出品/驚蟄研究所

作者/婭沁

不久前落幕的上海書展，以一組頗具說服力的數據，宣告著線下閱讀從未退潮：接待市民讀者超38.2萬人次，同比增長28.4%；圖書銷售總碼洋6472.7萬元，同比增長31.6%；文創產品銷售收入達到1017萬元，同比增長100.1%。

然而，書展的熱鬧，難掩實體書店的日常冷清。近期，成都仁恒置地廣場的蔦屋書店宣布將于8月底正式閉店的消息，更是將實體書店的生存處境再度推向公眾視野。

一邊是書展印證的線下需求，一邊是持續蔓延的閉店潮。人們不禁發問：既然線下選書、買書的需求依然存在，為什么那么多實體書店依然步履維艱？

實體書店的生死，究竟卡在哪里？它的出路，是變得更不像一家“書店”，還是重新發現“只賣書”的價值？

誰還在“供養”書店？

今年以來，蔦屋書店、西西弗、新華書店、三聯書店等知名品牌陸續關閉了部分門店；那些散落在城市角落、承載獨特文化氣息的獨立書店，也在悄然退場。實體書店的閉店潮，從未停歇。

曾被寄予“復制日本傳奇”厚望的蔦屋書店，在中國的表現尤其令人感慨。自2020年進入中國市場以來，蔦屋書店一度喊出“門店破千”的目標，試圖將其在日本成熟運用的“文化生活空間”模式落地生根在中國，可現實卻與愿景相去甚遠。5年來，蔦屋書店最高峰時的門店數量也僅有15家，而目前已關閉的門店就有4家。

頗為諷刺的是，實體書店的“熱鬧”似乎總停留在“特殊時刻”。以成都仁恒置地廣場的蔦屋書店為例，其閉店前開啟的特惠活動，反而引得讀者排起長隊，特價書區更是擠滿消費者。這種閉店清倉時格外熱鬧的場景，已成為多數實體書店的共同寫照。許多書店一生中最受關注的時刻，往往只有開業與閉店的兩天。

圖片來源：蔦屋書店服務號

行業的艱難，早已滲透肌理，即便頭部出版上市企業也未能幸免。數據顯示，2024年以鳳凰傳媒、中南傳媒為代表的企業中，約70%出現營收下降，超70%凈利潤下滑，中文在線、榮信文化等更是陷入虧損，行業普遍毛利率不足40%。

市場大盤同樣不容樂觀。《2024年圖書零售市場趨勢洞察報告》顯示，2024年圖書零售市場碼洋規模為1129億元，同比下降1.52%；若剔除教輔，降幅達4.83%，非剛需圖書消費的萎縮態勢明顯。品類占比上，少兒類（28.16%）和教輔類（25.33%）占據主導，而文學、學術文化等品類僅占7%-9%。

渠道分布的失衡，更讓實體書店雪上加霜。2024年圖書零售市場的碼洋分布中，平臺電商占據40.9%，內容電商占30.4%，垂直及其他電商占14.7%，而實體書店僅分得14%的份額。值得關注的是，在蓬勃發展的內容電商渠道中，少兒與教輔類圖書碼洋占比合計近70%，反映出市場對具有明確功能導向的實用型圖書的高度依賴。

實體書店的銷售結構亦呈現出相似的傾向，教輔類圖書占據其碼洋構成的29.11%，而其他品類銷量明顯乏力。這不僅意味著實體渠道在整個圖書銷售生態中日益邊緣化，更暴露出其面臨依賴教輔求生，卻難以推動其他品類圖書的結構性困境。

這一現實也體現在書店最后的經營時刻。成都蔦屋書店閉店促銷時，消費者最先涌向、最快搶購的，仍是童書和文創區域。

圖片來源：先鋒書店（左）、蔦屋書店（右）小紅書官方賬號

與書店經營困境形成反差的是，不少讀者并不愿看到實體書店消失。但他們又陷入兩難境地：需要書店，卻難以用消費支持它的生存。有一部分讀者，帶著一種“守住精神燈塔”的想法，心甘情愿以更高價格在書店購書，只希望這些空間能夠存活得更久一些�？蛇@部分人的消費終究是少數，難以支撐書店的長期運轉。

漸漸地，開書店仿佛成了只能靠情懷苦撐的行業。這樣的感受，不僅來自讀者，也來自經營者。不少書店人做好虧損3年、5年甚至更久的準備，也要把書店開下去的原因，只是為提供一處文化角落。

可書店本質是一門生意，只談情懷、不談生存，終究難以長久。

書店的“生存不等式”

蔦屋書店的中國之路，讓外界清晰看到，在中國，經營實體書店絕非易事。

國內實體書店的生存困境，本質上是傳統商業模式與當代消費習慣之間的深刻斷裂。消費者的選擇，也直接指向了兩個實體書店無法回避的現實：懸殊的線上線下價差，以及電子閱讀習慣的全面主導。

在電商渠道，圖書普遍以5-7折銷售，部分活動價甚至低至3-4折；而實體書店受店鋪租金、人力等剛性成本制約，大多只能維持原價銷售，利潤空間極為有限。以上海譯文出版社出版的《卡拉馬佐夫兄弟》為例，這本定價98元的圖書在線上計算優惠后僅售38.1元（約3.9折），懸殊的價差自然讓理性消費者更傾向線上購書。

作為對比，國外市場的圖書價格政策則截然不同。如日本、英國、荷蘭等國家，書店普遍實行線上線下同價政策，線上購書有時還需額外支付郵費。

相比之下，盡管國內的實體書店擁有其不可替代的優勢——沉浸式閱讀環境、可觸摸翻閱的真實感、偶然淘得好書的驚喜體驗與空間氛圍，但這些體驗價值仍難抵消價格劣勢。

許多讀者坦言，如果線上線下價格相近，會更愿意在實體書店購書�？勺鳛槔C的是，上海書展期間，大部分出版社將書籍售價降至5折，疊加閱讀消費券后，部分圖書的最終成交價甚至低于線上；即便少數書籍價格與線上持平，或略高一點，讀者仍展現出極高的購買熱情。

另一個給實體書店的經營帶來挑戰的，是國民閱讀習慣正在發生的根本性轉變。第二十二次全國國民閱讀調查數據顯示，2024年我國成年國民數字化閱讀接觸率達80.6%，其中78.7%的人進行過手機閱讀；在時長數據方面，成年國民人均每天手機接觸時長108.76分鐘（較2023年增加2.24分鐘），而閱讀紙質圖書的時長僅24.41分鐘。有網友直言，“紙質閱讀習慣尚未穩固，智能手機時代已全面到來”。

幾年前，“網紅書店”的興起曾為實體書店帶來一陣復蘇之風。南京先鋒書店、成都方所書店等憑借極具設計感的空間、氛圍感的陳列，迅速成為城市打卡景點。社交平臺上的高頻分享，為書店帶來了可觀的客流量，也讓外界看到了“用空間吸引人流”的可能性，但最終未能從根本上扭轉整個行業的低迷態勢。

圖片來源：方所文化公眾號

因為這種模式從誕生起就帶著“自我矛盾”，走紅帶來的大量客流，并未有效轉化為圖書銷量。多數消費者進店的核心目的是“拍照打卡”，而非“選書購書”。南京先鋒書店門頭的拆除事件，其背后深層原因，正是“打卡人流”與“書店功能”的沖突，過多以拍照為目的的訪客，不僅未形成有效消費，反而干擾了真正讀者的閱讀體驗。

當下，“書店+”模式已成為行業主流選擇，咖啡、文創、文具等非書業務被視為實體書店的“自救”之道。但這種模式的局限同樣明顯，不僅書籍售價難以與電商平臺競爭，連非書類商品的定價也普遍偏高。

例如書店咖啡的定價普遍達到40元左右，遠高于主流連鎖品牌；文創產品的定價也往往令普通讀者望而卻步。其結果是，許多顧客的消費行為止步于“一次性打卡”，難以轉化為持續的回流與復購。

圖片來源：蔦屋書店服務號

當書籍本身不再是吸引讀者走進書店的核心動力，而當咖啡、文創等衍生品又因定價過高難以持續吸引消費時，所謂“自救”，很可能只是延緩了困境的到來，而非真正意義上的模式突破。

實體書店的核心價值本應是書與閱讀體驗，但現階段卻不得不靠非書業務維持生存；而非書業務的吸引力，又無法脫離書的文化背書獨立存在。最終形成的循環是，書店越依賴副業，越難聚焦賣書的核心；可若不依賴副業，僅靠全價圖書銷售，又難以覆蓋成本。

這個看似無解的“生存不等式”，正是實體書店生存困局的縮影。

書店能回歸賣書本身嗎？

在實體書店普遍擁抱“書店+”模式的時代，純粹賣書是否一定就難以存活？

已經營30余年的北京萬圣書園提供了一個值得研究的樣本。它不設咖啡區、幾乎沒有文創產品，也未刻意營造打卡空間，卻憑借專業的選書能力和深厚的學術底蘊持續吸引著全國各地的讀者。對于喜歡書的人來說，走進這家店，就如“魚兒回到了海里”。

萬圣書園的成功固然有其特殊性，地處高校聚集區，享有天然的學術氛圍和穩定客流。這種模式難以簡單復制，但其核心經驗仍具啟發意義。書店的生存狀態取決于其能否建立清晰的文化定位并提供不可替代的價值。比如，萬圣書園推出的歷年書單排行榜冊，即便定價35元，也有大量讀者愿意為這份專業篩選買單。

圖片來源：萬圣書園服務號

與萬圣書園的“純粹”形成鮮明對比的是，部分“網紅書店”正逐漸引發讀者的審美疲勞，甚至排斥。其根源并非業態多元本身，而在于選品的表面化，盲目追逐暢銷書、忽視細分領域需求，最終讓書徹底淪為空間裝飾，喪失了書店最核心的專業性與獨特性。

當讀者走進書店，卻找不到能打動自己的書籍，即便空間再精致、咖啡再香濃，也難以留住真正的愛書人。

早年間，蔦屋書店創始人增田宗昭萌生開設咖啡書店的想法，源于一個非常個人化卻又極具共鳴的愿望，“如果能在景色優美的咖啡廳，一邊喝咖啡，一邊讀書，那該有多好啊”。蔦屋書店的成功，是源于對用戶美好生活方式的深刻洞察，而非簡單的業態疊加。

在日新月異的時代，單純模仿其實意味著倒退。許多模仿者失敗的原因在于，他們只復制了“書店+”的形式，卻未能理解其為用戶創造價值的內核。

不過，令人欣喜的是，一批新型書店正在通過極致垂直化探索生存新路徑，它們不再試圖覆蓋所有讀者，而是深耕特定領域，比如專注女性主義書籍、兒童繪本、推理小說等細分品類，用“小而專”替代“大而全”。

對于專注兒童閱讀的書店來說，雖然主動放棄了成人讀者，卻通過對親子群體需求的深度滿足，形成了差異化優勢。這種轉型背后是對書店功能的重新理解，書店的價值，早已超越單純的賣書場所，更是成為城市的文化符號和公共空間。與其執著于回歸賣書本身，不如思考如何在穩定經營的基礎上，同時滿足人們對文化體驗與物質消費的雙重期待。

增田宗昭曾說，“店鋪是因顧客而存在，盈利只是自然的結果”。無論是場景創新的蔦屋書店，還是純粹賣書的萬圣書園，抑或是垂直細分的新書店，或許實體書店成功的核心，從來不是某一種固定模式，而是基于用戶洞察的價值創新。

我們或應這樣理解書店的未來：無論選擇何種業態，只要能精準捕捉用戶需求、創造不可替代的文化價值，便能找到屬于自己的生存路徑。