出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

撰文/王春玲 小魚

如今，越來越多的小型自助餐廳開始遍地開花，自助賽道的細(xì)分趨勢愈發(fā)明顯。

去年最火的莫過于“自助小火鍋”，而今年，則輪到“自助披薩”成了年輕人的最愛。

要知道，自助從來不是一門“簡單”的生意，當(dāng)年紅極一時(shí)的好倫哥、金錢豹早已銷聲匿跡，這兩年最火的牛肉自助火鍋，如今也難逃大規(guī)模關(guān)店的困局。

風(fēng)浪越大，魚越貴。在一眾自助品牌中，有這樣一個(gè)品牌：它不僅穿越了20多年的行業(yè)周期，成為上一批自助餐浪潮中的勝（剩）者；如今更開出300多家直營店，且每家門店均保持火爆運(yùn)營態(tài)勢，翻臺率超8次，預(yù)計(jì)今年銷售額達(dá)26億元。

近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)記者與比格比薩創(chuàng)始人趙志強(qiáng)，展開了一場深入對話。

年少成名：

東北少年，20歲就賺到人生中第一個(gè)100萬！

分眾傳媒創(chuàng)始人江南春說：“創(chuàng)業(yè)，最怕失去的就是少年心。”

如果人生有腳本，趙志強(qiáng)創(chuàng)業(yè)出場的第一幕，就叫做“年少成名”。

和這個(gè)行業(yè)大多數(shù)餐飲創(chuàng)始人的人生不同，這位從東北黑土地走出來的創(chuàng)業(yè)者，“本分、真誠、認(rèn)真”是他的底色。

20歲時(shí)，因熱愛打臺球開了一家臺球廳，短短3年便賺得人生首桶金100萬；

26歲，他敏銳捕捉到漢堡快餐的熱潮，正式踏入餐飲行業(yè)，開起漢堡店，再次收獲成功，賺得第二個(gè)100萬；

29歲，趙志強(qiáng)瞄準(zhǔn)北京市場的巨大發(fā)展?jié)摿Γ闳环畔录亦l(xiāng)的事業(yè)，與妻子攜手踏上“北漂”征程——一塊小小的披薩，最終成就了他的人生。

……

談及過往經(jīng)歷，趙志強(qiáng)用到最多的詞就是“幸運(yùn)”。

“我可能是中國最幸福的餐飲人，這一路走來都比較幸運(yùn)。我開臺球廳的時(shí)候，就想著把臺球廳做到最好；做披薩的時(shí)候，就把披薩這件事研究得最透；養(yǎng)魚的時(shí)候，整個(gè)辦公室沒人比我養(yǎng)得好。就是要all in進(jìn)去，把每一件事都做成。”

先做學(xué)徒，再做師傅

和必勝客錯(cuò)位競爭，瞄準(zhǔn)大學(xué)生群體！

時(shí)間倒回2001年，北京申奧成功的喜訊傳遍神州大地，舉國上下沉浸在圓夢百年奧運(yùn)的激動(dòng)之中。全世界的目光齊刷刷聚焦中國，這座即將舉辦奧運(yùn)的首都，也因此散發(fā)出前所未有的機(jī)遇光芒。

彼時(shí)的北京餐飲市場，麥當(dāng)勞、肯德基早已遍地開花，漢堡賽道已是巨頭廝殺的紅海。

但趙志強(qiáng)卻在市場中看到了不一樣的機(jī)會(huì)：做披薩的餐廳屈指可數(shù)，以必勝客為代表的披薩品牌生意異常火爆——門店前常常排起長龍，一張披薩的價(jià)格更是動(dòng)輒上百元，普通消費(fèi)者難以高頻消費(fèi)。

憑借在餐飲行業(yè)摸爬滾打積累的商業(yè)敏銳嗅覺，趙志強(qiáng)當(dāng)即決定進(jìn)軍披薩賽道。

與必勝客開始錯(cuò)位競爭，首店開業(yè)即火爆

但他并未選擇與必勝客正面硬剛，而是清晰制定了錯(cuò)位競爭策略：“必勝客瞄準(zhǔn)的是有一定消費(fèi)能力的客群，而我們要聚焦年輕群體和學(xué)生，通過高性價(jià)比打開市場。”這份清醒的定位，成為比格破局的關(guān)鍵。

2002年7月，承載著趙志強(qiáng)創(chuàng)業(yè)夢想的BigPizza首店，在西直門外大街正式開業(yè)。這個(gè)選址堪稱“神來之筆”——左邊是人流旺盛的動(dòng)物園，右邊是熱鬧的批發(fā)市場，游客與學(xué)生群體密集，自帶旺盛的消費(fèi)流量。

開業(yè)當(dāng)天，門店便迎來了意料之中的火爆：食客排起長隊(duì)，店內(nèi)座無虛席。這份熱烈的場景，既印證了趙志強(qiáng)的判斷，也讓“比格”的名字第一次在京城餐飲市場留下印記。

憑借首店的成功經(jīng)驗(yàn)，趙志強(qiáng)迅速復(fù)制模式，2012年前后便達(dá)成“百店目標(biāo)”。

成為“中國披薩大王”

猛賺26億，持續(xù)增長，開300家直營店！

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，北京市規(guī)模以上住宿和餐飲業(yè)利潤下滑67%，較去年進(jìn)一步收縮；737.8億元營收僅實(shí)現(xiàn)2.4億元利潤，利潤率僅為千分之三。

而在餐飲行業(yè)普遍承壓的這幾年，比格比薩卻始終保持逆勢增長，門店經(jīng)營愈發(fā)紅火：今年預(yù)計(jì)營收達(dá)26億元，店鋪數(shù)量也增長至300多家。

1、模式定生死：

定位比薩（主食）自助，顧客滿意度高

都說“模式定生死”，復(fù)盤比格能穿越行業(yè)周期，離不開精準(zhǔn)的定位。

趙志強(qiáng)分析：“過往很多自助品牌幾乎和比格同時(shí)崛起，卻敗給了時(shí)代，核心原因是它們都在‘賣原材料’。

什么是‘賣原材料’？就是主打海鮮、燒烤，把原料加熱熟了就端給顧客——這類自助模式本質(zhì)上仍停留在‘賣原材料’階段，不僅食材同質(zhì)化嚴(yán)重，供應(yīng)鏈搭建門檻也相對較低，早已陷入白熱化的紅海競爭。

而比格的不同，在于我們‘賣產(chǎn)品’：從一開始就聚焦披薩，再疊加自助餐‘選擇豐富、用餐自由度高、性價(jià)比高’的優(yōu)勢，自然成為不少消費(fèi)者的餐飲首選。

和其他餐飲業(yè)態(tài)相比，自助的優(yōu)勢更凸顯：即便在眾多品類（SKU）中，僅有10%-20%能精準(zhǔn)契合消費(fèi)者喜好，顧客仍能從中獲得較高的用餐滿意度，并且愿意為這樣的體驗(yàn)付費(fèi)。”

2、產(chǎn)品出競爭力：

（1）設(shè)置138個(gè)SKU，每年迭代30%產(chǎn)品

與一般擁有200-300種菜品的自助餐不同，比格僅保留138種SKU。這種“做減法”的思路，既能讓比格在有限品類上保證品質(zhì)，也有效降低了庫存與損耗。

在產(chǎn)品迭代上，比格同樣建立了清晰高效的節(jié)奏：每年固定開展3次上新，每次推出10-20款新品，全年實(shí)現(xiàn)30%的產(chǎn)品迭代率，持續(xù)為消費(fèi)者帶來新鮮感。

（2）遵循“721原則”，70%為以披薩為主的西餐

“每個(gè)顧客的胃容量有限，能消費(fèi)的菜品也有限。如果我們的邏輯是讓消費(fèi)者每樣都嘗一點(diǎn)，最終的用餐體驗(yàn)肯定不好，也必然會(huì)影響復(fù)購。”趙志強(qiáng)談到。

于是，走進(jìn)比格餐廳，既能看到披薩、意大利面等西式餐品，也能吃到辣子雞丁、中式面點(diǎn)等傳統(tǒng)中餐，部分門店甚至還提供奶皮子酸奶等地域特色餐品。

這樣的菜品搭配，源于比格在發(fā)展中摸索搭建的清晰產(chǎn)品體系——“721原則”：70%為西餐品類，夯實(shí)品牌核心風(fēng)味；20%為傳統(tǒng)中式產(chǎn)品，貼合大眾飲食偏好；10%為地域特色產(chǎn)品，適配不同區(qū)域消費(fèi)需求。

（3）上新內(nèi)蒙奶茶、延吉冷面等產(chǎn)品，挖掘?qū)俚鼗厣?/strong>

在產(chǎn)品口味與搭配上，比格比薩同樣遵循“產(chǎn)品屬地化”原則，，也就是那個(gè)“1”，根據(jù)不同區(qū)域消費(fèi)者的飲食偏好針對性調(diào)整餐品，讓菜品更貼合當(dāng)?shù)匦枨蟆?o:p>

比如，考慮到北京消費(fèi)者的口味特色，比格會(huì)上新酸辣湯等適配咸口偏好的餐品，還推出延吉冷面這類符合北方人飲食習(xí)慣的食物；在小菜搭配上，因西部地區(qū)消費(fèi)者對海鮮接觸較少，會(huì)提供魚皮等易被接受的海鮮類小菜……

（4）持續(xù)打造榴蓮/荔枝披薩等爆品，引領(lǐng)產(chǎn)品原創(chuàng)力

再多“花拳繡腿”，也抵不過“產(chǎn)品力為王”。

比格始終重視產(chǎn)品原創(chuàng)力，不僅持續(xù)推出榴蓮比薩、荔枝披薩等經(jīng)典爆品，還創(chuàng)新研發(fā)出希臘酸奶達(dá)西瑪披薩、秘汁肥牛比薩等中西合璧的混搭口味披薩……

而比格能不斷打造受歡迎的爆品，背后有著清晰的邏輯支撐，核心集中在兩點(diǎn)：

第一，錨定顧客需求，以高價(jià)值食材構(gòu)建吸引力。食材的價(jià)值感越高，對顧客的吸引力往往越強(qiáng)。以比格的荔枝比薩為例，產(chǎn)品采用荔枝純果肉作為配料，無額外添加——既直觀傳遞食材高品質(zhì)，也讓顧客吃得安心。

第二，預(yù)判市場熱點(diǎn)，借數(shù)據(jù)與流量捕捉爆品機(jī)會(huì)。打造爆品不能只靠“跟風(fēng)”，更需主動(dòng)預(yù)判趨勢。比如某款產(chǎn)品的關(guān)鍵詞曝光數(shù)據(jù)呈上升趨勢，說明其天然流量較好，此時(shí)可適當(dāng)補(bǔ)充流量，助力其從“潛力款”突破為爆款。

3、100%智能化提效率：

3分鐘學(xué)會(huì)機(jī)器運(yùn)用，解決中餐難題，人力成本降低1/3

餐飲業(yè)的效率革命，不僅在于醬料標(biāo)準(zhǔn)化，更在于智能化設(shè)備的迭代升級。

比格始終在自動(dòng)化升級的道路上持續(xù)深耕：從線上支付系統(tǒng)的普及應(yīng)用，到披薩鏈條機(jī)、智能炒菜機(jī)器人等自動(dòng)化設(shè)備的落地，用智能化設(shè)備打通了運(yùn)營各環(huán)節(jié)。

各門店均配備帶語音提示、可自動(dòng)刷鍋的智能炒菜機(jī)，新員工僅需3分鐘就能掌握操作要點(diǎn)上崗，自動(dòng)化崗位的門檻大幅降低。

在同等規(guī)模下，比格的員工數(shù)量僅為傳統(tǒng)中餐廳的1/3，這不僅顯著減少了人力成本，更降低了人員管理的復(fù)雜度與成本。

與此同時(shí)，比格還在持續(xù)引入萬能蒸烤箱、恒溫炸爐等前沿設(shè)備，將員工從重復(fù)、機(jī)械的操作環(huán)節(jié)中解放出來，讓人力更好地轉(zhuǎn)向“服務(wù)”環(huán)節(jié)。

4、運(yùn)營上用時(shí)間換空間，讓不同客群分時(shí)段占到便宜

（1）打造“超級福利店"，提前2個(gè)月上新品，把“弱店’變“旺店”

旺季取利，淡季取勢！

一個(gè)品牌無論發(fā)展多好，總有生意特別熱的店，那些相對生意弱一點(diǎn)的店怎么辦呢？

針對部分門店客流少、產(chǎn)能閑置的問題，趙志強(qiáng)帶領(lǐng)比格推出“超級福利體驗(yàn)店”模式：優(yōu)先選擇銷售排名靠后的門店作為載體，這類門店本身具備閑置產(chǎn)能，無需額外投入就能承接新的運(yùn)營需求。

在運(yùn)營策略上，比格會(huì)將新品優(yōu)先放在“超級福利體驗(yàn)店”上市，上市時(shí)間比普通門店提前兩個(gè)月，以此吸引追求新鮮體驗(yàn)、想盡早嘗鮮新品的消費(fèi)者，從而拉動(dòng)弱店客流。

（2）針對不同人群，推出不同價(jià)格梯度套餐，晚上20:00后做大學(xué)生深夜食堂

針對不同客群的需求差異，比格早在20年前就推出了極具針對性的時(shí)段套餐，比如周二的男士自助套餐、周三的女士自助套餐等。通過“分時(shí)段+分客群”的精準(zhǔn)組合，有效釋放了閑置時(shí)段的運(yùn)營價(jià)值。

不僅如此，比格還聚焦年輕消費(fèi)群體，推出“大學(xué)生深夜食堂”：晚上20點(diǎn)后，大學(xué)生可享49.9元無限暢吃。

從而，讓各個(gè)年齡段的客群占到“便宜”，讓餐廳永遠(yuǎn)有客流。

5、做創(chuàng)始人IP倒逼管理:

評論區(qū)里發(fā)現(xiàn)問題，讓管理者離顧客更近

在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)始人IP正逐漸成為連鎖餐飲品牌突破增長瓶頸、實(shí)現(xiàn)差異化競爭的“核武器”。

自2023年左右起，趙志強(qiáng)便堅(jiān)持幾乎每天更新視頻，內(nèi)容既涵蓋個(gè)人日常、工作紀(jì)實(shí)等生活化片段，也包含門店上新、巡店檢查等與品牌運(yùn)營緊密相關(guān)的核心信息。

如今，他已積累近20萬粉絲，既是餐飲界的“網(wǎng)絡(luò)紅人”，也是顧客建議的“最佳聽眾”。不過，創(chuàng)始人IP的價(jià)值遠(yuǎn)不止于此，還為比格比薩的門店帶來多重助力：

1、視頻內(nèi)容增加了品牌曝光量，直接拉動(dòng)業(yè)績實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長；

2、通過顧客在評論區(qū)的就餐反饋與建議，直接倒逼前端運(yùn)營改進(jìn)，促使店長及管理人員快速響應(yīng)、優(yōu)化問題，大幅提升門店的運(yùn)營效率與服務(wù)質(zhì)量；

3、以賬號為橋梁，搭建“顧客共創(chuàng)”模式，通過招募品鑒粉絲，讓顧客全鏈路參與品牌運(yùn)營。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

“跟得上節(jié)奏，老樹亦能長青，跟不上節(jié)奏入行即被淘汰。”

自助是呈現(xiàn)方式，太多人只看到了熱鬧，而沒看到背后是道數(shù)學(xué)題，到底什么才是自己的核心競爭力？

今天做企業(yè)已經(jīng)和過去截然不同，我們必須擁有“取一舍九”的能力，保持自己的戰(zhàn)略定力。

而這，或許正是比格比薩20多年來穿越周期，留給所有餐飲人的突圍啟示錄。