在紛亂的渠道模式和快速變化業態面前，企業感到有些無所適從。在激烈的爭奪中，除了進一步加強技術性的促銷，似乎找不到更有效的辦法……
可以說，中國消費品業的競爭很大程度上是圍繞著銷售渠道而展開的。在這個戰線上，成就了不少的中國知名企業，比如聯想、TCL、美的等等。其競爭的核心在于渠道模式的選擇創新和“渠道資源”爭奪。在紛亂的渠道模式和快速變化業態面前，企業感到有些無所適從。在激烈的爭奪中，除了進一步加強技術性的促銷，似乎找不到更有效的辦法。各類策劃公司和營銷咨詢公司都在戰術層面給企業以強心劑的方式來加強其競爭的力度。試圖在策劃的靈感中尋找營銷的出路，恰恰使得中國企業的營銷陷入平庸的套路之中。
視野的狹隘使得在看似無序的競爭中找不到規律與未來。責備競爭者的非理性恰恰反應了本身就缺乏理性的反思。沒有足夠的眼光與視野來分析與判斷未來，是中國營銷界整體的悲哀。
勇于思考者并不一定能給出最正確的答案，但惰于思考者是一定不能給予企業的未來。在營銷渠道的思考中，我們試圖以更獨立的思維來對其未來趨勢進行判斷，這個判斷不可能十分精確，但這是咨詢師們必須回答的問題。沒有想到要思考營銷渠道未來的人根本不足以在名片上印上“顧問”兩字，以免沾污咨詢業，讓一個本應受到尊重的行業，變成了一個“忽悠”的行業。本文從以下幾個方面談談對營銷渠道發展的看法。
一、從家電業談營銷渠道的變化趨勢
1998年2月，濟南七家大商場聯合拒售長虹彩電！ 2004年2月24日，成都國美主動降價導致格力空調停止供貨，全國賣場清理格力！這兩事件時隔六年，但從爭議雙方的態度，我們不難看出，廠家對市場的主動權已經逐步轉移到了超級終端的手中。從上個世紀末以來，中國家電銷售網絡結構悄悄地發生了可以稱之為“結構性”的變化。以國美、蘇寧、三聯為代表的具有巨大銷售能力的超級家電連鎖異軍突起，其規模不斷擴張。原有家電銷售網絡中傳統百貨店和中心城市小規模零售店的家電銷售業務逐漸萎縮，贏利能力下降。傳統的分銷渠道模式受到了強烈的沖擊。
因此，可以說我國目前正處于新一輪的營銷渠道變革階段，這一變革對廠家、經銷商、銷售終端都產生了巨大的影響。過去賴以成功的競爭環境正在發生變化。廠家、經銷商和零售企業都需要認清這一輪渠道變革的趨勢與方向，認識自身的價值和不足，才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。要認清銷售渠道變革的方向，有必要先知道我們面臨的銷售渠道變革的環境。我國現階段渠道變革主要面臨以下的環境特點：
1、商業資本的崛起：
表現為中間貿易企業的壯大，重要表現在大型零售業的發展上。商業資本的積累與壯大，直接影響著整體的銷售渠道的變革與發展，任何無視這一現實情況的廠商和經銷商，都可能在變革中很淘汰。
2、民營資本的快速發展：
中間商企業由傳統的國貨百貨的體制逐漸向多元化的股份制企業轉變，其中，民營資本的壯大最為明顯。由于民營資本的逐利本性和其競爭的靈活性，帶動了整體商業競爭環境的急劇變化。零售業出現諸多上市公司，如國美、蘇寧等通過上市進一擴大其資本實力。
3、超級終端時代的來臨：
大型連鎖銷售終端如雨后春筍般的在全國快速擴張，特別是在大中城市的擴張，使得傳統的批發商和零售商在萎縮。
4、連鎖渠道的擴張：
跨地域，甚至全國性的連鎖商業企業憑借全國的網絡和資本實力，對廠商分割的渠道模式提出挑戰，并以其強大的談判力逼壓廠商。
5、電子商務的崛起：
因特網的快速發展與普及，帶來了信息的快速透明化，給建立在信息不對稱基礎上，而謀求高利的傳統中間商帶來了致命的打擊。其對信息的壟斷被打破，必然帶其利潤的下滑。整體中間商出現微利的特征。在懷念昔日的輝煌中，眾多中間商將被淘汰出局。
6、粗放管理時代的終結：
在規模的擴張與利潤率的壓縮的兩重壓力下，商業企業結束了粗放管理的時代，精細化的管理，以及價值鏈中的合理定位將成為其未來成敗的關鍵。
以上的特點決定基本上決定了營銷渠道的發展趨勢，那就是規模化、微利化和專業化。任何違背這個方向的，逆勢而為的廠商策略，都將被變革的現實給擊敗。
盡管如此，試圖通過刺激性促銷，而不是通過適應趨勢的思維改變和專業化管理來在市場中求得生命的延續，恰恰是中國營銷現實中的主流。（世界咨詢師－全球最大的咨詢平臺）
盡管，由于我國地理的特點，人口的分散，二元的社會結構等因素，企業可以通過三、四級市場的開拓來擴大市場，而取得成功，甚至在十年內這種方式仍然有效，但這不足以阻擋銷售變革的趨勢。但遺憾的是，放棄大中城市，走向農村的營銷思維，幾乎成了中國營銷咨詢的共同的法寶，不論是渠道的精細化，還是深度分銷等，都在逃避著變革的趨勢，都在放棄著企業的未來。
二、從渠道資源競爭向價值鏈競爭的轉變
既然渠道的發展趨勢是規模化、微利化和專業化，那么營銷渠道管理究竟應該走向什么方向呢？我國企業有個現象，那就是當一種行業處于高速成長期時，所有的企業都會在還沒想明白怎么回事時，就跟了進去，最后的結果是，為什么盈利自己搞不清楚，為什么失敗更是一無所知。先有彩電、碟機、后有手機、汽車，不同的行業在重復著相同的路徑。
我們以零售業來說明我國渠道管理變革的方向。我們可以說，誰能成為中國零售業的“沃爾瑪”，其實只有一個標準，那就是誰能按照零售業的規律來經營企業，誰就會成為真正的勝利者。這個規律是什么呢？那就是零售企業在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守零售企業在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創建自己的優勢，才是中國家零售企業的正確思維。試圖“挾消費者以令廠商”，試圖超越自己應得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能說明領導者商業智慧的缺乏。
曹操評價天下英雄時，曾說：“袁紹色厲膽薄，好謀無斷；干大事而惜身，見小利而忘命，非英雄也。”如果我們來個“煮酒論家電連鎖業的未來”也是一樣的，那種見小利而忘商業規則的企業必將難以成為中國零售業真正的領袖，無論其目前看起來多么強大。
比如：國美與蘇寧都在快速的擴張，但當互相將店開到對手的家門口時，雙方也都沒有顯示出行業領袖的風采，除了采取“要挾”等非正常競爭手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供應商來要挾對手，即違背了市場經濟的基本理念，也違反了企業存在的根本價值。實際上反映了國美和蘇寧雙方的不自信，為什么不自信呢，因為，到目前為止，國美和蘇寧都沒有建立起自己的核心競爭優勢，因此，不自信的企業總是以除去對手為唯一目標。哪怕一個小小的對手，也足以讓沒有核心競爭能力的企業感到不安。
任何情緒化的態度來看待國美與蘇寧現象，可能都會導致錯誤的判斷。應該說國美與蘇寧現象是我國商業資本崛起的一種必然。從總體上來看，它代表了新型的零售業態和發展方向，看不清這個大的趨勢的話，就可能導致我們只是無賴的批評而找不到解決的方法。
現今的國美與蘇寧的成功，來源于家電零售業態的快速成長，而這兩家，其實還有三聯、永樂等，的成功主要源于在一個行業快速成長時，他們站到了最前面。在快速擴張之后，必然面臨的是家電零售企業業之間的競爭，這個時候，競爭才真正的開始。也只有在這個時候，這些零售業才能理性的來思考自己的核心競爭力。
那么國美和蘇寧的競爭競爭力來源于什么呢？當一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎么辦？以價格來刺激需求，無異于對消費者需求的一種“透支”而已，當這種透支需要償還時，國美和蘇寧又拿什么來面對消費者和供應商呢？
商業的基本規則在于各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時，它破壞的是整個商業運作的規則。“得道多助，失道寡助”，中國零售企業能否具備持續的競爭力，關鍵是看他們能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優勢，通過價值鏈的定位，通過廠商供應鏈的管理，通過內部的效率的提升來提升顧客價值，而不是簡單的價格轉嫁來獲取現金。
低價不是不好，但低價一定是在高效率的前提下才會成為真正的競爭力，否則，這種價格策略的依賴會引導著國美、蘇寧最終走向失敗。不要簡單的和“沃爾瑪”相比，如果真要成為中國的“沃爾瑪”，那么就得真正向“沃爾瑪”的商業理念，價值鏈定位，供應鏈管理學習，要弄明白，為什么“沃爾瑪”可以“天天低價”。
可以說，現階段的營銷渠道的競爭，基本上是渠道資料，或者說掌控消費者的能力的競爭。在這種資源的競爭中，呈現出整個價值鏈的不協調，從系統來看，這種矛盾或不協調如果不能通過價值鏈合理的定位與利潤的分配，必須導致非理性的破壞性的結果，最終對廠商、中間商和消費者造成傷害。因此，從營銷管理的角度而言，僅僅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消費者的話，而不從廠商價值鏈的一體化來建立為消費者的價值服務鏈的話，那么是看不到營銷的未來的。
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