聯商網專欄：它的全渠道策略從內部變革開始，以顧客的習慣為核心調整組織架構，進而通過線上服務提供便利、線下創新提供體驗。

作為美國知名奢侈品零售商，內曼·馬庫斯百貨(Neiman Marcus)也走上了IPO的道路，有趣的是，在上市申請中，馬庫斯百貨著重強調的是在傳統實體店和與線上融合方面做出的努力。

這并不是說馬庫斯百貨今天才意識到“全渠道”這個被零售業用爛的詞，其實它一直都在做全渠道——只是被關注的比較少罷了。而且，在其上市申請中，馬庫斯百貨認為其全渠道策略“非常成功，已經見到成效”。

整體來說，它的全渠道策略從內部變革開始，以顧客的習慣為核心調整組織架構，進而通過線上服務提供便利、線下創新提供體驗。

改革從內部開始

對于零售商們來說，早就沒有所謂“純線上”和“純店內”的區別了，因此整個管理團隊在組織的時候必須將這一點納入考量。對顧客來說，線上和線下沒有什么區別，因此馬庫斯百貨的核心思路是把顧客放在戰略的核心，而不是自己。

這也解釋了，在其申請中，馬庫斯百貨將線上成功歸功于企業的內部轉變：曾經，它的線上、線下營銷團隊是完全獨立存在的，在2014年4月份，馬庫斯百貨將負責這兩個顧客體驗的團隊整合在一起，直接向主席卡倫·卡茲(Karen Katz)匯報，并將其負責社交媒體的團隊劃分給公關部門管理。

實際上，在團隊合并時，卡茲在新聞發布會上表示，“這些年來，消費者的購買方式已經發生變化，隨著智能手機和平板設備滲透率和方便程度的不斷加深，這一變化還將繼續。我們的顧客已經不再區分渠道的差別，因此，我們也沒有必要再由兩個部門分別管理業務了。”

線上實現便利化

作為傳統高端百貨，馬庫斯面臨著顧客老化的問題——事實上比起梅西百貨(早已擁抱年輕一代)、諾斯通百貨(Nordstrom，通過折扣店來吸引年輕一代)來說，它的問題更加嚴重——其核心顧客群的平均年齡達到51歲，家庭年收入超過25萬美元，工作十分繁忙，但是不少人依然每月至少到店一次。

對此，馬庫斯百貨的CMO旺達·吉爾哈特表示，“我們要做的就是找出一切方法讓她們更容易、更便利地找到她們心儀的東西。”

個體化推薦是第一個思路：百貨店根據顧客的購買歷史、線上瀏覽記錄進行分析，發現其中的偏好并由此發送定制化的郵件提醒，也就是說，店鋪要成為顧客的“偏好買手”。

同時，為了讓購買更加方便，馬庫斯百貨在APP中植入一款名為“拍拍·找找·買買(Snap. Find. Shop)”的服務，這項技術使得購買變得更加容易。比如顧客在某個地方發現一款很漂亮的手包，那么他就可以用這款APP拍照，然后系統就會在整個庫存系統中進行對比，找到這款手包或者類似商品——這也就通過便利性促進了顧客的非計劃性購買。

當然，馬庫斯百貨的“傳統”手機應用程序也不那么傳統：比起競爭對手的應用程序，這款軟件除了能買東西以外，更重要的是將Instagram和Pinterest等社交平臺融合在一起，在促進顧客線上購買的同時，更滿足了他們進行交流的需求。

目前，馬庫斯百貨中四分之三的奢侈品消費都是受到“線上影響的”——因為在包括Instagram、推特、臉書和Pinterest的主流社交平臺上，馬庫斯百貨擁有超過120萬粉絲：僅在2014年的48億美元總銷售額中，有24%來自于線上和手機端。

吉爾哈特指出，“如今，線上購買都從‘搜索關鍵詞’開始，但是一圖勝千言，通過圖片進行搜索的好處在于，無需自己尋找，你可以直接將‘瞬間心動’直接轉化為‘即時滿足’，減少了中間環節，也就提升了購買可能”。

“實驗室”搞出線下新技術

從零售業的歷史看，技術從來都不是店鋪最擅長的，但是現代技術已經可以幫助店鋪更好地了解、服務顧客，那么無論如何，零售商們應該擁抱技術。從美國零售業來看，最常見的方法就是打造自己的“零售實驗室”——事實上，包括梅西百貨、亞馬遜、沃爾瑪都有了自己的實驗室，而且它們更是革新的發源地。

2014年，馬庫斯百貨打造了自己的零售實驗室(iLab)。實驗室由斯科特·埃蒙斯領導，主要負責實體店鋪的電子化轉型。每個季度，將有20個點子會出現在實驗室中，最終大概有3個點子會被實施，進入測試階段，至于之后是否在所有店鋪推廣，那就看測試效果了。

目前，最為知名技術稱為“智能魔鏡(Smart Mirror)”，有了這項技術，試衣服將變得更加方便——顧客可以穿著一件衣服在魔鏡前拍一段不超過8秒的視頻，然后穿起另一件衣服做同樣的動作，然后就可以根據一面“鏡子”上兩段視頻進行對比。

此時進行對比的并非兩件衣服，因為顧客可以改變衣服的顏色，這樣就避免了每個顏色一個一個試穿所帶來的麻煩。而且，顧客還可以將這段視頻發給朋友、上傳到社交網站，這樣就將傳統那種自拍發給朋友的方式進行了升級。

從店鋪角度看，這項技術也十分有意義，除了能給顧客帶來新奇體驗、提供便利性以外，事實上店鋪通過客戶代表直接介入了顧客購買旅程當中——店鋪可以通過魔鏡為顧客提供直接的建議，比如把另一套更適合的衣服視覺化地推送給顧客。

此外，魔鏡可以通過攝像頭收集顧客信息，進而分析顧客的店內購買行為，這對于更好了解顧客，建立長期關系有著巨大作用。

另一項技術稱為“充電點(ChargeItSpot)”，目前尚未在馬庫斯百貨使用，只是在其旗下的古德曼百貨(Bergdorf Goodman)中使用。使用方法是幫助顧客在35分鐘內給手機充電——當然，手機要放在一個特定的充電點——其核心思路是，由于沒有了手機的干擾，顧客就會更留意店內的商品，也會停留更長時間。

目前，平均每天有40人會在古德曼百貨使用這項服務，而且從實踐來看，當顧客放下手機后，他們確實會在店內停留更長時間。因此，馬庫斯百貨也在考慮將此項技術從古德曼百貨引入自己店中。

對于一個零售商來說，短期銷售額很重要，但是更為重要的是長期地應對環境的變化，因此零售商必須在創新方面進行長久的投資，那就是用各種方法來理解顧客的變化，進而滿足新的需求。

因此，在大環境不斷變化的今天，企業首先要做的就是內部組織架構的優化，然后才能將各種線上、線下的創新思路進行測試，乃至最終在所有店鋪中進行推廣。

(聯商網專欄作者王子威)