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絕望的冬天，希望的春天。

外賣大戰下越發激烈的內卷廝殺，疊加上充滿下行壓力的消費環境，許多餐飲企業正陷入生存困境。華為原人力資源副總裁吳建國認為，要穿越餐飲業的周期，構建組織力是關鍵之關鍵，沒有之一。

7月29日，“2025中國餐飲城市行”廣州站暨《中國餐飲發展報告2025》新書發布會成功舉辦。本文為吳建國在活動上的演講實錄，紅餐網整編發布。

餐飲業是希望和絕望的交織

餐飲是絕望的冬天，希望的春天。這一句原來是英國作家狄更斯的名言，我在前面加上了餐飲二個字。

我們必須要認清形勢，1978年到現在，47年的改革開放，已經進入了一個“轉折點”。這不是只餐飲界，而是適用于所有市場化的行業。

首先，三大泡沫已經破滅：互聯網，讓賺快錢的人越來越多，消費能力成倍地增長，但現在沒那么行了；房地產，城市化曾經帶來商業繁榮，現在也是非常難過；金融，改變了支付方式和消費習慣，讓人們花錢變得簡單。但這一股消費狂歡現在謝幕了。

消費降級是總體的。今年上半年餐飲業客單價平均降了18%。不要覺得你家賺錢了就怎么樣，因為大部分不怎么賺錢。

第二，平臺大鱷的救贖或者說自救。幾大平臺為何掀起外賣大戰？因為它們的增長已經乏力，現在在搶同一個東西，所謂“閃購——即時消費”。不光是餐飲，整個零售行業都被卷進來。

但我覺得不是什么東西都是越快越好。拿餐飲來說，不管是商務聚會還是家庭聚會，你需要享受美食，享受生活，體驗生命。

我們可以在技術上實現全機器化的無人餐廳，但這是人類的追求嗎？作為AI的研究者和華為通信技術的參與者，我覺得極致效率主義的方向是錯誤的，屬于消費的初級階段。煙火絕對不能“泯滅”，因為它蘊含的人類共同的“Love”，除非人類拒絕愛、拒絕溫暖，拒絕相互之間的情感傳遞。一個人在屋子里用電腦上的虛擬世界和手機下單走完一生，這將是相當可怕的一幕。

餐飲業是絕望與希望的交織。絕望的方面在于食品安全底線屢被擊穿，餐飲業有很多夫妻店，它們要生存下去，繼續這樣下去的話，很多“老實人”會活不下去。我做了十幾個行業的咨詢，發現高科技行業都鬼精鬼精的，聰明人大把，但是餐飲界充滿了“老實人”。問題來了，“老實人”現在很難活下去，劣幣不斷在驅逐良幣。

為什么說餐飲業又充滿了希望？因為餐飲是剛需中的剛需。“衣食住行”應該是“食衣住行”。我今天可以光著膀子進來，但是我絕對不能不吃飯，“食”應該在最前面。

人類三大需求，不管正餐還是快餐，小吃還是茶飲，都滿足了人類的生存和繁衍的需要；同時，餐飲也能滿足人對于生活藝術的需要。餐館是藝術性的而外賣不是。堂食是烹飪藝術、環境藝術、服務藝術的綜合體現。餐飲還是人類精神價值的體現。現在年輕人有2億多，要么未婚，要么不婚。老年人有3億多，他們最害怕孤獨。但是當進入餐廳的時候，他可以跟產品對話，可以跟環境對話，可以跟店員、朋友、顧客對話，這些都是人類不可或缺的珍貴東西。

布萊恩·阿瑟寫了一本書，叫《技術的本質》，書里面講道：AI和所有技術絕對不能替代我們的自然消費和自然生活。因為人類幾百萬年的歷史，只有一個母親，就是大自然，大自然是人類唯一的母親，堂食才能給我們體驗到自然生活。就像我在家里吃媽媽包的餃子，爸爸煲的湯，當然，我永遠吃不到了，但是我可以在餐館里找回記憶。

所以長期不用擔心，中國的6萬億餐飲還能繼續發展，全球的餐飲還會繼續向前。

餐飲業需要回歸“以顧客為中心”

環境無法改變，自己可以改變。不要管環境如何，我們把自己做好，做得不好，首先要找自己的問題。我們抱怨環境沒有用，環境沒有辦法改變，但我們自己是可以改變的。

說實話，中國餐飲規模巨大，但總體質量一般般。只要不斷發現問題、解決問題，就能繼續進步。

首先，許多餐飲人仍然存在巨大的認知局限。

比如品牌勢能，很多餐飲人講起來就是曝光、引流、導流，但是大家想一想品牌勢能的本質是什么？任正非說品牌部做的不是彰顯華為品牌，是要把華為能給客戶帶來的價值講清楚，你究竟給客戶帶來了什么與眾不同的價值？

再比如標準化。咖啡、奶茶、西餐更容易標準化。如果你做中餐，你的標準化就是打引號的“標準化”，即“標準化定制”。如果你只做標準化，就只能做外賣。我上次跟一位餐飲大佬講，先有基于自身業務的流程化再有標準化和數字化，而業務必須隨著市場的需要變化，最終還是人起到了關鍵作用。華為的標準化做得好，同時也做到基于不同客群的定制化，因為最終還是要滿足不同顧客的價值需求。

現炒還是預制這個問題，不能走極端。麥當勞、肯德基是現炒還是預制？這都不是目的，最終是要保證健康和美味，同時又可以滿足顧客的質價比。如果不能賺錢，就無法持續為顧客提供更高價值的服務。

直營還是加盟，也不是問題。直營是你公司范圍內的伙伴，加盟是生態伙伴，公司的邊界正在漸漸消失，都是你的伙伴。未來會越來越形成“直營中有加盟，加盟中有直營”的局面。

最后一個問題是堂食與外賣，我發現外賣的本質就是快，就是單位食堂，但是大部分人做的是餐廳或者茶館，這背后的商業邏輯是不一樣的。

認知之外，執行也是死局，因為餐飲從業人員的素質確實相對較低。如果不解決店員和店長的素質能力提升問題，戰略層層打折下來，最后就是夭折。餐飲業戰略執行的折扣率比外賣的折扣率還要高。

第三個，棄良從娼：為了求生不得不跟著卷，卷到最后已經身不由己，回天乏術。當危及生存的時候，很多中小老板會動作變形，忘掉餐飲創造美好生活場景的初心。

2019年特朗普對華為進行打擊的時候，任正非說過這么一句話：我們改變不了環境，但是可以改變在這種環境中取勝的方法。

回到主題，餐飲業的自省力在哪里？最關鍵的一點，就是回歸“以顧客為中心”。

第一，規模增長的前提是價值增長。如果你沒有給客戶帶來價值上的增長，所有動作都是假動作，屬于行為藝術。

第二，從先事后人到先人后事。你自己牛逼，你開幾家店可以的，但是開到幾十家店或者更多，支撐業績的是競爭力，支撐競爭力是組織力。只有組織力可以在你的產品不斷煥新，你的業務不斷變大的同時，才能實現規模化可復制，否則一定會落入規模而不效益的困局。

第三，從山寨模仿到組織創新。把西方的東西搬到中國，和把一個行業復制到另外一個行業，哪個更難？其實前者更難。很多老板跟我說學麥當勞、百勝學了20年，最后差距還是20年。因為西方的東西落在中國的土地上往往南轅北轍。

而方法論的跨行業相對簡單，因為底層邏輯是通的。任正非學習IBM不是想變成IBM，而是成為更好的自己。同樣，每家品牌都是獨一無二的，必須把別人的好東西內化成為自己的，這就是任正非的超凡智慧。

構建組織力才能贏得未來

餐飲組織，乃至所有的組織的第一個階段都是個小團伙，老板是大力神，有他在，開10家店都沒有問題。

第二個階段就不行了，因為人多了，需要有不同的功能來處理和傳遞。有搞品牌營銷的、搞運營的、搞產品的、搞供應鏈的，還有搞數字化的等等。這個時候，你會發現分工可可以做得更加專業。

但是現在又不行了，因為市場上嚴重的供過于求。這個時候你必須要以顧客為中心，做成流程型組織，任正非稱之為“眼鏡蛇”。眼鏡蛇的頭部非常敏銳，能夠快速感知市場和顧客需求的變化，關鍵是腦袋動的時候，后面的身子會跟著一起動。比如商圈變了，產品沒有變，供應鏈，營銷方式沒有變，就是白搞。實現整個組織的有效聯動是一個系統工程，也是組織力升級的重中之重。

但是，組織力的構建知易行難，你會面臨以下三個挑戰。

組織力挑戰之一：構建中國環境下的“合伙制”。有很多人認為“合伙制”就是分錢，不管是分紅、股權還是其他的的操作制度，我說你只做了其中最容易的三分之一。因為投資餐飲，真正的合伙是三合一，三觀合、能力合、利益合。

三觀合是第一合，有了三觀合再能力互補，所有的合作伙伴，包括店長店員、供應鏈、數字化等，都是在三觀基本一致、能力有效互補的前提之下，才有長期利益上的共贏。

有句古話：人為財死，鳥為食亡。很多餐飲老板說：有錢能使鬼推磨。我說：扯淡，競爭對手給的錢多，他就會給別人推磨，錢分的不合理的話，他也不推磨或者反著推磨了。

合伙人是一把鋒利無比的雙刃劍，我給幾百家企業做了咨詢，有些合作是很緊密的合作，有些合作是很松散的，就是一手交錢一手交貨。因此，保障各合作方權益的同時，一定要做到“能進能出、能多能少”的動態化管理。

另外，合伙制必須符合中國的社會主義市場經濟環境，必須選擇“決策權”和“利益權”分離的普惠合伙制。

只有我們跟利益相關方的共贏，才能兌現“以顧客為中心”。但是要做到極其困難，老板能做到但下面的人做不到，因為下面的人很容易以領導為中心，這叫太監；以個人利益為中心，這叫小人——精致的利己主義。

組織力挑戰之二：抓干部，才能讓組織變革落地。干部就是你們公司的高層及中高層團隊。如果你的公司不是很大，核心干部隊伍至多20-30人。

這些人必須以身作則。因為領導的行為決定下屬的行為，人們不是看你怎么說，而是看你怎么做。上梁不正下梁一定歪！

還要搭配好的激勵制度，這是文化落地的是最核心的載體。只要員工努力創造更大價值，他就要承擔風險，創新的風險最大，突破艱難的風險也最大。所以華為“不讓雷鋒吃虧”的下一句更重要，“當雷鋒不會吃虧的時候，才會涌現出眾多雷鋒”。

生動的故事是文化傳導的利器，除了吃喝拉撒，你就愿意聽故事。華為文化的傳播，都是靠一個個老板和員工的生動故事。

組織力挑戰之三：目標導向很重要，但系統能力更重要。能力決定業績。沒有金剛鉆怎么攬瓷器活？這個包含三點。

第一，創新的本質是價值。所有工作都要接受實際效果（數據或顧客評價）的反饋。現在好多把外賣流量弄上去了，靠外賣訂單飆升了，最后卻不賺錢，那就瞎忙活。不創造價值的工作都是在做假動作，耗費公司的寶貴資源。

第二，復購的本質是信任。復購才是餐飲的本質，拉新很重要，但是拉新的目的還是要產生復購。復購的本質是信任，什么能帶來信任？靠產品與服務的高穩定輸出。但中餐的穩定性不僅僅要靠標準化、數字化，而是要靠店長和店員的職業化、專業化水平。這方面，海底撈依然值得學習，讓員工自我驅動的“用心服務”。

第三，部門墻是組織死穴。必須是“端到端：的項目制，什么叫項目制？就是從顧客需求的發掘到滿足顧客需求的全鏈路拉通。以解決一線問題為目標，所有相關部門進入一個項目，由項目CEO按大伙在項目中的貢獻來考核大家。

一線需要三個力：即洞察力、服務力和經營力。原來開店只要選址OK就能成功，但現在市場不斷出現變化，競爭異常慘烈，好位置也未必能賺錢，店長和區域總必須去不斷洞察商圈/顧客/友商的變化。服務力是你能讓客戶滿意，經營力就是你在滿足顧客需求的同時還能賺錢。這三力支撐門店運營能力的持續提升。

中后臺還需要建立“四個軍”：火箭軍負責提供重武器；補給軍提供精神和物質補給，不管人、錢、物都能支援前線；信息軍負責市場信息數據的管理和提供，紅餐網也是我們餐飲企業的信息軍；最后一個是風控軍，不光是食品安全，還有財務及人事風險等。

沒有退路，就是勝利之路。現在環境處于低谷，這個低谷可能是一個漫長的L型，但是環境低谷期是激發器和升級器。原來好多企業和個人都可以躺贏，現在沒有這回事了，大伙的潛能和動力更容易被激發出來。組織也必須變革升級，目標是為顧客創造更高價值，否則這個世界將沒有你的容身之地。謝謝！