巡店的藝術(shù)與態(tài)度
■文/本刊記者李妙嫻  發(fā)自廣州

   一個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO攀上貨柜查看最頂層貯存箱中的蔬果是否新鮮，不明真相的人肯定會(huì)心中疑惑。但這是沃爾瑪高層巡店常見的一幕，員工早已習(xí)以為常。
   巡店是零售業(yè)務(wù)最基本的管理手段，零售商認(rèn)為他們的辦公室就在賣場，除了桌面上的數(shù)據(jù)、報(bào)告，很多問題都得到現(xiàn)場才能發(fā)現(xiàn)、解決。沃爾瑪人把這種管理稱作CBWA（Coaching by walking around，現(xiàn)場指導(dǎo)管理）。早在50年前，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓特別喜歡做的事就是開著自己的小飛機(jī)去各個(gè)地方巡店，或?qū)ひ捫碌捻?xiàng)目。
   高速發(fā)展的大潤發(fā)強(qiáng)調(diào)高層管理者365天親力親為巡店。單店之王伊藤洋華堂（在中國的單店年銷售額為5.76億元，沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別為1.47億元和2.08億元），其掌門人三枝富博十幾年來堅(jiān)持每天巡店。沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾，自2012年3月上任以來，已經(jīng)走過中國175個(gè)城市的350多家商場，他因此獲得“零售圈最愛巡店CEO”的稱號(hào)。
   正如西方諺語所說：魔鬼都藏在細(xì)節(jié)里。零售商太明白細(xì)節(jié)管理的重要了。品牌不管做得多高多遠(yuǎn)，消費(fèi)者仍然是通過產(chǎn)品和終端體驗(yàn)感受品牌魅力，而好的體驗(yàn)來自各個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)。那么多的商店，消費(fèi)者憑什么只去你那家？必定是你對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、管理、陳列設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)的用心打動(dòng)了他。顯然，沒有什么比巡店、比觀察顧客購買更能抓住細(xì)節(jié)，而且和各級(jí)管理者、員工交流，搜集一手信息，比任何調(diào)查要靠譜。
   曾任沃爾瑪商店常務(wù)副總經(jīng)理的劉耕，是沃爾瑪在中國最早一批接受巡店培訓(xùn)的員工之一�；叵肫鹧驳�，他有點(diǎn)激動(dòng)地說：“當(dāng)初高管言傳身教，經(jīng)常帶領(lǐng)我們巡店，我們漸漸發(fā)現(xiàn)有效的巡店是區(qū)別于競爭對(duì)手的法寶，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在辦公室找不到的問題。”
   “巡店是零售人的必修課和管理精髓所在。”他在微博轉(zhuǎn)發(fā)沃爾瑪關(guān)于高福瀾巡店的消息時(shí)話鋒一轉(zhuǎn)，“可惜如今精通巡店的人日趨甚少，值得深思。”
   劉耕惋惜地說：“不是每個(gè)人都會(huì)巡店，走一圈發(fā)現(xiàn)了問題，但解決不了，結(jié)果還是一樣。”有多年品牌管理經(jīng)驗(yàn)的王琛認(rèn)為，70%的督導(dǎo)在巡店現(xiàn)場只能發(fā)現(xiàn)問題，然后指指點(diǎn)點(diǎn)；20%的督導(dǎo)能對(duì)問題進(jìn)行有效分析，例如客單價(jià)為何下滑、庫存為何偏大；10%的督導(dǎo)能解決問題，例如輔導(dǎo)導(dǎo)購提高客單價(jià)，幫助消化無效庫存。

   如何巡店
   原沃爾瑪中國高級(jí)營運(yùn)總監(jiān)張韌，有十多年的零售管理經(jīng)驗(yàn)，他每次巡店必帶著三個(gè)目的——了解賣場、接觸顧客和接觸員工，然后在現(xiàn)場一排一排貨架間走，從大看到小，員工排班、SKU到每件商品的毛利潤，都在他巡店的范圍之內(nèi)。
   對(duì)于巡店，商場一般有自己的“軍規(guī)”。張韌說，第一是stocking，要有貨，第二是price，很清楚地讓顧客看到價(jià)格，一目了然；第三是value，讓顧客看到價(jià)值，引起沖動(dòng)消費(fèi)；第四是take the money，收銀要快速，顧客拿完貨品后可以立刻離開；第五是后倉貨品整理，檢查倉庫是否整齊，對(duì)應(yīng)電腦系統(tǒng)掃描每一個(gè)產(chǎn)品，檢查庫存和實(shí)際是否相符。
其實(shí)，基本的巡店過程就是做商品管理和營銷檢查，看商品的損耗率、新鮮度、周轉(zhuǎn)率、缺貨率、展示美觀度、組合等等，在現(xiàn)場及時(shí)管理。在這里，高層還能言傳身教，把自己積累多年的經(jīng)驗(yàn)傳授給員工，教他們?nèi)绾喂芾韨}庫、如何陳列商品、如何讓商品關(guān)聯(lián)銷售，這還是一個(gè)很好的培訓(xùn)和企業(yè)文化傳播過程。
   經(jīng)驗(yàn)老到的高層自然會(huì)很容易就找到那些有問題的細(xì)節(jié)，看出管理層是否有意應(yīng)付，做表面功夫。正如劉耕所言，解決問題比發(fā)現(xiàn)問題更難，甚至當(dāng)涉及機(jī)構(gòu)、體制，需要高層在其中周旋、調(diào)整，最后還得有檢測解決效果的議程。
   零售業(yè)是低毛利生意，很多時(shí)候零售企業(yè)需要依靠規(guī)模效應(yīng)來發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化流程可以將規(guī)模效應(yīng)的影響發(fā)揮到極致。因此，一般零售企業(yè)都制定一套巡店制度，保持一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)，讓下面的門店和部門有計(jì)劃、有系統(tǒng)地執(zhí)行每件事情，從店員到管理層到高層，都依照這套制度巡店，管理每一個(gè)細(xì)節(jié)。如先是門店部門每天2-3次巡店，再而是部門經(jīng)理、樓層副總、店長、區(qū)域總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、全國副總裁、總裁，他們各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排。
   “沒有好的巡店制度，作為零售商是很有問題的，尤其是管理層巡店，有時(shí)他們的巡店結(jié)果會(huì)很差。零售就是通過走樓面管理，所有管理都在現(xiàn)場，而沒有巡店制度的零售商，我不認(rèn)為他們會(huì)做好。”張韌說。
   法國雷恩高商戰(zhàn)略與市場營銷系助理教授熊杰告訴《新營銷》記者，中國后來各個(gè)零售商實(shí)施大區(qū)制后，區(qū)長巡店逐漸替代了更高層的CEO巡店，而在外資零售商中，市場專員是巡店的主體，區(qū)長巡店都不多了。而高層下門店，甚至是區(qū)長級(jí)別經(jīng)理巡店，最擔(dān)心的莫過于門店過分聰明的反應(yīng)。熊杰說，有時(shí)是因?yàn)殚T店想投其所好，把一些問題掩蓋起來，也有的是因?yàn)楦鱾�(gè)店面對(duì)于總部的一些命令在執(zhí)行上有一定的偏差（不是對(duì)著干，而是要因地制宜），所以在高層巡店的時(shí)候，他們都精心準(zhǔn)備一番。TESCO就為此摔過一跤，TESCO收購HYMALL進(jìn)入中國，當(dāng)時(shí)有很多抵觸情緒，這在并購中很正常，但不正常的是，當(dāng)TESCO高層巡店時(shí)，HYMALL的員工和經(jīng)理主動(dòng)隱瞞一切不和諧。這就導(dǎo)致TESCO高層對(duì)于HYMALL并購后的整合產(chǎn)生了一定的誤差。連鎖反應(yīng)下來后，導(dǎo)致原來收購的店面沒有整合好，而后期新開的店以原來的為參照物，造成更大的偏差。

   零售的功利與反思
   一個(gè)微妙的變化有可能導(dǎo)致企業(yè)的成或敗，差之毫厘，謬以千里，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)說的蝴蝶效應(yīng)（ The Butterfly Effect），巡店的真諦也在于此。“對(duì)于細(xì)節(jié)管理，正如你沒有點(diǎn)破的那一層紙，國內(nèi)外零售商在基本層面就有很大的區(qū)別，服務(wù)意識(shí)就是其中之一。”熊杰說。美國區(qū)域性零售商HARRIS&TEETER，通過對(duì)區(qū)域的專注和細(xì)節(jié)的提升，成功地阻止了大型零售商如沃爾瑪和TARGET的擴(kuò)張。愛爾蘭的Supperquinn用細(xì)節(jié)擊敗了TESCO和Safeway占領(lǐng)市場，它為顧客提供剪刀，剪掉他們不想要的胡蘿卜葉子、花菜葉子。
   偉大的零售企業(yè)的基因都跟創(chuàng)始人的追求一致，以他的傳奇故事鼓勵(lì)、鞭策一代又一代接班人，而且他的理念會(huì)灌輸?shù)狡髽I(yè)的制度、管理、選拔人才、服務(wù)顧客上，這不只是空頭口號(hào)，而是傳遞一種零售服務(wù)精神。例如老山姆擺貨品上架，用尺子一個(gè)一個(gè)地量，樂此不疲。
   “Retail is detail”，零售就是細(xì)節(jié)。這是美國的一句商業(yè)諺語，也被全球零售商所認(rèn)同。但這句話，尤其是在企業(yè)快速擴(kuò)張的環(huán)境中，需要做一個(gè)補(bǔ)充。正如熊杰所說，零售不僅僅是細(xì)節(jié)可以決定的，細(xì)節(jié)是結(jié)果，應(yīng)該是由態(tài)度決定的，一家零售商把顧客當(dāng)做什么人，取決于他的態(tài)度，他的態(tài)度會(huì)決定后來的細(xì)節(jié)。
   “現(xiàn)在中國企業(yè)對(duì)零售都不夠謙卑，急功近利，是資源進(jìn)攻性的企業(yè)。”零售連鎖咨詢專家余杰奇認(rèn)為，企業(yè)對(duì)高層、員工傳遞的零售服務(wù)精神，要分清楚是手段還是信仰，是手段的話，隨著時(shí)間的變化會(huì)跟著改變，而是信仰的話，就會(huì)以顧客的態(tài)度、感受為宗旨，對(duì)他們是一種敬仰的態(tài)度，由此建成代代相傳的文化體系。而中國零售企業(yè)，恰恰缺乏這種企業(yè)文化基因。“中國機(jī)會(huì)太多，企業(yè)家沒有靜下心來，只是想著拼命開店，沒有信仰。歐美企業(yè)一開始是堅(jiān)持了自己的信仰才做成了規(guī)模，并一直維持，但中國人都以為那是成功企業(yè)家才做的閑事。”在余杰奇看來，其背后是整個(gè)商業(yè)邏輯的顛倒，值得零售商反思。