聯(lián)商網(wǎng)專欄：從國際航空電訊集團(tuán)到美特斯邦威CIO(首席信息官)到大眾點評網(wǎng)CIO，歷經(jīng)外資企業(yè)到本土傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)公司的“技術(shù)大拿”閔捷最終還是走上了心癢已久的創(chuàng)業(yè)路。

近期，低調(diào)離開大眾點評的閔捷在上海創(chuàng)立了驛氪信息Easyretailpro，簡單而言，這是一家要為O2O線下門店提供會員管理和移動營銷平臺的服務(wù)公司，而創(chuàng)業(yè)初始，閔捷說，驛氪想做的是用大眾點評的模式改造線下的傳統(tǒng)品牌零售。

這當(dāng)然是閔捷的長處。閔捷曾負(fù)責(zé)創(chuàng)建電商平臺邦購網(wǎng)，也負(fù)責(zé)美邦的信息化升級以及物流改造，并率先在服裝零售業(yè)實踐出首個O2O模式——美邦O2O，業(yè)界認(rèn)為其重新定義了品牌與消費者的連接方式。也正是因為閔捷在美邦的這份成績，大眾點評網(wǎng)在去年邀其加盟，助力大眾點評網(wǎng)從生活服務(wù)向百貨零售、品牌店零售等的擴(kuò)張。

日前，深知線上線下“痛點”的實戰(zhàn)派閔捷接受《商業(yè)觀察家》的獨家專訪，正解傳統(tǒng)零售O2O的十個誤區(qū)。

01

線下商業(yè)現(xiàn)在還不用考慮“開源”的問題，現(xiàn)在是線下商業(yè)自己在“流血”。過去所有的O2O都是講“貨”，行業(yè)大部分人說做O2O本質(zhì)上是“搬貨”——從線上到線下，包括線上傳播、線下體驗。這都太強(qiáng)調(diào)動作本身，而沒有強(qiáng)調(diào)過程中的積累。其實，消費者才是品牌的資產(chǎn)，而線下商業(yè)于“人”的感知的浪費非常嚴(yán)重。今天的線下商業(yè)在“調(diào)貨”、在“品牌導(dǎo)入”、在“云優(yōu)化”之前，核心還是要想明白對于消費者的資產(chǎn)的識別、服務(wù)、轉(zhuǎn)化、增值的能力。

02

門店平均的成交轉(zhuǎn)化率在過去幾年并沒有大量的下滑，下滑的是客流。但很多門店現(xiàn)在能識別的就是購物環(huán)節(jié)，當(dāng)消費者都已經(jīng)決定要買某件商品，在最后買單時出示會員卡才能識別顧客，而不是顧客一進(jìn)來門店就能夠感知到“上帝來了”，然后知道顧客的喜好是什么，門店能給顧客推薦顧客最喜歡的顏色，或是最喜歡的尺碼，這才是一個精準(zhǔn)的營銷。

03

傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該把線下先做好，圍繞線下數(shù)據(jù)把供應(yīng)鏈做到極致。未來品牌零售比拼的還是供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。開源不是最主要的，要持續(xù)增效。企業(yè)最終還是應(yīng)該專注，所有對于平臺的投入應(yīng)該核心還是為了提升供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率，不斷超越消費者的體驗。

04

同樣是O2O，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司講的永遠(yuǎn)是兩回事：傳統(tǒng)公司講渠道價值、供應(yīng)鏈價值——有多少家門店，每年可以生產(chǎn)多少SKU的銷售;互聯(lián)網(wǎng)公司永遠(yuǎn)講“用戶價值”，其邏輯是——有一個顧客進(jìn)來就可以留住他。其次，是用戶在生成內(nèi)容。所有的邏輯走下來會發(fā)現(xiàn)，B2C電子商務(wù)模式其實是一個很高效的模式。如何用成熟的B2C商業(yè)模式改造線下的商業(yè)運(yùn)作效率是一個很有意思的事。

05

商業(yè)布局更需要的是用戶在賣場內(nèi)以及進(jìn)入前的行為數(shù)據(jù)。百貨很核心的是自收銀的現(xiàn)金流和用戶數(shù)據(jù)。如果放開合作，如何消除百貨對于用戶數(shù)據(jù)的安全，對于不被收銀飛單的擔(dān)憂是喵街這樣的產(chǎn)品優(yōu)先需要解決的。

06

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常講，他們要去顛覆線下。這樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做線下商業(yè)似乎就是為了采集數(shù)據(jù)來不斷優(yōu)化線上入口，就跟打游戲一樣。線上商業(yè)會越來越覺得他是在玩一個暗地圖的游戲。這對于線下商業(yè)來說沒有安全感。由于信息的不對稱、不透明會導(dǎo)致線上商業(yè)在合作的過程中非常謹(jǐn)慎。每一步保留1%，到最后，效果一定會大打折扣。

07

任何營銷如果不做閉環(huán)，最后只是一個信息發(fā)布平臺，就不會產(chǎn)生顧客黏性。而移動端好玩的一點在于“千人千面”，可以積累很多數(shù)據(jù)，然后企業(yè)基于數(shù)據(jù)做“聚合”。

08

拉新用戶是一方面，核心還是在于用戶的留存和忠誠。電商隨便砸個坑就可以出油的時代已經(jīng)過去了�，F(xiàn)在要精益化運(yùn)營，要做到持續(xù)，至少保證要比別人死的慢。時間維度要放長。

09

消費升級在未來幾年一定是主旋律。 從場景切入、踩準(zhǔn)消費升級趨勢的APP機(jī)會其實有很多。

10

大數(shù)據(jù)比較有價值的是場景數(shù)據(jù)，不能簡單的看一個人在淘寶上的購買記錄，就定義他是一個什么樣的畫像。百貨不要想著先去做買手，先把單品管理做好，要清楚每天的交易里哪些人了哪些商品，他的顏色尺碼價格，哪些是打折商品，哪些是不打折商品。首先要解決你的服務(wù)半徑，進(jìn)店的客人，包括生活半徑、品類分析，因為沒有移動互聯(lián)網(wǎng)之前這些數(shù)據(jù)是不透明的。

以下為訪談全文：

如何避免線下商業(yè)“流血”?識別、服務(wù)、轉(zhuǎn)化、增值消費者資產(chǎn)

商業(yè)觀察家：作為傳統(tǒng)服飾企業(yè)O2O模式最早的探路者之一，在您看來，傳統(tǒng)企業(yè)做O2O可能存在哪些誤區(qū)?

閔捷：傳統(tǒng)行業(yè)正好處于裂變過程中，零售業(yè)態(tài)在中國的變化會很厲害�；ヂ�(lián)網(wǎng)的打法是比較野蠻的。過去幾年，傳統(tǒng)品牌企業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊壓力，做了非常多的求變的努力，從技術(shù)投入到產(chǎn)業(yè)投入。但現(xiàn)在還不用考慮“開源”的問題，現(xiàn)在是線下商業(yè)自己在“流血”。

過去所有的O2O都是講“貨”，行業(yè)大部分人說做O2O本質(zhì)上是“搬貨”——從線上到線下，包括線上傳播、線下體驗。這都太強(qiáng)調(diào)動作本身，而沒有強(qiáng)調(diào)過程中的積累。其實，消費者才是品牌的資產(chǎn)，而線下商業(yè)于“人”的感知的浪費非常嚴(yán)重。

今天的線下商業(yè)在“調(diào)貨”、在“品牌導(dǎo)入”、在“云優(yōu)化”之前，核心還是要想明白對于消費者的資產(chǎn)的識別、服務(wù)、轉(zhuǎn)化、增值的能力。

商業(yè)觀察家：線下商業(yè)對“人”的感知存在浪費，具體表現(xiàn)是什么?

閔捷：比如，互聯(lián)網(wǎng)公司看用戶數(shù)據(jù)，是看日貨數(shù)據(jù)、看留存、看轉(zhuǎn)化率、看購買行為，然后進(jìn)行購買分析。但現(xiàn)在去問線下的傳統(tǒng)商業(yè)，去問業(yè)務(wù)經(jīng)營怎么樣?有多少會員?會員銷售收入占比多少?他可以告訴一個總數(shù)，比如說有兩千萬個顧客。要進(jìn)一步說，把兩千萬個顧客分級——這兩千萬顧客里“二次回店”的有多少?產(chǎn)生購買的有多少?在產(chǎn)生購買里的相關(guān)分析是怎樣的?通過這些分析能不能有效的去引導(dǎo)招商以及改善門店布局?傳統(tǒng)商業(yè)多半回答不上來。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都不是以消費者來驅(qū)動，而是老板驅(qū)動和戰(zhàn)略驅(qū)動，但往往決策的實際執(zhí)行又離消費者太遠(yuǎn)。大家用很不經(jīng)濟(jì)的方式在不斷的“試錯”。

所謂的精準(zhǔn)營銷是什么?舉個例子，比如服裝品牌，當(dāng)部署的客流系統(tǒng)和零售系統(tǒng)打通之后發(fā)現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)，門店平均的成交轉(zhuǎn)化率在過去幾年并沒有大量的下滑，下滑的是客流。而若顧客不進(jìn)店，要改變客流很難。門店能做的是提高進(jìn)店客人的識別率，以及提升轉(zhuǎn)化率。

比如不少品牌線下都有數(shù)千家門店，每天產(chǎn)生幾十萬筆零售小票，按照10%的轉(zhuǎn)化率，意味著每天有幾百萬人進(jìn)店。但很多門店現(xiàn)在能識別的就是購物環(huán)節(jié)，當(dāng)消費者都已經(jīng)決定要買某件商品，在最后買單時出示會員卡才能識別顧客，而不是顧客一進(jìn)來門店就能夠感知到“上帝來了”，然后知道顧客的喜好是什么，門店能給顧客推薦顧客最喜歡的顏色，或是最喜歡的尺碼，這才是一個精準(zhǔn)的營銷。因此，在精準(zhǔn)營銷之前，門店需要有一個大致的服務(wù)會員數(shù)據(jù)和資產(chǎn)盤點。

商業(yè)觀察家：類似美邦投入那么大的資本來做平臺是不是有點本末倒置?

閔捷：我覺得應(yīng)該把線下先做好，圍繞線下數(shù)據(jù)把供應(yīng)鏈做到極致。未來品牌零售比拼的還是供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。開源不是最主要的，要持續(xù)增效。企業(yè)最終還是應(yīng)該專注，所有對于平臺的投入應(yīng)該核心還是為了提升供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率，不斷超越消費者的體驗。

O2O分歧：互聯(lián)網(wǎng)公司講“用戶邏輯” 傳統(tǒng)企業(yè)講“渠道價值”

商業(yè)觀察家：現(xiàn)在O2O中，很多是線上電商企業(yè)走到線下去，這是必經(jīng)的發(fā)展過程嗎?

閔捷：以前，一家品牌的資產(chǎn)在于有多少家門店，每年可以生產(chǎn)多少SKU的銷售。這還是一個渠道價值，一個供應(yīng)鏈價值。互聯(lián)網(wǎng)公司講的是“用戶價值”——所有互聯(lián)網(wǎng)公司講的是有多少用戶，有多少留存用戶。

在大眾點評的經(jīng)歷告訴我，同樣是O2O，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司講的永遠(yuǎn)是兩回事——互聯(lián)網(wǎng)公司永遠(yuǎn)是“用戶邏輯”。移動端有一個先天的強(qiáng)屬性——LBS屬性，用戶在什么地方打開，通過哪，在哪都能形成軌跡。所有的路徑優(yōu)化和推薦也都是圍繞著消費者在移動APP的點擊軌跡來的。

其次，用戶在生成內(nèi)容。比如你看到現(xiàn)在大眾點評APP首頁會有購物頻道。為什么會產(chǎn)生購物頻道?因為用戶在APP搜索的時候會經(jīng)常在品牌名后加上一個購物商場的副詞，同時，shopping mall業(yè)態(tài)的高速發(fā)展也讓生活服務(wù)的很多商戶和購物的品牌商戶出現(xiàn)在用戶LBS定位的商圈中，因此，產(chǎn)生類似的購物內(nèi)容聚合也是順理成章的，同時也是受線下百貨商場歡迎的，比如近期百盛和點評的合作。

再舉一個例子，比如傳統(tǒng)商業(yè)數(shù)據(jù)分析的幾個核心指標(biāo)：用戶提袋率，爬樓率，轉(zhuǎn)化率等;WiFi探針技術(shù)的應(yīng)用為的是抓住顧客的“爬樓率”，“駐店時長”，然后通過對“爬樓率”的分析來提升商場上面樓層的業(yè)績;獲知顧客的停留時長是因為顧客停留時長越長，促單的可能性就越高。這就如同在線上，顧客的平均打開頁面數(shù)和平均時長和轉(zhuǎn)化率有一個線性的關(guān)系，因此如何加強(qiáng)用戶購買行為的相關(guān)性分析，不斷優(yōu)化線下商業(yè)的招商也會有效提升用戶購買的推薦連帶率。比如顧客購買第一單以后，我們會基于顧客已經(jīng)購買的行為“及時推薦”;這就如同電商里面顧客下單后，購物車?yán)锏摹巴扑]購買”。(購物車?yán)锏耐扑]購買大家也知道是一個非常有效的場景)。其實上面說的所有的邏輯都是電子商務(wù)的邏輯，是互聯(lián)網(wǎng)的邏輯——有一個顧客進(jìn)來就可以留住他。因此，所有邏輯走下來會發(fā)現(xiàn)，B2C電子商務(wù)模式其實是一個很高效的模式。如何用成熟的B2C商業(yè)模式改造線下的商業(yè)運(yùn)作效率是一個很有意思的事。

商業(yè)觀察家：但線上電子商務(wù)公司都在往線下走，從阿里到京東到百度都在大手筆搶占O2O的高地。

閔捷：線上商業(yè)面對的新局面是互聯(lián)網(wǎng)在往移動互聯(lián)網(wǎng)走，但他又沒有學(xué)習(xí)移動的“打法”，由此線上商業(yè)需要線下的商業(yè)。所以阿里會投銀泰。我覺得，到最后已經(jīng)不分PC端還是移動端，所有人都是實時在線的。

商業(yè)觀察家：現(xiàn)在包括百度、阿里等互聯(lián)網(wǎng)平臺都在向傳統(tǒng)企業(yè)推出O2O融合的平臺，傳統(tǒng)企業(yè)如何選擇?

閔捷：線上平臺和線下企業(yè)的合作往往都合作得不徹底。因為在商業(yè)模式上是有沖突的。為什么阿里一定要把銀泰“收掉”?為什么百貨不愿意開放?

阿里跟微信不一樣。阿里有太多的消費行為數(shù)據(jù)、消費收貨數(shù)據(jù)，現(xiàn)在他需要滲透到線下的商業(yè)，那個數(shù)據(jù)是單一的，商業(yè)布局更需要的是用戶在賣場內(nèi)以及進(jìn)入前的行為數(shù)據(jù)。對阿里來說最容易撬動的肯定不是供應(yīng)鏈而是金融。比如支付寶里的分期付款、京東的白條業(yè)務(wù)，本質(zhì)上就是信用卡業(yè)務(wù)，為什么銀行都做信用卡業(yè)務(wù)?因為信用卡業(yè)務(wù)年匯率高，可以到18%，是一個消費驅(qū)動，有消費記錄，也安全。

商業(yè)觀察家：線上平臺和線下企業(yè)的合作不徹底，兩者商業(yè)模式是有沖突的，具體表現(xiàn)在哪?

閔捷：具體表現(xiàn)在他們不是共存亡的。舉個例子，像海瀾之家，代理商就只是出錢開店的財務(wù)投資者，店鋪的裝修、人員的培訓(xùn)以及商品更換都由總部做，所以海瀾之家這兩年的增長特別高�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常講的是，他們要去顛覆(線下)。這樣，(互聯(lián)網(wǎng)企業(yè))做線下商業(yè)似乎就是為了采集數(shù)據(jù)來不斷優(yōu)化線上入口，就跟打游戲一樣。線上商業(yè)會越來越覺得他是在玩一個暗地圖的游戲。這(對于線下商業(yè)來說)沒有安全感。由于信息的不對稱、不透明會導(dǎo)致線上商業(yè)在合作的過程中非常謹(jǐn)慎。每一步保留1%，到最后，效果一定會大打折扣。

O2O做閉環(huán)做“聚合”才能產(chǎn)生顧客黏性

商業(yè)觀察家：百盛等零售企業(yè)和大眾點評網(wǎng)的合作也是采取入駐平臺的方式?

閔捷：不，是聚合。大眾點評已經(jīng)為這些商場做了一個“聚合”，能看到服飾鞋包、美食、休閑娛樂，已經(jīng)加載進(jìn)團(tuán)購商戶，以及評論、消息。這很貼切一個場景——當(dāng)顧客說想要去購物時，要去“哪兒”逛?基于過去已積累下大量的線下用戶數(shù)據(jù)，大眾點評網(wǎng)更多的是做用戶的一個引流，和一個營銷的閉環(huán)。任何營銷如果不做閉環(huán)，最后只是一個信息發(fā)布平臺，就不會產(chǎn)生顧客黏性。而移動端好玩的一點在于“千人千面”，可以積累很多數(shù)據(jù)，然后企業(yè)基于數(shù)據(jù)做“聚合”。

支付寶9.0升級還是一個讓人敬佩的決定，應(yīng)該說，也是越來越多地想突破單一支付這個場景，更多地滲透到其他生活場景。當(dāng)然，目前還存在不少挑戰(zhàn)，比如在美食里，支付寶的邏輯是“優(yōu)惠商戶”和“全部商戶”。“優(yōu)惠商戶”類似于團(tuán)購商戶，因此支付寶做到這一步還是一個信息入口。其實對顧客來說，顧客根可能更在乎的是主場景。比如要主場景是“今天要去商場”，那顧客不可能跑完一家商戶店以后再發(fā)現(xiàn)這個商場在哪兒。而且“刺激手段”只是領(lǐng)一個折扣的話，顧客因為這個優(yōu)惠而導(dǎo)入進(jìn)去的轉(zhuǎn)化率應(yīng)該還是需要評估的。而支付寶已經(jīng)做到最后的商戶詳情頁了，“二次聚合”的挑戰(zhàn)不小。

商業(yè)觀察家：據(jù)說支付寶以后會把喵街拉入，是不是就能解決場景的問題?

閔捷：喵街的產(chǎn)品體驗不錯，但是如何解決中立性的問題，平臺很核心的一點就是有所為有所不為。比如我看到有報道說部分大悅城已經(jīng)不和喵街合作了。百貨很核心的是自收銀的現(xiàn)金流和用戶數(shù)據(jù)。如果放開合作，如何消除百貨對于用戶數(shù)據(jù)的安全，對于不被收銀飛單的擔(dān)憂是喵街這樣的產(chǎn)品優(yōu)先需要解決的。

商業(yè)觀察家：您的意思是百貨的商家都有擔(dān)心以后會被牽制。

閔捷：肯定的，現(xiàn)在百貨的日子已經(jīng)很難受了，但是阿里能發(fā)展起來，他也是做平臺的。就比如說做物流，他也不會自己去成立一家快遞公司，始終只是做平臺的東西。讓專業(yè)的物流公司在平臺上提供服務(wù)。阿里的平臺是B2C模式下不知不覺做成的平臺。

其實很大一個原因還是過去太成功，占電子商務(wù)總量的比例太高。大家都會很擔(dān)心，把這些放在一個籃子里的風(fēng)險。這倒未必是阿里的錯。

商業(yè)觀察家：從阿里業(yè)績報表也看得出來，天貓自身的平臺利潤很高，但平臺上的品牌服飾等商家其實還是不賺錢的。

閔捷：生態(tài)鏈不好，能存活多久就成了問題。在B2C時代，阿里的生態(tài)鏈?zhǔn)亲龅米詈玫�。那個時候有開放平臺，有商家平臺，還有淘拍檔，會發(fā)現(xiàn)阿里的每一個服務(wù)都很到位，包括阿里的商學(xué)院體系。現(xiàn)在阿里有點懈怠了。巨頭看起來都很大，但“二次創(chuàng)業(yè)”都很難。不能老拿阿里說有幾萬員工，有多少資源，要仔細(xì)看分到某個垂直類目上有多少資源可以投入。特別對于一些垂直平臺和創(chuàng)業(yè)公司，他們其實是100% all in在和阿里搶蛋糕。

商業(yè)觀察家：喵街現(xiàn)在在杭州入駐了八家購物中心，他已經(jīng)有二十萬的用戶。

閔捷：拉新用戶是一方面，核心還是在于用戶的留存和忠誠。比如今年春節(jié)期間巨頭都在用電影票的促銷來拉新，效果很好，但是冷靜下來還是要看拉新過來的用戶的為留存，30天活躍，還是60天活躍。

商業(yè)觀察家：杭州是阿里的大本營，出了杭州進(jìn)軍上海、北京的擴(kuò)張會更難?

閔捷：包括銀泰在全國的四十多家購物中心，喵街也未必可以推的很好。百貨業(yè)過去是諸侯分割，喵街線上平臺做得再好，會增加線下商場的工作量。阿里做喵街是看對阿里有好處，但對百貨的好處在哪阿里還要做更多的思考。

商業(yè)觀察家：您還是較看好商家自己去開辟O2O這條路子?

閔捷：倒不是看好，只是從用戶場景來看，還是需要線下商業(yè)的繁榮。為什么現(xiàn)在海外購這么火?因為現(xiàn)在中國的中產(chǎn)階級，即消費力很強(qiáng)的這部分人沒有辦法把錢花出去。過去是消費房地產(chǎn)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)想要花錢好像很難。消費升級在未來幾年一定是主旋律。同時，這幾年APP興起很多，都是從場景切入，這一波升級的機(jī)會其實有很多。

還有垂直人群。比如說我的小孩前段時間要升初中，我就想周末哪里有補(bǔ)習(xí)班，這就很難找。

其實現(xiàn)在APP競爭也很激烈，每天倒閉的APP也很多，一點不比線下實體商業(yè)要少。但是APP有時候倒閉不是壞事，說明他在進(jìn)化。按生物規(guī)律，進(jìn)化慢的物種一定會有活下來的，但是活下來的非常少。自我進(jìn)化、自我淘汰越來越快的物種生存率越強(qiáng)。

商業(yè)觀察家：傳統(tǒng)企業(yè)跟大眾點評這樣的第三方平臺的合作反而是機(jī)會?

閔捷：對，但是第三方平臺反而要考慮能不能守住。微信這幾年確實做的不錯，只做“連接”，騰訊原來的“微購物”也全部都停掉了。微信是API平臺。如果大眾點評網(wǎng)也這樣為商戶服務(wù)，輸出的是一個VPI的共享用戶數(shù)據(jù)，共同為用戶服務(wù)，這會更有價值。

大數(shù)據(jù)核心價值在于“場景數(shù)據(jù)”

商業(yè)觀察家：線上電子商務(wù)企業(yè)比如阿里巴巴在拉攏線下合作伙伴說的最多的價值是可以給線下商業(yè)輸出“大數(shù)據(jù)”，阿里本身積累幾十億個商品，幾億消費者的消費數(shù)據(jù)。

閔捷：大數(shù)據(jù)比較有價值的是場景數(shù)據(jù)，其實阿里最欠缺的就是場景數(shù)據(jù)，這就像中國的GDP數(shù)據(jù)，再好的CPI還得看老百姓自己的真實感受是什么。

商業(yè)觀察家：場景數(shù)據(jù)具體是指?

閔捷：比如不能簡單的看一個人在淘寶上的購買記錄，就定義他是一個什么樣的畫像。以前做信用的時候，支付寶的信用是很容易做的，淘寶的畫像是很難做的。因為支付是一個場景，而且是一個特別單一的場景，就比較容易，但不適合很多方面地去用他。但可以做“場景打通”，可以知道這個人今天用支付寶。騰訊為什么現(xiàn)在推打車服務(wù)，又是點評，他就是不斷地在切入用戶的場景。

商業(yè)觀察家：線下商業(yè)應(yīng)該積累和分析哪些數(shù)據(jù)?

閔捷：首先是看交易筆數(shù)、平均客單價、爬樓率、停留時長。同時，還可看哪些品類能產(chǎn)生客流，哪些品類能產(chǎn)生交易利潤。這些分析做完以后，會發(fā)現(xiàn)雖然顧客在逛的時候都是一樣的，但結(jié)果不一樣。包括品牌購買，所以在招商的時候也要分析哪些品牌是吸引客流的品牌，哪些品牌是容易產(chǎn)生連帶銷售，提升客單價的品牌。類似這樣的，數(shù)據(jù)是一個結(jié)果，還要去倒推數(shù)據(jù)結(jié)果的脈絡(luò)。

商業(yè)觀察家：這樣的結(jié)果出來后可以幫助商場做哪些事?

閔捷：可以導(dǎo)出商場的布局，還有陳列，包括要主推哪些品牌。做移動端就要有分析。做促銷是為什么?是為客人來?哪些是吸引客流的商品品牌?哪些是真正能產(chǎn)生利潤的品牌?哪些是拉升客單價的品牌?客群是會流失的。

商業(yè)觀察家：那為什么包括銀泰商業(yè)在投入很大后，官網(wǎng)仍然是一座“線上死城”?

閔捷：這個事情需要很長時間。(電商)隨便砸個坑就可以出油的時代已經(jīng)過去了�，F(xiàn)在要精益化運(yùn)營，要做到持續(xù)，至少保證要比別人死的慢。時間維度要放長。

百貨不要想著先去做買手，先把單品管理做好，要清楚每天的交易里哪些人買了哪些商品，他的顏色尺碼價格，哪些是打折商品，哪些是不打折商品。過去百貨做促銷都是整場促銷，現(xiàn)在這種方式已經(jīng)沒有任何意義了，除了拼力度。最后會發(fā)現(xiàn)，想買的人，要買的商品在被動打折;不想買的人占了一次便宜以后，下次沒便宜占，他也不回來。

商業(yè)觀察家：現(xiàn)在傳統(tǒng)商超在以移動端為主，PC端也沒放棄，他們還有機(jī)會嗎?

閔捷：做PC已經(jīng)沒意義了，往移動端走還是有機(jī)會的。具體怎么做?首先要解決你的服務(wù)半徑，進(jìn)店的客人，包括生活半徑、品類分析，因為沒有移動互聯(lián)網(wǎng)之前這些數(shù)據(jù)是不透明的。

本身效率特別高的行業(yè)是不需要去改變的。當(dāng)門店到達(dá)一個程度以后，實體門店就是一個中轉(zhuǎn)站。就像以前做物流理論一樣的，最有效的發(fā)貨一定是區(qū)域物流中心發(fā)貨而不是門店發(fā)貨。移動端有個好處，用戶一旦產(chǎn)生黏性，就是可以持續(xù)的。

商業(yè)觀察家：線上線下未來的演化會有可預(yù)見的趨勢嗎?

閔捷：未來的發(fā)展趨勢是線上的巨頭會慢慢集中，線下的品牌會減少，但是線下的品牌也會慢慢“聚合”。就像現(xiàn)在的專車服務(wù)，已經(jīng)慢慢的有差異化了。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長，SKU太多，但是因為長，才會“架”起來;因為難，所以沒有完全被顛覆掉。

商業(yè)觀察家：移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展路徑跟B2C電商的發(fā)展軌跡類似?

閔捷：會類似，但是APP的集中度會更高，會發(fā)現(xiàn)有很多場景，每個場景大家就會找到他獨立存在的價值。

商業(yè)觀察家：說到大數(shù)據(jù)，對電商而言截至目前似乎還是很常態(tài)化的一些運(yùn)用，比如用于推出一些爆款商品，但最常用的營銷還是價格戰(zhàn)。

閔捷：因為市場太大了。也會推一些日貨，但最后的拉動還是靠價格戰(zhàn)靠促銷。

技術(shù)驅(qū)動用戶體驗提升還是零售市場的空白點

商業(yè)觀察家：驛氪這家公司是基于怎樣的發(fā)展理念?要找什么樣的市場空間?

閔捷：在移動方面是以微信為主要入口。再加上CRM就是客戶關(guān)系管理。但是客戶關(guān)系管理的維度跟以前不一樣，除了品牌關(guān)系維度，更關(guān)注的是線下實體門店的CRM怎么落地。既能從總部維度看到整個公司會員資產(chǎn)的總量以及分門店會員盤點情況，也能使實體門店的經(jīng)營者看到他服務(wù)的消費者，以此形成一個內(nèi)部循環(huán)的客戶營銷平臺。我們的用戶是傳統(tǒng)零售企業(yè)。

商業(yè)觀察家：您說線下的消費者資產(chǎn)被忽視，您覺得這是傳統(tǒng)零售企業(yè)的一大痛點?

閔捷：我希望提升他們線下的經(jīng)營管理能力，還有幫他們對接超級APP，比如像大眾點評這樣的超級APP，幫他們找到新的入口。

商業(yè)觀察家：作為創(chuàng)業(yè)公司，市場怎么看待驛氪?

閔捷：聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想之星投了天使輪，聯(lián)想控股剛剛在香港上市，其主要也是做產(chǎn)業(yè)布局，而且他比較喜歡看傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)自己來做升級，完成迭代式的創(chuàng)新有點難。所以我自己也希望通過驛氪的創(chuàng)業(yè)能做點幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)降低創(chuàng)新迭代成本的事。前期選擇服裝行業(yè)切入的原因也是因為一個是我過去的行業(yè)積累，再加上本身這個品類會員忠誠度較高，需要提升的是會員互動和營銷的效率和精準(zhǔn)率。

商業(yè)觀察家：但是在做類似驛氪業(yè)務(wù)的公司還是蠻多的。很多公司都能幫傳統(tǒng)企業(yè)搭建線上平臺，驛氪的核心競爭力在哪?

閔捷：大家都做才有可能把這個產(chǎn)業(yè)做起來，其實每個公司99%是一樣的，差異就在那一個點上。我們比較好是因為我們不是從公司層面，而是從實際離消費者最近的門店層面。我一直認(rèn)為過去門店的價值被低估。品牌的溫暖畢竟離消費者太遠(yuǎn)。所以還是門店以及門店的專業(yè)服務(wù)人員，如何給他們做好工具，提升他們的服務(wù)效率，這也是我們會持續(xù)努力的方向。

商業(yè)觀察家：但一些服裝企業(yè)在線上線下融合轉(zhuǎn)型上已經(jīng)“玩出彩”，比如優(yōu)衣庫。驛氪能幫他們做什么?

閔捷：優(yōu)衣庫的成功就在把門店和會員的互動做的很成熟，優(yōu)衣庫覺得O2O是眾多消費者體驗的一個，沒必要把這一件事“大喊大叫”。服裝市場空間很大。包括連鎖的街鋪有2.5萬億的市場，這還不包括街邊小店。第二就是服裝企業(yè)的品牌門店連鎖率也較高，服裝不少品牌旗下都是超過幾千家連鎖門店。服裝行業(yè)的成熟度也比較高。服裝導(dǎo)購的從業(yè)素質(zhì)其實也蠻高，服裝消費頻次比餐飲要高。用技術(shù)驅(qū)動用戶體驗提升，這是空白點。

(聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 顏菊陽，作者系中國商報首席記者)