在地緣、政策、資本等夾縫中游刃有余的鳳凰衛(wèi)視度過了10歲生日，而迎接它的生日禮物卻是前所未有的競爭局面。劉長樂正在重新定位鳳凰
北京，靜謐幽深的釣魚臺國賓館內(nèi)，一幢代號15的蘇式紅墻小樓。長長的走廊，高高的水晶吊燈，厚重的地毯，巨大的落地窗，隨處可見的名人字畫和古董擺設(shè)，如果不是會客廳里整整一面墻嵌著播放各種最新節(jié)目的電視，你很難想象這里是鳳凰衛(wèi)視控股有限公司（香港交易所代碼：8002，以下簡稱“鳳凰衛(wèi)視”）的北京總部。
小樓的主人正是劉長樂。這位身材魁梧、臉上總是掛著淺笑的中年男子，在過去十年間，從一個廣播電臺記者、石油貿(mào)易商人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�在華人世界里頗具影響力的“媒體大亨”。
從1996年開播以來，他領(lǐng)導(dǎo)的鳳凰衛(wèi)視——這家地處香港的“境外電視媒體”以新銳和大膽的形象出現(xiàn)在內(nèi)地觀眾面前，并憑借其高出內(nèi)地同行一籌的電視操作理念帶給內(nèi)地電視觀眾獨特的視覺沖擊，在贏得口碑和榮譽的同時，也成長為一個年收入十億港元的電視臺。
但是如今，國內(nèi)電視臺水平的飛速提升讓鳳凰衛(wèi)視處于激烈的競爭之中。最近兩年，人們開始更多地把新銳和創(chuàng)新的贊賞給予了湖南衛(wèi)視和東方衛(wèi)視等。由湖南衛(wèi)視“超級女聲”帶動的中國電視真人秀時代，不僅讓觀眾為之瘋狂，廣告商更是趨之若鶩。
“應(yīng)該說在（電視）形式上的突破和變化在這幾年我們趕不上國內(nèi)的步伐，我們必須得承認(rèn)國內(nèi)的進步很快，不像前兩年了。與此同時，我們思考的是如何堅守的問題。” 鳳凰衛(wèi)視董事局主席劉長樂在接受《中國企業(yè)家》獨家專訪時坦言。
競爭的壓力還不止于此，鳳凰因為其“境外媒體”身份而形成的對海外及港臺新聞報道的“獨家”優(yōu)勢也開始遭遇內(nèi)地電視臺的挑戰(zhàn)。中央電視臺海外頻道開始加大和放開對于港臺地區(qū)新聞的報道力度和尺度，而央視對于國際突發(fā)重大新聞的報道能力也有了大幅提升。
前有政策紅線，后有追兵堵截。劉長樂如何應(yīng)對新局勢下的競爭，鳳凰衛(wèi)視還能保持一貫的新銳性和領(lǐng)先優(yōu)勢嗎？
逆潮流而動
其實，對于“超級女聲”給內(nèi)地電視帶來的娛樂化潮流，劉長樂評價頗高，不過鳳凰衛(wèi)視并沒選擇回歸當(dāng)初最早的城市青年臺定位。相反，鳳凰衛(wèi)視轉(zhuǎn)而加強了對于新聞、文化等嚴(yán)肅節(jié)目的報道力度。
電視臺每天晚上8點的黃金檔是各家電視臺的必爭之地，這一時段一貫是收視靈藥電視劇的天下，但是在鳳凰衛(wèi)視中文臺，一檔內(nèi)容嚴(yán)肅的記錄片欄目《鳳凰大視野》取代了過去的日韓連續(xù)劇。
“鳳凰衛(wèi)視中文臺的電視劇并不是重點。我們做過一次試驗，買了張學(xué)良的記錄片沒有地方播，就干脆停了電視劇，結(jié)果播了以后比電視劇還好。有過幾次嘗試后，就決定用這個時間播記錄片。”一位不愿透露姓名的鳳凰衛(wèi)視高層告訴記者。
如今，《鳳凰大視野》這檔記錄片欄目每年為鳳凰衛(wèi)視貢獻九千萬廣告收入，而以前該時段播出電視劇時，鳳凰所得收入只有三千萬。
“這些年鳳凰真可謂是咬緊牙根，堅持我們的文化價值取向。”劉長樂說，“當(dāng)然也不是說我們就那么傻，沒有任何回報。為什么陽春白雪的東西我們還敢堅持做？陽春白雪的東西一樣賺錢。”
憑借《鳳凰大視野》、《如煙往事》、《時事辯論會》等一批深度解讀新聞和文化欄目，鳳凰衛(wèi)視牢牢把握了一批高端受眾。根據(jù)央視索福瑞市場研究公司的調(diào)查，鳳凰衛(wèi)視觀眾群呈現(xiàn)出明顯的高學(xué)歷、高收入特征。而這是廣告商所青睞的。
從財務(wù)數(shù)字上看，鳳凰衛(wèi)視從創(chuàng)立初始，一路保持了高速增長，在2004年革新廣告代理體制后，收入更是大幅提升至十億港元，在登陸香港創(chuàng)業(yè)板三年后再次實現(xiàn)贏利。但是在最近兩年，鳳凰衛(wèi)視的營收增長幅度開始放緩，2005年，鳳凰衛(wèi)視的收入保持在十億港元左右，而根據(jù)鳳凰衛(wèi)視2006年第三季財報，其截至2006年9月30日的收入為七億五千七百萬元，比上一年同期略低。
相比之下，憑借著2006年1－7月湖南衛(wèi)視在全國所有衛(wèi)星頻道中收視份額排名第三，省級衛(wèi)視排名第一的佳績，湖南衛(wèi)視2006年全年廣告收入已超過9億元。中國傳媒大學(xué)研究院袁方博士預(yù)計，湖南衛(wèi)視2007年的廣告收入肯定超過10億元。
“在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，鳳凰在國內(nèi)的市場基本飽和了。我們需要尋找突破”，上述鳳凰衛(wèi)視高層坦言。
落地率制約了鳳凰衛(wèi)視市場空間的提升。在實現(xiàn)了廣東全省和內(nèi)地三星級以上酒店的落地后，鳳凰衛(wèi)視覆蓋了中國大陸20％的收視人口，但這一比例遠遠低于湖南、上海等省級衛(wèi)視。而對于實現(xiàn)全面落地的問題，劉長樂承認(rèn)，“就目前看還是不可能的，盡管在政治上它沒有問題。”
在落地受限，主要廣告收入載體鳳凰衛(wèi)視中文臺（占總收入70％左右）的容量有限的情況下，劉長樂把更多希望寄予在資訊臺上。
鳳凰衛(wèi)視資訊臺于2001年1月1日開播，是一個全天24小時滾動播出時事、財經(jīng)新聞的華語衛(wèi)星頻道，定位于面向“高學(xué)歷、高職務(wù)、高收入”受眾，并于2003年獲準(zhǔn)在大陸有限度落地。在歷經(jīng)數(shù)年巨額虧損后，鳳凰衛(wèi)視資訊臺于2006年出現(xiàn)贏利跡象，2006年前三個季度，資訊臺收入增加達到1億6千萬港幣，實現(xiàn)兩千萬利潤。收入比例提高至鳳凰衛(wèi)視總收入的21.3%。
鳳凰資訊臺的贏利讓劉長樂歡欣鼓舞，“資訊臺能增加70%的收入我是非常愿意看到的，因為我覺得資訊臺的后勁還遠遠沒有爆發(fā)出來。”但是由于中文臺與資訊臺業(yè)務(wù)具有一定重疊，在資訊臺收入大幅增長的同時，2006年前三個季度鳳凰中文臺廣告收入同比出現(xiàn)輕微下降。
其實，對于娛樂等領(lǐng)域，劉長樂絕不愿意輕易放棄，已經(jīng)成熟的中文臺當(dāng)然不能拿來冒險試驗，但是在劉長樂手里，還握有一個可供盤活的頻道資源——鳳凰衛(wèi)視電影臺。鳳凰衛(wèi)視電影臺早在1998年已經(jīng)成立，并在內(nèi)地落地。但是該臺沒有足夠資金購買能吸引觀眾的最新影片資源，長期以來處于虧損狀態(tài)。如今，劉長樂開始考慮對這一頻道資源加以盤活，將其變革為一個與時尚有關(guān)的頻道。
渠道解困
“落地”是作為“境外媒體”的鳳凰衛(wèi)視在成長過程中一個無法繞開的障礙。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)和無線等新媒體領(lǐng)域，這不再是一個問題。
2006年6月8日，鳳凰衛(wèi)視控股有限公司、中國移動有限公司，與國際媒體巨頭新聞集團所屬星空傳媒聯(lián)合宣布，星空傳媒將手里握有的鳳凰衛(wèi)視19.9％的股權(quán)出售給中國移動。至此，劉長樂結(jié)束了多年來與默多克共同把持鳳凰衛(wèi)視的雙頭架構(gòu)，以37.5％的持股比例成為鳳凰衛(wèi)視的單一最大股東，星空傳媒在減持后將以17.6％的持股退居第三席。
劉長樂與老梅（默多克）的故事終于以一個多贏的局面結(jié)束，劉長樂亦被認(rèn)為是此次股權(quán)交易的最大贏家。不過更重要的是，鳳凰衛(wèi)視的新股東中國移動給鳳凰衛(wèi)視帶來了新的機會。
通過新媒體渠道以另一種方式落地對鳳凰而言意義同樣重大。在鳳凰衛(wèi)視目前的收入結(jié)構(gòu)里，90%以上來源于5個頻道所帶來的廣告，“這是有很大危險的，應(yīng)該有多元的收入渠道。”劉長樂說。
“我們跟中國移動的合作在很大程度上會增加收入的多元化這樣一種可能和空間，鳳凰的品牌包括鳳凰的內(nèi)容不能夠單純只靠頻道經(jīng)營。如果單一只靠頻道的經(jīng)營，它的品牌延伸、品牌價值的再一次的提升就沒有空間，而中國移動與我們的合作在很大程度上提升了這樣一個空間。”這是劉長樂希望看到的，而據(jù)他透露，鳳凰衛(wèi)視與中國移動的合作已經(jīng)開始，在鳳凰衛(wèi)視下一季度的報表上將會“體現(xiàn)一個重大變化”。
其實，鳳凰對于新媒體空間的開拓很早以前就已經(jīng)展開，鳳凰衛(wèi)視的網(wǎng)站早已上線，且運營得有聲有色，目前已經(jīng)突破日頁面點擊率2000萬。而在幾年之前，鳳凰資訊臺就已經(jīng)實現(xiàn)了在香港的3G網(wǎng)絡(luò)上播出。
在新媒體領(lǐng)域，鳳凰衛(wèi)視在2006年成立了鳳凰新媒體公司，由原鳳凰衛(wèi)視副總裁劉爽擔(dān)任首席執(zhí)行官。該公司包括互聯(lián)網(wǎng)、無線網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)電視（IPTV）三大網(wǎng)絡(luò)平臺，集合了各類圖文資訊、音視頻流媒體以及無線產(chǎn)品。
劉長樂嘗試打通的另一條渠道是節(jié)目內(nèi)容的銷售，“我們不要單一地以頻道商、運營商為主，我們很大程度上將變?yōu)閮?nèi)容供應(yīng)商。”鳳凰衛(wèi)視的很多節(jié)目已經(jīng)不僅僅只是在鳳凰臺播出，而是銷售到其它電視媒體，以《魯豫有約》為例，目前已經(jīng)在25個省市級電視臺實現(xiàn)播出。
劉長樂對于新媒體和新渠道寄予厚望，對于傳統(tǒng)電視廣告以外的收入，他規(guī)劃是在三年之內(nèi)達到總收入的30%。
鳳凰飛出去
2006年是鳳凰衛(wèi)視成立十周年，在這一年，鳳凰衛(wèi)視首次實現(xiàn)了全球覆蓋，而實現(xiàn)完整覆蓋全球所需要的渠道以及版權(quán)費用不菲。不過一直以來，鳳凰衛(wèi)視的歐洲臺和美洲臺收入有限，2005年與電影臺收入相加不過六千一百萬港元收入，尚無法實現(xiàn)贏利。造成這種情況的原因是觀眾的分散，和收視地域條塊的分割。在歐洲，目前只有100多萬華人，以這一數(shù)字根本無法達到贏利規(guī)模，而這種情況，在全球其他的地區(qū)同樣存在。
不過這并不能阻擋劉長樂的國際化步伐。他看重的是媒體的國際影響力，“談到媒體影響力，很重要的一點是你對主流媒體有多大的影響力，現(xiàn)在鳳凰很大程度上講，并不是鳳凰衛(wèi)視本身的廣播占據(jù)了多大市場，而是在于鳳凰衛(wèi)視本身發(fā)出的信息，而這些聲音相當(dāng)程度地被西方媒體引用了。”
最近幾年，鳳凰衛(wèi)視越來越多地進行對美國白宮發(fā)言人和國際政要進行采訪，這些采訪和提問被西方媒體大量報道，而鳳凰衛(wèi)視發(fā)出消息也被路透和美聯(lián)等國外通訊社大量引用。“這代表了華語媒體對事件的看法和傾向，這些部分的影響很難觀察到，難以量化。我們必須要重視電視臺的實際影響力。”劉長樂說，“你們現(xiàn)在可能還在關(guān)注鳳凰在國內(nèi)影響力有多大，但是我們完全超越了，我們研究的就是華語媒體怎么在世界上立足，怎么在世界媒體競爭中平分秋色。”
劉長樂正試圖將個人影響力從華人圈放大至更國際的舞臺。2006年，他第二次擔(dān)任美國國際艾美獎的主席，并借此機會邀請70多家國際媒體集團的高層管理人員前往中國參觀。看到所謂“日流”、“韓流”在亞洲地區(qū)流行，他開始鼓吹“漢風(fēng)”在全世界的興起。他說，“漢風(fēng)刮遍全球，韓流實際上只是在亞洲吹，漢風(fēng)確實很厲害。”而在鳳凰的員工看來，“劉老板”現(xiàn)在最關(guān)心的就是鳳凰的國際化。
2006年11月1日，地處卡塔爾的半島電視臺英語臺試播，而鄰邦日本NHK也在籌備NHK英語臺，法國國家電視臺也有英語頻道，劉長樂意識到，“非主流語言的民族通過辦主流渠道語言頻道電視沖擊主流市場正在成為潮流。”
而對于鳳凰力推的國際化，中國傳媒大學(xué)廣播電視研究中心主任胡正榮教授出言提醒，“國際化不是一個簡單的口號，要人力資源、財力資源到位，最重要的是你推廣的節(jié)目背后的價值體系人家是否接受。”
在此之前，中國企業(yè)的國際化在2006年普遍遭遇挫折，而其中一個重要原因正是跨國文化的水土不服。
國際化的機遇讓劉長樂和鳳凰高層躍躍欲試。“我們算過無數(shù)次了，一年二千萬美金（費用）吧。關(guān)鍵是你能不能有回報啊。我們這種商業(yè)電視臺，必須得計算回報，必須收支平衡。現(xiàn)在我們的管理層對于辦一個英語臺很興奮，他們覺得有很大的經(jīng)營空間，因為我們再做一個英語臺不是1+1，無非就是我們記者說幾句英文，我們所有的記者和主播都會英文。”
工作起來具有“瘋子”名聲的劉長樂毫不懷疑鳳凰人的能力，這幾年他一直在鳳凰內(nèi)部強調(diào)“專業(yè)主義精神”，在他看來，現(xiàn)在鳳凰所要做的只是讓自己變得卓越，他對下屬說，“如果說我們不優(yōu)秀，那我們是妄自菲薄。如果說我們已經(jīng)卓越了，就是妄自尊大，我們肯定是要向卓越邁進。” （林濤）
鳳凰衛(wèi)視（8002.HK）過去四年增長乏力
日期 營業(yè)額 經(jīng)營溢利（千港元）
2003年 709,387 -87,907
2004年 959,660 138,536
2005年 1,034,768 158,685
2006年（截至9月30日） 757,623 109,182
《中國企業(yè)家》根據(jù)上市公司財報整理
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