上文寫到了Step2的分析，這里再補充一點內容，可以說Step2是整個方法論中最重要的環節，特別是應有業務功能的假設，要與未來戰略完全相符的假設，并且一定是自己心目中最現想的業務藍圖，如果你是行業第一名，那你就以更高的要求去挑戰，如果你不是第一名，請參照第一名的業務模式去假設。舉例來說，日本7-Eleven當初打算在門店導入ATM機時，本來計劃直接安裝銀行業提供的ATM機，連合作協議都簽了，但后來他們以自己是否可以獨立開發為業務假設，采用了DIT經營方法論，聯合NEC、銀行專家等硬是自己開發出了ATM機系統，而且成本只有銀行業用的ATM機三分之一，他的假設對象就是銀行業。

不同行業的業務Know-how(知道如何做)是不相同的，服裝零售與超市零售的業務模式是不同的，需要參照不同的行業標桿，服裝業可以學習7-11、優衣庫的經營思想，但不能照搬他們的業務模式。對于制造業來說可以參考豐田汽車，快消品行業可以參考寶潔，房地產業可以參考萬科。無論你身處何種行業，一定要找到該行業頂尖的業務專家作為Step2的指導顧問。比方說我在做我熟悉的便利店行業時，我可以作為Step2的指導顧問，但我在做服裝業的咨詢時，一定會請更懂服裝業務的專家做Step2的指導顧問，而不是用7-11業務去硬套。就連大賣場、標準超市與便利店的經營模式差異都非常大，其IT系統構建差異也很大，千萬不要盲目摹仿，這也是為什么很多企業上了相同公司的大型ERP軟件產品后效果會相差很多，因為不同企業的經營模式其實差異很大的。

我曾給上海Costa咖啡做流程與IT管理咨詢時，上的ERP系統是我曾任職過的老東家日本富士通(中國)信息系統有限公司，因為星巴克咖啡的系統是他們構建的，原以為兩者相差不大，但結果卻相差很大，星巴克屬于臺灣統一企業，算中國企業了，其商品是含稅的，而Costa咖啡是英國企業，商品銷售是不含稅的，僅僅因為這一點IT系統開發就不一樣，項目因此延期了一個月。所以盡管寶潔與聯合利華上的ERP系統都是SAP，但兩者的業務模式并不完全一樣，都需要個性化定制開發。

回到服裝業的MD商品銷售計劃，接下來我們看Step3，現行業務分析：

需要與各業務部門共同梳理跨職能部門的端到端的業務流程，基于流程梳理的過程中會發現很多問題，這些問題往往是一線職員常見的但又沒有反映到公司來，需要認真整理出來。

服裝業包括其他行業大都沒有做計劃的習慣，一般只是制定門店的銷售目標，而不會細到商品大分類、中分類、小分類的銷售計劃，沒有做計劃就無法與實際銷售達成做差異分析，就無法得知該如何修正的解決方案。7-11、優衣庫要做到每天每家店每個單品銷售多少個的計劃，如果計劃不達標或超標就要尋找原因并持續改進。日本人是特別擅長做計劃，這要感謝美國質量管理大師戴明，戴明在美國時是默默無聞的，但到了日本被奉若神明，他發明的PDCA幫助豐田質量管理突飛猛進，不知道是戴明成就了豐田，還是豐田成就了戴明，反正兩者成為了名家。所以任正非、王石都曾說，要創新學習美國，要管理學習日本，日本很少提創新，他們的理念是革新，創新是創造新的產品或新的市場尋求藍海，革新是基于原有市場、原有產品進行持續改進，以量變換質變，以時間換空間，得以成就了日本人精益求精的思想，中國喜歡學習美國而不喜歡日本人，所以我們的互聯網思維大行其道，而精益思想遲滯不前。

日本7-Eleven繼承了戴明的PDCA思想，后來被鈴木敏文進化為假設-驗證方法(鈴木敏文在日本被稱為繼松下幸之助后的經營之神，日本零售業的教父)，碓井誠先生的觀點如下：“與PDCA不同的是，7-11的起點總是以開放、廣泛的角度進行的現狀分析，名為假設，實際則是引導擁有鮮明的隨機應變要素及意識行動的思維方式。可謂是重視靈活性、應變性和主體性的思維方式。而驗證也并非局限于行動計劃的范圍之內。比如，超越來店顧客的范圍，把以推動該地區消費居民日常生活質量為目的的推銷活動所得的信息也包含在內，靈活地進行商業周期性運作。PDCA方式 中的起始點—Plan(計劃)本身，在假設-驗證中是經常被重新審視的對象，從而避免了Plan剛愎自用的風險。對各階段的變動因素、適應部分的背景環境估計得盡量復雜，并與服務產業的特征進行比對。”

包括優衣庫、無印良品在內的日本零售業都開始效仿7-11的假設-驗證方法，以一年52周經營計劃展開的對下一周的假設與上一周的驗證總結，才是企業運轉的發動機。這一方法也是日本零售業精細化運營最核心的要素，因而作為我研究的精益零售三大引擎中的最重要的引擎。

再比方說我在給某服裝企業管理咨詢時，我從門店一線的現場調研開始，到總部各部門的訪談，再出差到供應商的工廠訪談，以及供應商的供應商(服裝面料商)的訪談，還有第三方物流商的電話訪談，把整個的價值鏈串聯起來，形成一個時間軸，尋找從全國各地地區買手參加總部的訂貨會開始計算的時間，到總部商品部決定下單量，到生產完畢，交貨運輸，到地區倉庫，到門店上架銷售。就工廠生產而言，一般較小的翻單量的生產時間只要3-5天(從生產的時間上是很難壓縮的)，而備料就要10天左右，而物流商送貨到地區倉庫后如果達不到起送量還要在倉庫多呆3-5天，這些供應鏈環節上其實不算大問題，真正的大問題是各地區買手在決定翻單量的時間上出了問題，大多翻單速度都是在新品上架后的3-4周，而優衣庫只要銷售一周就能判斷出如何調整未來的生產計劃量，因此真正翻單的時間在是要提前翻單的下單時間。優衣庫更狠，直接將上架的時間都提前了，如羽絨衣8月15日還是酷暑時就全國統一上架銷售，優衣庫分析認為雖然天很熱，但早晨、晚上的氣溫會下降，顧客來逛店時在想反正早晚要買羽絨衣的，還不如早點買呢，另外，如果某一天下雨氣溫驟降，銷售會一下井噴，這樣就不會斷貨。當然還有其他的解決方案，如學習Zara一樣給核心供應商備面料等也可以壓縮不少時間，但有原料庫存風險。關于物流商量小不及時送貨時多出100元運費就能當天到貨后立即送往倉庫等等都是相關解決方案。(由于與客戶簽有保密協議，不能提供詳細內容，我也絕不會將客戶的咨詢方案、系統數據提供給其他客戶謀求經濟利益，僅作為我的研究成果使用，這是作為咨詢顧問的道德底線)

在整理業務流程時一定要帶著診斷問題的思維邏輯，而不只是將業務流程可視化。

Step4，現行IT系統分析：

調研現行ERP系統與業務的匹配程度，現有IT系統只是完成了進、銷、調、存等基本功能，各部門使用起來很不方便，即便上了BI系統，也無法自動生產想要的報表，還是需要從BI系統中倒入Excel格式，再加工成自己想要的報表格式。(未完待續)