出品/市象

作者/王鐵梅

“消費者付了更高的價格，應(yīng)該得到更好的服務(wù)。但最近我發(fā)現(xiàn)，在美團下單跑腿，價格比順豐同城低，騎手態(tài)度卻比順豐同城的態(tài)度更好，這我想不明白。”一位順豐同城的用戶表示。

她的疑惑并非個例，在社交媒體和投訴平臺上，越來越多用戶開始質(zhì)疑：支付給順豐同城的品牌溢價，是否傳導(dǎo)給到騎手，真的換來了與之匹配的服務(wù)升級？

眼下，順豐同城，這個依托“順豐”金字招牌迅速崛起的即時配送巨頭，正站在一個微妙的十字路口。

一方面，順豐同城享受著“順豐”光環(huán)，品牌溢價為它帶來用戶忠誠度與業(yè)務(wù)增長，C端用戶愿意為“順豐”二字支付更高的費用，B端客戶依賴其網(wǎng)絡(luò)支撐爆發(fā)性訂單；但另一方面，用戶支付的溢價并未順暢地傳導(dǎo)至服務(wù)的直接執(zhí)行者，其引以為傲的服務(wù)品質(zhì)根基——龐大的騎手隊伍，反而面臨著行業(yè)內(nèi)更嚴苛的服務(wù)規(guī)則與持續(xù)走低的實際待遇。

這種“高要求、低回報”的落差，正在一線騎手中滋生著不滿。順豐同城在“高端品牌定位”與“基層成本壓縮”之間維系的張力，正逐漸演化為其商業(yè)模式里那根越繃越緊的弦。

01 

高端溢價未傳到騎手端

在占領(lǐng)用戶心智上，順豐絕對做到了無出其右。

在順豐同城的同城配送業(yè)務(wù)中，To C端的業(yè)務(wù)雖不在營收占比中占據(jù)大頭，但增速不低。2024年To C端業(yè)務(wù)收入24.33億元，同比增長12.2%。增長的出現(xiàn)一方面是因為即時配送的需求不斷增長，另一方面也是因為順豐在同類平臺中，早已搶占用戶心智多年，2024年內(nèi)活躍消費者規(guī)模持續(xù)提升至超過2341萬人。

C端業(yè)務(wù)中，順豐同城的價格通常要高于同類型的第三方即時配送平臺。以消費者最常使用的跑腿業(yè)務(wù)為例，同樣的距離和物品的條件下，順豐同城無論是“拼送”服務(wù)還是“一對一專送”服務(wù)，都要高于美團跑腿。

在用戶的認知中，“一分價格一分貨”是理所當(dāng)然的，一位順豐同城的忠實用戶表示，因為公司業(yè)務(wù)經(jīng)常需要使用跑腿送一些文件，順豐同城更高的價格她可以接受，因為這意味著更可靠和完善的配送服務(wù)。“就是沖著順豐的名號。”

但品牌聲譽帶來的溢價，似乎未能達到騎手端。有騎手表示，順豐同城的確有著相較于其他平臺更嚴苛的服務(wù)要求，但騎手能獲得的配送費不僅沒有高于其他平臺，反而要低出不少。為了驗證，「市象」在順豐同城和美團跑腿分別下了兩單“一對一專送”訂單。

在取送距離、物品類型完全相同，且均為“一對一專人配送”的前提下，順豐同城的價格為20.93元，美團跑腿則為18元，順豐報價高出約3元。

但吊詭的是，這多出的3元并沒有流向騎手。順豐同城的騎手告訴「市象」，他從這單里能拿到13元；而美團跑腿的騎手則表示，自己能拿到16元。也就是說，同樣的服務(wù)，順豐收得更多，騎手卻拿得更少——差價進了平臺口袋，而非一線勞動者的收益。

在并不算高的配送費用背后，順豐同城騎手要面對的是一系列的嚴苛檢查和處罰規(guī)定。有騎手表示，即使是一個月前已經(jīng)完成服務(wù)的訂單，也依舊會遭遇客訴，且直接顯示“申訴過期”，騎手無法進行任何申訴。一旦被投訴，幾乎是百分百罰款概率。

“當(dāng)時選擇跑順豐同城，是覺得順豐是大品牌，福利待遇上應(yīng)該不會差。真跑了才知道，不是那回事。強制派單不說，和其他平臺比，沒有雨天免罰機制，且超時懲罰比例最高。順豐同城的要求和待遇完全不對等。”一位騎手表示，跑了一段時間順豐同城后，自己重新加入了其他平臺的眾包騎手。

02 

業(yè)務(wù)量在漲，提計金額卻降

除了同城配送業(yè)務(wù)，順豐同城的另一大支柱業(yè)務(wù)為“最后一公里”業(yè)務(wù)。主要為快遞企業(yè)和物流服務(wù)商提供攬收、派件、轉(zhuǎn)運等多環(huán)節(jié)支撐，在順豐同城披露的財報中提到，“最后一公里”業(yè)務(wù)2024年營收同比增長32.5%，在整體營收中占比42%。

作為傳統(tǒng)物流的末端履約環(huán)節(jié)，消費者會從“最后一公里”的快遞員處獲得最直接的服務(wù)質(zhì)量體驗。

騎手王偉告訴「市象」，自己一開始想直接入職順豐快遞，成為一名順豐全職快遞員，但找到當(dāng)?shù)仨権S站點后，負責(zé)人告訴自己，現(xiàn)在想做順豐快遞員，基本上大部分地區(qū)都需要先從順豐同城的兼職騎手做起，無法直接入職順豐快遞。“感覺算是一種變相的外包。”

成為順豐同城的快遞派送員，需要解鎖平臺的“大網(wǎng)落地配”技能，除去購買工服等裝備，部分地區(qū)需要快遞員自費配備車輛、打印機和文件封等基礎(chǔ)裝備。且王偉表示，自己所在地區(qū)派件的提計金額一降再降，但超時配送處罰和客訴處罰卻越發(fā)嚴格，且申訴困難。

“提計下降，想多掙點錢只能靠延長工時。這樣的情況下，所謂的高質(zhì)量服務(wù)根本無從談起。”王偉直言。

在黑貓投訴平臺，搜索“順豐同城”關(guān)鍵詞，出現(xiàn)的投訴數(shù)量為16753條。屬于順豐同城騎士的投訴占據(jù)相當(dāng)大比例，騎士投訴的關(guān)鍵詞包括強制派單、隨意封號、保證金退還難、退款太慢等。

需要了解的是，據(jù)公開資料，順豐同城的最后一公里業(yè)務(wù)主要基于與順豐大網(wǎng)的末端協(xié)同作用，其收入部分來源于順豐控股。

7月3日，順豐同城發(fā)布公告，宣布修訂2024年－2026年同城即時配送服務(wù)合作框架協(xié)議項下的最后一公里配送服務(wù)的年度上限。建議將截至2025年及2026年12月31日止年度的年度上限分別由94.55億元和122.7億元提高至128.45億元和205.51億元。

有市場人士分析，此舉一箭三雕：其一，業(yè)務(wù)邊界更加清晰，有利于提升內(nèi)部協(xié)同與運營效率；其二，順豐同城承接更多業(yè)務(wù)板塊，有望迅速擴大市場規(guī)模、抬高營收盤子；其三，劃轉(zhuǎn)也有助于順豐控股壓縮人力成本。

財報數(shù)據(jù)顯示，早在2024年，順豐的營業(yè)成本為2448.10億元，同比增長8.67%。盡管絕對值上升，但成本占總營收的比例已降至86.07%，較2023年同期的87.17%有所回落，說明順豐在提效控本方面已初見成效。

可見，順豐控股若能充分調(diào)動同城配送的“最后一公里”能力，確實能在整體業(yè)務(wù)中實現(xiàn)降本增效，成為壓縮營業(yè)成本的抓手。

但落到順豐同城一線騎手身上，現(xiàn)實卻是另一番景象：業(yè)務(wù)量在漲，提計金額卻一降再降，考核和罰款反而更嚴。從數(shù)據(jù)層面看是優(yōu)化，從個體感受看，卻像是在透支基層換利潤，這樣的結(jié)構(gòu)，恐怕也難言健康。

03 

補貼之后，勝算幾何？

順豐同城的業(yè)務(wù)主要由兩大部分組成，一部分為同城配送業(yè)務(wù)，另一部分為“最后一公里”的物流末端配送業(yè)務(wù)。

其中，同城配送業(yè)務(wù)ToB端（商家端）：2024年收入66.88億元，同比增速達28.1%，占同城配送73%，占總收入比重43%，主要來自新增KA客戶，2024年公司與山姆會員商店、肯悅咖啡、阿嬤手作等多個不同行業(yè)的品牌商家達成合作，公司現(xiàn)有商家合作持續(xù)深化，新簽門店超7500家。

2025年上半年的外賣補貼大戰(zhàn)更是讓順豐同城的同城配送業(yè)務(wù)受益良多，截至7月12日，美團即時零售日訂單量已突破1.5億單。外賣大戰(zhàn)還在繼續(xù)，但各大外賣平臺的運力不足以匹配外賣大戰(zhàn)下爆發(fā)式增長的訂單，順豐同城順理成章地承接了這部分需求，在三方配送市場中再進一步。

與此同時，隨著外賣大戰(zhàn)加碼，加入戰(zhàn)局的即時配送平臺數(shù)量也在增多，第三方運力市場的規(guī)模同步擴大，所有即時零售平臺在運力資源的爭奪上，都面臨著比以往更激烈的競爭。

補貼終有尾聲，一旦外賣大戰(zhàn)進入終局，已經(jīng)入局的即時配送平臺或面對一場真正的“生存戰(zhàn)”。

有分析人士認為，戰(zhàn)局終將落幕。到那時，順豐同城在即時零售鏈條中的角色，很可能退化為一枚可替代的棋子——失去大眾、高頻的外賣和閃購訂單，份額受到影響。

更現(xiàn)實的是，即時零售的勝出者，或遲早會下場做同城配送。美團和阿里系等一聲令下就能切入——他們擁有天然的流量和用戶觸點，補上這塊版圖只是順手拈來。而對順豐同城來說，這意味著：連“跑腿”這塊的根據(jù)地，也未必守得住。

接下來，順豐同城將迎來更加激烈、甚至殘酷的競爭環(huán)境——即時配送與“最后一公里”業(yè)務(wù)要扛起更重的業(yè)績壓力。而一線騎手卻面臨提計不斷下調(diào)、罰則日趨嚴苛的現(xiàn)實，長期下來，勢必影響服務(wù)質(zhì)量，最終傳導(dǎo)至用戶端。

順豐同城引以為傲的“可靠”標(biāo)簽，恰恰最依賴于其一線運力的穩(wěn)定與積極性。若持續(xù)以犧牲騎手合理權(quán)益和生態(tài)健康為代價，去支撐報表上的毛利數(shù)字和短期的訂單增長，無異于在動搖自身品牌最核心的根基。

當(dāng)壓力最終傳導(dǎo)至服務(wù)體驗的崩塌，順豐同城精心構(gòu)筑的“高端”城墻，或?qū)⒚媾R最嚴峻的沖擊。這場成本轉(zhuǎn)嫁的游戲，終局沒有贏家。

文中人物為化名