規(guī)模效應(yīng)有限，畢竟一個人一天最多吃5頓飯，一個騎手「高峰期最多能送20單」，商家備貨也有限度；短期內(nèi)是一個存量大于增量的市場。

正是基于這些特性，才導致，沖單大戰(zhàn)盡管在三家合力下刺激出了2.5億日訂單，但「大部分是泡沫」。盡管市場單量在提升，但客單價和利潤率在下降，GMV持平或微增乃至微降（我們了解到的餐飲、水果商家情況也都大致如此）。

從生意模型的角度，沖單大戰(zhàn)進一步壓縮了行業(yè)利潤空間，注定會加劇四方關(guān)系緊張。因為除騎手收入確定性提升外，商家、平臺、消費者都受到了兩面影響，消費者雖薅到了羊毛，但高峰期的配送時間被拉長至50乃至80分鐘，配送體驗在下降。

如此力度的沖單大戰(zhàn)注定不會長久。但市場會繼續(xù)擴大，消費者心智會繼續(xù)提升，那么對于有不同需求的平臺來說，接下來的核心動作就會有差異。

上周末依然不停的補貼

美團是最需要重新建立平臺、商家、騎手、消費者四方平衡的企業(yè)，因為即時零售就是美團的核心業(yè)務(wù)，要實現(xiàn)這個業(yè)務(wù)本身的營收和盈利，就要建立一套符合業(yè)務(wù)邏輯的商業(yè)模型。

美團此前在外賣市場實際上已經(jīng)實現(xiàn)這套平衡：

它基于行業(yè)第一的市場地位和70%的市場份額，吸引了大量商家和騎手，不僅保證商家、騎手收入，給到消費者半小時達的體驗，還通過不斷提高訂單密度、降低單均成本，提高客單價和復購等方式，實現(xiàn)GMV增長帶動平臺收入提升。

如今外力作用下，平衡被破壞，只有重新回到低毛利率、高市場份額、高訂單密度、強運力體系、精密的補貼體系一起運轉(zhuǎn)的框架里，才能繼續(xù)盈利。

所以王莆中多次強調(diào)，相信美團會在大戰(zhàn)結(jié)束后守住「70%的市場份額」；強調(diào)「保持三點幾的經(jīng)營利潤率對我們來說很重要」；強調(diào)客單價的提升，「如果以后外賣客單價可以從 30 塊錢提高到 40 塊錢，那我們也許就能賺一塊二、一塊五了」；強調(diào)這是個耐心行業(yè)，要通過「擴品類」等方式提升用戶留存，而不是一味擴大用戶量。

這也是為什么美團一直做各種供給創(chuàng)新，強調(diào)拼好飯是一個「從供應(yīng)鏈到用戶下單到騎手直接配送的全鏈條改造項目」，要開10000家品牌衛(wèi)星店、1200家浣熊食堂、10萬個閃電倉，同時收縮優(yōu)選聚焦小象超市，嘗試快樂猴、歪馬送酒等不同的線下業(yè)態(tài)。

以及為什么把更多酒旅、生活服務(wù)權(quán)益納入會員體系，并不斷升級神券玩法。神券不斷膨脹出更大額的滿減，理論上會不斷提升會員客單價；不斷給會員發(fā)神券，會提高消費頻次。而只有給神券更多高價值權(quán)益，才能把大額神券給消耗掉。

至于淘寶和京東，如上所說，他們的目標是基于核心的電商能力，通過補充即時零售來爭奪大消費入口的心智，因此對即時零售的發(fā)展可以有盈利之外的更多維度的考量，比如單量。

且據(jù)我們了解，淘寶閃購也在不斷通過服務(wù)商推動本地商家「入淘」，并優(yōu)先選擇平臺配送模式，據(jù)說已經(jīng)激活了不少此前有開通餓了么但只是掛著的門店，和一些純線下門店。

總之，此番輿論發(fā)酵，外賣平臺再被約談后，補貼仍在繼續(xù)，但會更理性、也會常態(tài)化，因為單看即時零售的話，它就是無法像電商一樣囤貨，就是要滿足每天的消費需求，需要更為日�；⒕毣难a貼運營。維持本地生意運轉(zhuǎn)的，就是一個龐大、精密，但脆弱、很容易失衡的儀器。