區(qū)域零售企業(yè)如何應(yīng)對外來零售巨頭

 在業(yè)界看來，大潤發(fā)無疑已經(jīng)成為中國大陸的商超之王，經(jīng)過13年的發(fā)展后，大潤發(fā)成功趕超沃爾瑪、家樂福等老牌超市巨頭，以其獨(dú)特的經(jīng)營模式開創(chuàng)出一個(gè)嶄新的超市時(shí)代。不可否認(rèn)，零售巨頭大潤發(fā)所到之處商圈5公里范圍內(nèi)的競爭對手往往死傷一大片，銷售額下降30-50%；面對如此兇悍的業(yè)界黑馬、零售大鱷，作為區(qū)域性零售企業(yè)是積極應(yīng)對還是坐以待斃呢？

業(yè)界對于“大潤發(fā)”并不陌生，我想也不需要在此費(fèi)口舌做過多的介紹；接下來讓我們從一個(gè)四線城市開始來看區(qū)域零售企業(yè)是如何應(yīng)對國際零售巨頭的。

承德，適合夏季旅游的城市，位于河北省東北部，總面積3.95萬平公里，下轄8縣3區(qū)和1個(gè)開發(fā)區(qū)；地處丘陵地帶、交通欠發(fā)達(dá)、相對封閉，更多外界人士對承德市的印象僅僅停留在“露露杏仁露”和“避暑山莊”的概念上。在這座城市里，同樣有一個(gè)不為行業(yè)人士熟悉、了解叫做“寬廣”的行事低調(diào)的區(qū)域零售企業(yè)。（承德寬廣超市集團(tuán)有限公司成立于2005年1月，并于2010年1月25日組建為集團(tuán)公司。經(jīng)過9年來的發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)已擁有18家大中型連鎖超市、2家百貨商場，1座物流配送中心，總營業(yè)面積達(dá)10萬余平方米，注冊資金9500萬元，員工人數(shù)6000余名，是承德地區(qū)目前規(guī)模最大、體系成熟、管理完善的商業(yè)連鎖企業(yè)。按照中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2013年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)》來看，“寬廣”排名在80名左右。）

2013年4月，得知國際零售巨頭“大潤發(fā)”即將在承德選址開店后“寬廣”并沒有被零售巨頭嚇蒙而亂了陣腳，而是冷靜的思考、穩(wěn)妥、有步驟的積極行動(dòng)。

首先做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆！

1.對比雙方的優(yōu)劣勢進(jìn)行SWOT分析

通過分析發(fā)現(xiàn)，作為全國性知名零售企業(yè)“大潤發(fā)”雖然在精細(xì)化管理及營運(yùn)水平上比本土超市有絕對優(yōu)勢，但是對當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的理解認(rèn)識、經(jīng)營靈活度等方面遠(yuǎn)不如本土超市；同樣，大潤發(fā)單城市單店對于交通欠發(fā)達(dá)地區(qū)而言物流優(yōu)勢無法充分發(fā)揮；由于承德商貿(mào)流通業(yè)欠發(fā)達(dá)，缺乏足夠的零售業(yè)管理人才不利于外資超市在當(dāng)?shù)亟M建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，短期內(nèi)無法解決本土化問題；在承德這樣的四線城市，消費(fèi)者對“大潤發(fā)”品牌并不熟悉，品牌認(rèn)知度及品牌忠誠度遠(yuǎn)不如扎根本土多年的“寬廣”；而“寬廣”在承德扎根深耕多年，市區(qū)門店網(wǎng)點(diǎn)基本布局商業(yè)繁華黃金地段，占據(jù)地利先天優(yōu)勢，同時(shí)因市場份額占據(jù)絕對優(yōu)勢，供應(yīng)商支持力度較大；“寬廣”近年來實(shí)施人才戰(zhàn)略持續(xù)引進(jìn)有著華潤萬家、永輝、家樂福、大潤發(fā)等知名零售企業(yè)工作背景及十幾年豐富零售經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營管理人才，使寬廣集團(tuán)在整體經(jīng)營管理上得到有效的改善提升；另外采用永輝模式的生鮮經(jīng)營在集客上與大潤發(fā)的生鮮經(jīng)營模式相比有著先天優(yōu)勢。

經(jīng)過群策群力對比分析優(yōu)、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅制定OS、OW、TS、TW策略及七項(xiàng)開業(yè)競爭應(yīng)對策略和37項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，將這些策略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案參照SMART原則和5W2H工作方法落實(shí)責(zé)任人、完成時(shí)間、達(dá)到目標(biāo)、獎(jiǎng)懲措施等。

寬廣對未來的挑戰(zhàn)充滿信心！

2.全面了解、剖析競爭對手

通過各種渠道了解大潤發(fā)的營運(yùn)及經(jīng)營管理舉動(dòng)，針對北京、山東地區(qū)“大潤發(fā)”門店派駐專人長期駐扎進(jìn)行全品項(xiàng)市調(diào)詳細(xì)了解其商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行比對；收集北京、山東地區(qū)三年來的每檔期DM刊研究其促銷策略及檔期規(guī)劃并學(xué)習(xí)改善。

其次，在戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上重視對手

雖然在戰(zhàn)略上要藐視對手，但是不能在戰(zhàn)術(shù)上輕視對手，尤其針對大潤發(fā)簡單有效的商品結(jié)構(gòu)積極進(jìn)行針對性持續(xù)性的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，持續(xù)引進(jìn)新品牌新商品，淘汰不適合商圈消費(fèi)的滯銷品。

在商品層面持續(xù)改善商品結(jié)構(gòu)的同時(shí)優(yōu)化完善流程標(biāo)準(zhǔn)、不斷強(qiáng)化提升基礎(chǔ)營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行力，采用月度綜合巡檢的方式每月對門店服務(wù)/購物環(huán)境/安全/商品/流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行等各層面由總部各管理中心總監(jiān)共同巡店評分排名落實(shí)獎(jiǎng)懲提高門店基礎(chǔ)營運(yùn)水平。

在顧客服務(wù)層面各門店增設(shè)了顧客休息區(qū)/免費(fèi)飲水/免費(fèi)送貨上門/部分有公共停車場的門店實(shí)施購物免費(fèi)停車/ATM提款/繳納水電費(fèi)便民服務(wù)站等增值服務(wù)項(xiàng)目，同時(shí)“設(shè)立顧客服務(wù)監(jiān)督獎(jiǎng)”，每月進(jìn)行神秘顧客調(diào)查/購物環(huán)境檢查等措施改善提升服務(wù)水平、拉近門店與顧客的距離、增加對顧客的粘黏度。

在促銷規(guī)劃層面根據(jù)競爭對手的DM刊檔期規(guī)劃規(guī)律對DM刊改版的同時(shí)采用“引領(lǐng)性促銷”提前推出競爭對手將要進(jìn)行的促銷主題活動(dòng)，降低顧客對大潤發(fā)的新鮮感和神秘感。

在占據(jù)“地利”優(yōu)勢的同時(shí)發(fā)揮“人和”的因素

零售商的發(fā)展離不開供應(yīng)商的支持配合，寬廣集團(tuán)分別召開了半年度和年度供應(yīng)商大會(huì)，評選十佳供應(yīng)商給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)及“十佳供應(yīng)商五優(yōu)先”優(yōu)惠政策給予重點(diǎn)供應(yīng)商重點(diǎn)支持，給每一位供應(yīng)商傳遞必勝信息，爭取一如既然的支持，穩(wěn)定供應(yīng)商隊(duì)伍。

在對管理層和員工進(jìn)行調(diào)薪穩(wěn)定員工隊(duì)伍的同時(shí)，針對大潤發(fā)開業(yè)時(shí)間推出市區(qū)8家門店一季度全員激勵(lì)方案及市區(qū)門店優(yōu)秀促銷員激勵(lì)方案，全員激勵(lì)方案每月一次評選前三名分別給予門店獎(jiǎng)勵(lì)10000元/8000元/6000元現(xiàn)金，優(yōu)秀促銷員激勵(lì)方案每月評選一次每家店10-15名優(yōu)秀促銷員分別給予200元/人/月現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

總部針對大潤發(fā)的招聘也推出了不讓每一位員工流失的應(yīng)對方案，對于門店和總部離職員工店長及總部部門負(fù)責(zé)人必須做離職面談挽留，對于管理人員離職必須由總部相應(yīng)管理中心總監(jiān)及人資總監(jiān)做面談挽留，在挽留優(yōu)秀員工和管理人員的同時(shí)淘汰不合格人員。

這些措施的有效實(shí)施極大的激勵(lì)了門店管理層、員工和促銷員的積極性和穩(wěn)定性；同時(shí)使得寬廣集團(tuán)在面對大潤發(fā)招聘期間沒有一位管理人員因?yàn)樘�槽大潤發(fā)而離職，而此期間大潤發(fā)所招聘的原寬廣人員均為寬廣集團(tuán)主動(dòng)淘汰的不合格人員及管理培訓(xùn)生。

破解“大潤發(fā)”的三板斧：會(huì)員、班車、堡壘商品

針對大潤發(fā)的會(huì)員政策，寬廣對所有老會(huì)員的資料進(jìn)行梳理、完善、購物行為分析，推出會(huì)員專享商品/感恩回報(bào)等豐富的會(huì)員專享活動(dòng)鞏固老會(huì)員，并積極發(fā)展新會(huì)員；同時(shí)與軟件供應(yīng)商“富基融通”合作推出專門針對線下零售商使用的一款手機(jī)端軟件--微店（顧客的手機(jī)上安裝了微店綁定會(huì)員號，可以不定期的獲得寬廣的優(yōu)惠券，隨著微店功能的完善，可以在寬廣的微店上查閱在寬廣的購物積分、組織自己常用的購物清單、與朋友或家人一起來商討買什么樣的商品、可以直接在手機(jī)上下單購買商品、可以曬曬自己所買的商品、可以對自己的朋友買的商品評頭論足滿足顧客的表現(xiàn)欲、可以現(xiàn)場玩搖一搖活動(dòng)，突然搖出來一份人人驚喜的禮品）通過這些有效措施將忠實(shí)會(huì)員與寬廣緊密的聯(lián)系在一起。開展微店?duì)I銷的同時(shí)，寬廣微信/寬廣微博也配套進(jìn)行“點(diǎn)贊換禮品”等等微營銷活動(dòng)加強(qiáng)與顧客的互動(dòng)和粘黏度。

得知大潤發(fā)承德店12月左右開業(yè)的信息后，寬廣集團(tuán)首先采取階梯式飽和性促銷策略，從9月底開始借助店慶/周年慶的契機(jī)有計(jì)劃有步驟的進(jìn)行針對大潤發(fā)開業(yè)前將進(jìn)行促銷的民生敏感商品進(jìn)行階梯式飽和性促銷降低競爭對手開業(yè)影響力。對于大潤發(fā)的油條等排隊(duì)商品提前3個(gè)月研發(fā)推出，以低于大潤發(fā)的價(jià)格進(jìn)行常規(guī)銷售，對于大米/雞蛋等提前以低于對手或持平的價(jià)格進(jìn)行會(huì)員價(jià)格常規(guī)銷售。在進(jìn)行階梯式飽和促銷的同時(shí)展開“購物滿就返”“抽獎(jiǎng)送Ipad手機(jī)”，“抽獎(jiǎng)送大液晶電視”“平安夜不打烊品類折扣”等配套營銷活動(dòng)錦上添花。

由于提前得知競爭對手開業(yè)時(shí)間，前期經(jīng)過深入研究大潤發(fā)歷次開業(yè)海報(bào)商品及根據(jù)近期大潤發(fā)到貨裝卸商品量判斷出競爭對手放大商品及價(jià)格預(yù)測針對性制作的一檔專門應(yīng)對開業(yè)的促銷海報(bào)在2013年12月20日大潤發(fā)承德店試營業(yè)前生效實(shí)施大力度促銷；同時(shí)根據(jù)大潤發(fā)開業(yè)前三天派發(fā)的開業(yè)海報(bào)制作一期應(yīng)對夾頁提前一天生效投遞派發(fā)應(yīng)對；大力度的促銷不僅在價(jià)格上吸引顧客的眼球，同時(shí)貨量也是充足，確保每位限購的顧客都能買到贏得了顧客的贊譽(yù)；

在大潤發(fā)開業(yè)前的連續(xù)幾輪民生商品飽和促銷基本達(dá)到公司前期預(yù)定目標(biāo)，大潤發(fā)開業(yè)時(shí)米、面、糧、油、紙、清潔用品等民生商品沒出現(xiàn)大量搶購現(xiàn)象。大潤發(fā)承德店開業(yè)當(dāng)天銷售額不足180萬而寬廣超市市區(qū)門店基本沒有受到多大影響（“福滿家”“佳佳”等本土超市的顧客被嚴(yán)重稀釋）。大潤發(fā)開業(yè)10天/30天期間寬廣超市市區(qū)門店環(huán)比大潤發(fā)開業(yè)前10天/30天銷售額、交易筆數(shù)呈雙位數(shù)增長/客單價(jià)略微增長，同比數(shù)據(jù)基本持平。離大潤發(fā)最近只有一公里的寬廣德匯店同比銷售基本持平。大潤發(fā)承德店開業(yè)30天寬廣超市市區(qū)門店基本沒有受到大的影響，阻擊大潤發(fā)首戰(zhàn)告捷！

針對大潤發(fā)的堡壘商品/印花商品采取“全品項(xiàng)商品不高于競爭對手、堡壘商品/印花商品’永不言敗’”的競爭策略，安排駐店市調(diào)專員全天市調(diào)競爭對手生鮮/堆端/堡壘/印花商品價(jià)格變動(dòng)即時(shí)反饋進(jìn)行即時(shí)變價(jià)， 5分鐘內(nèi)完成價(jià)格覆蓋/價(jià)簽標(biāo)識更換；前期大潤發(fā)也對部分單品進(jìn)行跟價(jià)應(yīng)對，寬廣隨即跟進(jìn)直到對方不再跟價(jià)為止；同時(shí)寬廣還推出“買貴退差價(jià)” 等活動(dòng)進(jìn)行海報(bào)大力度宣傳，在區(qū)域市場內(nèi)樹立了良好的價(jià)格形象。

大潤發(fā)的班車由于前期沒有取得營運(yùn)資質(zhì)只能靠外埠借調(diào)的幾輛班車運(yùn)營，后期雖然開通正式班車，但是由于承德地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣及線路問題承載率并不高，并未達(dá)到預(yù)期效果，似乎成為“雞肋”。

此次商戰(zhàn)“聯(lián)商網(wǎng)”“承德新鮮事”“長城網(wǎng)”“摩時(shí)代網(wǎng)”等新聞媒體以《大潤發(fā)河北承德店試營業(yè)本土超市奮起促銷》《大潤發(fā)河北承德店12月20日試營業(yè)本土超市奮起促銷》《寬廣超市與大潤發(fā)超市商戰(zhàn)一瞥》等標(biāo)題予以正向報(bào)導(dǎo)。

作為寬廣人深知首戰(zhàn)告捷只是暫時(shí)的，不能被短暫的勝利沖昏了頭腦；對于大潤發(fā)規(guī)范強(qiáng)大的營運(yùn)體系而言，區(qū)域零售企業(yè)仍然有著不小的差距，因此必須做好打“持久戰(zhàn)”的心理準(zhǔn)備。寬廣進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加強(qiáng)員工培訓(xùn)苦練內(nèi)功提升營運(yùn)水平、利用“寬廣購”/“微店”APP移動(dòng)端/PC端開展O2O戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)線上線下融合的同時(shí)與TCC公司合作進(jìn)行為期5個(gè)月的“購物滿50元集印花換購德國品牌Thomas品牌刀具”最佳顧客營銷項(xiàng)目從2014年4月開始啟動(dòng)，有效的提升了客單價(jià)和銷售額，在這場持續(xù)的拉鋸戰(zhàn)中，一萬多平米的大潤發(fā)承德店更換店長、業(yè)績始終保持在日均銷售不足30萬,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于距離大潤發(fā)最近只有一公里面積僅5000平米的寬廣超市德匯店銷售；而寬廣超市德匯店銷售額與去年持平，市區(qū)8家門店2014年1-9月仍然保持雙位數(shù)同比增長的驕人業(yè)績。

國際零售巨頭目前在許多城市已經(jīng)進(jìn)入多頭競爭格局并形成多日，隨著國際零售巨頭向三四線城市下沉，作為一種趨勢，多頭競爭格局在三四線城市的形成是遲早的事；國際零售巨頭近年來在國內(nèi)許多市場上的表現(xiàn)我們有親眼看過/也有耳聞的，隨著國內(nèi)零售企業(yè)的逐步成長，他們現(xiàn)在進(jìn)入一地市場已經(jīng)不再是摧枯拉朽般的勝利，有勝利、有挫折、更多的是共存。一個(gè)四線城市的區(qū)域性零售企業(yè)，在面對國際零售巨頭的競爭中，他們善于學(xué)習(xí)/勇于探索嘗試，秉承“不懈追求不斷超越”的企業(yè)精神快速成長，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，振奮了民族商業(yè)零售的信心，為區(qū)域零售企業(yè)應(yīng)對國際零售巨頭樹立了良好的典范和借鑒。

本文發(fā)表于《店長》雜志2014年11期“專題。商戰(zhàn)記”欄目，轉(zhuǎn)載請注明出處，謝謝！