回歸商業(零售)本質的呼聲，2015年依然響亮。不過，作為一名從業人員，我卻越來越感懷疑：這種口號式的呼喊，效果究竟如何?

　　筆者愚見，所謂回歸商業(零售)本質，更多的還是一種戰略性的考量，而戰略的落實，還是要靠企業組織能力的發育。沒有了企業組織的支撐，“回歸商業本質”難免淪為空洞的口號或人云亦云的說辭，不會對企業經營產生實質性的促進和影響。

　　因此，僅僅“回歸商業本質”還不夠，我們還需要“回歸企業本質”。

　　我們在一些先進企業的實踐中，已經看到了這樣的探索，但是還有很多企業，顯然還缺乏這樣的認識。

　　企業不是被動的適應，企業的目的是創造顧客

　　零售業這幾年固然遭遇了一些困難，不過，捫心自問，應對市場不確定性，不正是企業的題中自有之義嗎?德魯克《管理的實踐》開篇講了美國零售巨頭西爾斯的故事，西爾斯先生(公司老板)是個“低買高賣”的好手，但德魯克認為他只是“做買賣”，而不是“做企業”。德魯克強調的，是西爾斯公司后來的兩位負責人針對市場變化采取的積極行動，即20世紀初針對農村這個“自成一個獨特的市場”而開發的郵購零售業務，以及1920年代中期針對已經形成的“巨大的城市市場”而開發的實體零售店業務。德魯克用西爾斯的案例說明：企業不是由“經濟力量”創造和管理的，而是由人創造和管理的。由此，德魯克引出了他對企業的經典觀點：企業有且只有一個目的：創造顧客;有兩項職能：營銷和創新。

　　企業就是通過創新來創造顧客，滿足顧客需求。而所謂“顧客需求”，用德魯克的話說，在相關的產品(和服務)被創造出來之前，只是理論上的需求，顧客只是隱約覺察到(甚至沒有覺察到)這樣的需求，“(只有)在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生。”不論經濟形勢變化，總有特定的需求在那里，就看企業家怎樣通過行動去使它顯現，這就是企業要做的工作。這一點，一百年前西爾斯的探索給出了證明，今天也不乏鮮活的案例。大潤發飛牛網的探索，永輝對澳洲海鮮產品的引進，不正是“創造市場”、“創造顧客”的實踐嗎?問題是，更多的企業，又做了什么樣的探索呢?

　　企業是人的組織，必須重視人的價值

　　企業不是由“經濟力量”創造和管理的，而是由人創造和管理的。企業的創造力，來自于人。企業是由人組成的，不能忽視人的力量。但我們的管理實踐中，“人”卻常常只被看做成本，而不被看做具有創造性的資源。這其實也背離了企業的本質。周其仁先生的經典論文《市場中的企業——一個人力資本和非人力資本的特別合約》已經論證了，是人力資本雇傭物質資本，而不是“資本家”雇傭“勞動力”。“人”才是使物質資本實現績效的關鍵要素，是破解企業困境的杠桿解，其效果是爆發性的。我們最近看到的永輝超市的“合伙制”的效力即來自于此。這也說明了，作為企業績效來源的“人力資本”，不僅存在于“管理”“領導”要素，也存在于一線員工身上。哈默的《管理的未來》提到的全食超市，以及鈴木敏文筆下的7-11，是教科書上的突出案例;而胖東來、海底撈、信譽樓，是我們身邊的鮮活案例。

　　問題是，很多企業對此還缺乏明確的認識，員工只是被當成利潤表里的費用來“控制”的對象，更有諸多的管理細節，讓員工感到壓抑、缺乏尊重。這些企業沒有意識到，先有員工滿意度，才有顧客滿意度，“如果員工感到壓抑，他也不會很好地對待顧客”。

　　就我自身的工作感受看，零售企業管理者普遍身陷數字指標的壓力而無暇其他，包括對員工利益的思考。行業有因此陷入惡性循環的危險。其實德魯克早已指出，企業應該在多個方面設立目標，只強調利潤會將管理人員引導到“可能危及企業生存的地步”。企業的一些非財務目標雖然不好衡量，但會影響財務目標的實現，“因為企業原本就是人類的社會組織，企業的經營績效也就是人表現出來的成績。人的團體必須以共同的信念為基礎，必須用共用的原則來象征大家的凝聚力。否則組織就會癱瘓而無法運作，無法要求成員努力投入，獲得應有的績效。”

　　零售業過去幾年得益于外部環境的高速增長，而掩蓋了自身管理的缺陷，包括員工管理方面的問題。近年來的困境其實給了行業一次反思問題、回歸常識的機會。但還有不少企業，仍固守著陳舊的觀念，面對經營困難，想到的還是加強市場調查、調整商品結構、提高服務……卻唯獨看不到身邊的“人”。是時候擺脫陳舊的管理理念、認識并激活員工價值了。

　　企業是社會的器官，必須具有道德愿景

　　企業重視人的價值，首先應保證員工的經濟利益，同時，還要幫助員工獲得工作的尊嚴和意義感。被譽為“歐洲德魯克”的查爾斯﹒漢迪說：“今天的絕大多數人都要生活在組織里，然而組織也往往成為禁錮人們靈魂的牢籠。”企業如何擺脫這個“組織悖論”，讓員工在工作中感到不壓抑，這對企業來說絕對不是一件可有可無的事情。

　　這就需要在企業內部彰顯工作的價值，讓員工認識到，工作不僅僅是謀生，也有著重要的社會意義。零售業本來在社會生活中就扮演著重要角色，如果我們切實地在商品流通方面做出貢獻(包括效率和質量的提升，比如食品安全)，不但會得到社會的認可，也會實現企業的持續發展。這或許才是零售企業安身立命的根本之道。

　　對社會的貢獻所在，即是自身存在的依據。在德魯克看來，企業是社會的器官，為社會的健康運行起著重要的作用。企業不僅是一個經濟組織，也是一種人文組織。企業具有強化社會正面價值的作用，企業管理者“應該認真考慮每項企業決策和行動可能會對社會產生些什么影響，應該讓企業的每項行動都能促進公眾的福利，增強社會的基本信念，為社會的安定、和諧及強大做出自己的貢獻。”

　　這必然要回歸到企業文化上面。如果說企業使命表述了企業“我是誰”，企業愿景表述了“我要到哪里去”，企業價值觀則表述了“我如何到達那里”。這里的關鍵是，如何讓企業的價值觀在企業上下深入人心，由此形成自身的凝聚力。

　　這當然不是一件容易的事，但卻是對企業極端重要的事。企業文化實際是一項組織成員間的心理契約，維系這種契約的途徑在于：“不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級在面對下級的時候都恪守承諾”。也就是柳傳志說的“以身作則不是勸導員工的重要手段，而是唯一手段”。確實，這是唯一手段。

　　這里也挑出了企業的用人問題。企業用人是企業文化的集中表現，事實上，企業用人也決定了企業文化。管理者是賦予組織以生命的人，“是道德責任和愿景決定了一個人究竟算不算管理者”。

　　因此，企業需要認真審視自己的用人。富國銀行對“領導”的定義是，“能夠傳遞企業愿景的人” (to be the link between the vision of Wells Fargo and our customers. We define leadership as the Act of establishing, sharing, and communicating our vision and the art of motivating others to understand and embrace our vision.)。我相信，這絕不是矯情，而是有著管理學的理論基礎。

　　結語

　　企業不是經濟形勢創造和管理的，而是人創造和管理的;不是適應性的，是創造性的。企業的創造性，來自于人，來自于良好的組織氛圍對人的創造性的喚起。

　　不論多么響亮的口號和多么宏大的戰略愿景，都要落實到企業自身的組織建設上來。企業組織有三個層次：基于私人關系的原始組織;基于軍事化控制和洗腦式文化的機器式運作的低級組織;基于平等和分享理念的智慧型組織。只有智慧型組織才是真正有國際競爭力的組織，真正做到了分享財富、分享能力、分享價值觀，它背后的文化可以歸結為十個字：平等、尊重、信任、合作、分享。(參見肖知興：《中國人為什么組織不起來》)

　　對照這樣的標準，可以看出我們企業的問題所在。很多企業連最基本的利益分享機制還未建立，利益分享還做不到，何談什么回歸什么本質。

　　企業的組織建設核心在于企業的組織理性建設。我在讀鈴木敏文先生的自傳時很震驚于7-11對質量的把控，比如研發涼面，把口感數據化：“縱軸是面的硬度，橫軸是面的彈力”，經過曲線的不斷變化，最終實現口味的最佳。但是這種科學理性的背后，也離不開企業的道德理性，即對員工價值的重視。7-11十分重視員工的主觀能動性，即便是臨時員工也要掌握“假設—驗證”的方法，讓每個店員負責自己品類的訂貨、展售、銷售和利潤，構建起“分擔訂貨”的管理體系，給予員工工作思考的空間、工作的責任與成就感。試問，沒有對員工的基本尊重，怎樣希望員工把工作做到極致的工匠精神呢?

　　這種科學理性和道德理性的結合，也形象地概況在德勝洋樓的八個字中：“把愛給夠，把話說透”。我們建立了細致繁瑣的制度、規范，但執行效果卻往往不盡人意，原因在哪?企業當局需要思考：制度和規范的執行者，是否得到了充分的尊重，他們的利益是否得到了充分的保障。

　　企業是人的組織，是一群人圍繞一項事業，在共同為社會做出價值的同時實現自身的價值。組織的愿景、文化、氛圍，決定了組織能走多遠。用德魯克的話說，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”，組織的能量必須大于個人能量的總和，這就需要好的組織精神。

　　未來的市場環境越來越體現出不確定。不確定性下的戰略選擇，只能是基于價值而非基于事實，價值就是天道人心。今天真正有追求的企業家，必須回到企業作為“人的組織”這一理論原點上來。脫離了這一理論原點，“回歸商業(零售)本質”很可能會淪為一種大而無當的說辭，讓企業高管陷入一種自我愉悅的快感，而遮蔽了企業真正重要的問題所在。零售業過去幾年得益于外部經濟的高速增長掩蓋了自身管理的缺陷，近年來的困境，其實給了行業一次反思問題、回歸常識的機會。