只4年時間，全時便利就完成了一般便利店10年要走的路。

　　就連便利店“老大”7-11在北京市場摸爬滾打11年也不盡如人意，本土便利店全時卻能玩的風生水起，如今，更是變革創新不斷，擴張之路如火如荼。2014年全國便利店企業發展指數上顯示，全時發展指數為100％，不可否認，作為新生力量的全時不管是從發展速度還是創新力度都居于同行業領先水平。目前，全時便利店在北京已有超過106家店，累計銷售額突破6億元，位居北京市場第二位，打破了外資企業在北京的壟斷局面。

　　在便利店大軍中脫穎而出，全時這四年來到底深藏著哪些成功秘訣？全時總裁張云根在接受《超市周刊》的專訪中，獨家解析全時發展的這幾年。

　　“模仿者”逆襲的戰略之道

　　面對外資便利店巨頭7-11，本土便利店大都選擇盡量避開，全時偏偏逆勢而為。現在，全時有30余家店與7-11在百米以內形成直面競爭態勢，而有17家店只在十米的距離，多家店鋪與之也就一墻之隔，這種強烈的競爭環境之下，全時沒有作任何退縮。

　　“從創立之初，全時就選擇了一條別人不愿意走的路。”走在更加完善的路上，張云根頗有些感慨萬千。盡管創立之初也遇到過許多困惑與挑戰、瓶頸與艱難，但張云根的初衷始終未曾動搖過。那就是堅持重資產運營模式，打造中國人自己的便利店。

　　“經過多年摸索，本土便利店逐漸找到了適合中國發展的模式——以輕資產運營為主，但縱觀國際主流模式，以7-11、羅森、全家為主的重資產型便利店自入駐中國以來釋放出強大的發展力量。”張云根曾對上海便利店發展軌跡深入研究，“五六年前的上海，當時有五千至六千多加內資便利店，但現在再看，整個上海幾乎是全家、7-11的天下。” 他總結出重資產型便利店在遇到輕資產型便利店所激發的強大優勢，讓他堅定了走重資產運營道路的信心和決心。

　　張云根坦言，在創立之初，全時堅持學習和借鑒國際便利店“老大”7-11的先進經驗，但這種學習并不是墨守成規的簡單復制，而是敢于挑戰“巨頭”權威，敢于亮劍，敢于嘗試和大膽創新。在挑戰面前，張云根和其龐大的團隊從不畏縮，而是直指挑戰。

　　隨著懶人經濟與個人經濟日趨明顯，便利店的個性化與時尚性迎合了消費者的消費需求，便利店要更加明確其定位，才能在市場中更好的發展。“相對于大賣場的品類致勝，便利店更聚焦于商品的時尚性和個性化，必須保證高周轉和高毛利。”全時在發展中尤其強調在有限商品的基礎上實現毛利最大化。張云根解釋道：“以養樂多為例，雖然它是市場上銷量最好、最具人氣兒的商品，但它的毛利低，而且，有了養樂多，其他高毛利的同類商品就會被排擠銷售下降，反而得不償失，所以我們要想實現單店盈利，必須保證商品高毛利。”這種懂得放棄的經營之道，也是全時高毛利的保證。

　　全時并不是做簡單的復制模仿，而是在不斷的學習和創新中，尋求適合自身發展的道路。去年12月，全時二代店鋪以顛覆性的形象出現在消費者面前，至此，全時由“模仿者”全面逆襲成功，開啟了全時便利特有的發展之路。

　　“云行九州韜奮廣，根成祖訓連三江”初訪全時總裁張云根，便被他簡潔辦公桌前方的書法所吸引，現在想來，正如厚重大氣的隸書一般，張云根本人更加沉穩而睿智，而辦公室簡單的結構與裝飾，也隱約透露出全時的簡約而不簡單。

　　戰術選擇：一重一輕一中心

　　全時發展模式更傾向于日資便利店的發展模式，并從一開始就堅持重資產運營模式，在單店投入、后臺建設以及中央廚房和人員的配置方面投入都非常大。

　　重資產運營模式對輔助性比如選址、裝修、設備投入等要求特別高，甚至對總部建設的要求也高于輕資產型便利店。以小小的微波爐投入為例，輕資產型便利店微波爐以國產美的等品牌為主，一般加熱時間需要1分24秒，而全時便利所有門店的微波爐全部為國際品牌，加熱只需14秒，大大縮短了消費者等待的時間，而一個微波爐投入就在6000元，是輕資產便利店的3倍之多。其他方面的投入，可見一斑。而重資產投入取得的就是高達35％的高毛利回報。

　　“我們在邁入精準高效的科學化管理時代，在信息系統的升級中先后投入1000萬元。”在張云根心中，“這就是重資產運營模式的魄力。”

　　全時堅持重資產經營尤其強化餐飲性、社會性和店外型便利店建設。“便利店正在由原來的快速、便捷向休閑、休憩方向轉變，全時二代店鋪就是根據這幾項功能整合，增加了快餐系統、咖啡飲品系統。”在高速變化的市場環境中，全時便利一如沉穩的領頭人張云根一樣，一步一個腳印的做出應對變革的創新之舉，“許多人都說便利店的發展與這個城市的經濟發展和人口結構密切相關，其實重資產運營和輕資產模式的發展正好填補了二三線城市的差異，那么在什么樣的市場環境與不同類型的城市發展什么樣的門店，這個尤為重要。”

　　強化門店“輕資產”管理模式。“這里所說的輕資產是專指店鋪管理方面的‘輕’，相對‘重’的則是強化總部管理。”張云根解釋，“在這一模式下，我們做了兩方面的創新以‘輕化’門店管理。”在兩大創新舉措，極大的將互聯網與IT技術運用到支撐門店的運營中。全時根據門店前期銷售數據以及對未來一定時間內銷售數據的判斷，結合一個非常科學和合理的公式推算出某個門店在特定一段時間內的訂貨軌跡和原則，根據得出的軌跡與原則實現自動補貨功能。這就極大地將店長從門店繁重的工作當中解脫出來，從而有更多的時間和想法去強化服務，創造更佳的購物體驗。強化可視化陳列系統建設，將傳統陳列方式與方法通過互聯網和IT技術整合到移動平臺之上，在移動平臺可以非常直觀的看到某一區域的陳列圖紙。與普通圖紙不同的是，它上面可以顯示出商品的照片，貨架的長、寬、高根據門店實際貨架同比例縮小，陳列圖下標示著若干個數字的指標，包括有高庫存指標、滯銷指標、銷量指標，銷量指標又包括每天、每周、每日的指標等都詳細的呈現出來，并通過三種顏色來區分指標的合理與不合理，通過這一圖紙，店長可以清楚的看到某一商品陳列在哪些區域、陳列多少面能帶來效益最大化。

　　張云根強調，這些表面分析還只是第一步，真正的將后臺銷售數據與前端陳列圖關聯，還需要總部直接把控。

　　堅持自建中央廚房和中央物流。尤其是增加了快餐系統的全時二代店，對中央廚房的要求就越來越高。全時從國外引進先進的技術，投入重金引進專家進行把關。“全時強化全產業鏈條，商品從原料的產地到中央廚房的加工，中間有50多道工序，僅有2％的產品能最終進入到菜單”這種高標準的要求，不僅保證食品安全，而且更能以優質的商品為消費者提供極致的消費體驗。

　　在我國便利店業態中，堅持自建中央廚房的尚屬個例，而全時強調的現場制作、現場銷售的烹飪式餐飲業要求必須擁有自己的中央廚房才能夠支撐起龐大的運營體系。張云根表示，未來兩年全時將加大對中央廚房與中央物流的建設，這也是便利店發展到一定規模必須要完善的兩大重要環節。

　　在競爭愈演愈烈的便利店大戰中，連鎖行業并沒有捷徑可走，它需要時間去沉淀。全時在“一重一輕”的戰術上運籌帷幄，并強化一個“中心”建設，支撐和強化發展與擴張之路。

　　“未來，便利店有無限的想象空間，除了餐飲、金融等會無限的遞加，還會出現更多根據消費者需求而發生的多種遞加，所以，店外型是便利店發展的主要方向。”未來便利店的發展走向，張云根有自己的獨到理解，對全時下一步的發展計劃，他更多的希望“能夠把全時打造成最后一公里的綜合型社會服務平臺，不僅僅要做好便利店本身，而后打破便利店原有的屬性去整合周邊的類業態門店，甚至是要整合、結合互聯網的優勢，真正為500米生活圈的消費者提供綜合性的便民生活服務。”

　　在張云根的設想中，未來全時將在生活和服務類別上盡量會去做更多的遞加，例如售票機、機票，以及多樣的旅游產品……

　　如今全時依然保持飛速發展的態勢，今年正式啟動四年萬店計劃，預計到2019年開店規模可突破10000家。
　　（龍商網 舒曼）