一直想寫(xiě)一篇關(guān)于星巴克的文章，一則非常喜歡星巴克的企業(yè)文化，另外也做過(guò)很多餐飲服務(wù)企業(yè)的管理咨詢，這幾年主要將精力放在了服裝零售的研究與咨詢上。對(duì)星巴克案例研究也有很多年，華東統(tǒng)一星巴克也是我原來(lái)的老東家日本富士通信息系統(tǒng)公司的長(zhǎng)期IT咨詢與外包服務(wù)的客戶，通過(guò)IT系統(tǒng)順藤摸瓜研究星巴克的組織功能、流程與知識(shí)管理、戰(zhàn)略與品牌定位、企業(yè)文化等核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)星巴克的案例研究始于2005年，我在日本Future管理咨詢公司時(shí)，把上海良友金伴便利店作為潛在咨詢客戶，了解到時(shí)任良友金伴總裁的王金龍?jiān)�在美�?guó)星巴克服務(wù)多年，官至副總裁，帶著好奇繼續(xù)深入研究了一下星巴克，才知道這家公司原來(lái)這么牛，這種感覺(jué)就像我當(dāng)初在日本Future咨詢面試時(shí)，總經(jīng)理張力總問(wèn)我聽(tīng)說(shuō)過(guò)7-Eleven沒(méi)有，我答曰，沒(méi)聽(tīng)過(guò)，但后來(lái)入職后才知道7-Eleven是全球便利店老大，并且是連鎖門(mén)店最多，遠(yuǎn)超門(mén)店數(shù)第二的賽百味及第三的麥當(dāng)勞。

王金龍之所以加入良友金伴，就是認(rèn)為在日本、美國(guó)大行其道的便利店業(yè)態(tài)，在中國(guó)應(yīng)該也會(huì)遍地開(kāi)花，加之其也帶有投資創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，殊料2003-2005年的中國(guó)零售業(yè)幾乎都是大賣(mài)場(chǎng)的天下，便利店業(yè)態(tài)在中國(guó)幾乎全線虧損，時(shí)運(yùn)不濟(jì)，無(wú)耐之下王金龍棄之于2006年又返回星巴克，擔(dān)任星巴克中國(guó)區(qū)總裁、全球副總裁至今。由此可見(jiàn)行業(yè)趨勢(shì)商業(yè)模式遠(yuǎn)比企業(yè)內(nèi)部管理重要，選擇正確的道路比正確地做事情要重要得多。

本文的標(biāo)題星巴克是一家制造型零售服務(wù)企業(yè)，關(guān)于制造型零售服務(wù)業(yè)是筆者定義的一個(gè)詞，制造型零售服務(wù)業(yè)兼有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)三者屬性，其最大特征是產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值共創(chuàng)型經(jīng)營(yíng)，即把“原材料商—制造商—物流商—零售總部—零售門(mén)店—顧客”的協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃流程通過(guò)“供應(yīng)商—總部—門(mén)店”的最優(yōu)化合作方式來(lái)分擔(dān)各自職責(zé)，從而同時(shí)提高對(duì)顧客的服務(wù)水平及提供價(jià)值。

符合這樣特征的知名企業(yè)主要是7-Eleven與星巴克，日本7-Elven的PB自有品牌商品銷(xiāo)售額占比約60%，代理的NB(非7-11品牌)商品銷(xiāo)售額才占40%，其繳費(fèi)、快遞、干洗、訂票、ATM取款等服務(wù)類交易金額與商品銷(xiāo)售金額大致相同，服務(wù)業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)占凈利潤(rùn)約7%。星巴克在2012年將商標(biāo)更換后去掉了咖啡字樣，標(biāo)志著星巴克的定位由以前的咖啡業(yè)轉(zhuǎn)換為基于第三空間為顧客提供各類消費(fèi)品的企業(yè)，包含數(shù)定音樂(lè)等服務(wù)類消費(fèi)業(yè)務(wù)。星巴克的產(chǎn)業(yè)鏈延伸至上游種值咖啡豆，并將咖啡豆銷(xiāo)往沃爾瑪?shù)雀鞔罅闶矍��?星巴克還收購(gòu)了一家面包烘焙廠、連鎖茶館;并開(kāi)發(fā)自己的移動(dòng)支付系統(tǒng)，變成了一家IT服務(wù)科技公司。其在2012年的統(tǒng)計(jì)顯示，非咖啡類商品及服務(wù)銷(xiāo)售收入已經(jīng)占總銷(xiāo)售額的三分之一。因而，7-11與星巴克既有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的屬性，可被稱為制造型零售服務(wù)業(yè)。

具有三者屬性的企業(yè)還真不多，宜家家居、無(wú)印良品也算是的吧，其餐飲服務(wù)收入也會(huì)有一定占比，蘋(píng)果公司也算是，其既屬于制造業(yè)，也開(kāi)零售店，也有APP下載等服務(wù)收入。而Zara、優(yōu)衣庫(kù)只能叫制造型零售業(yè)，其服務(wù)收入幾乎沒(méi)有，至于豐田汽車(chē)、耐克就只能叫制造型批發(fā)業(yè)了。

下面簡(jiǎn)單做了一個(gè)歸類圖表，主要按其商品及服務(wù)業(yè)務(wù)收入比重來(lái)劃分：

以上表單中國(guó)本土零售業(yè)無(wú)一家上榜為制造型零售服務(wù)業(yè)，蓋因本土零售業(yè)都在玩電商或?qū)嶓w平臺(tái)模式競(jìng)爭(zhēng)，都想收房租當(dāng)二房東而不安心做品質(zhì)高于NB的PB商品。筆者不看好某些實(shí)體零售業(yè)的電商平臺(tái)，如果他學(xué)成都伊藤洋華堂把電商只是作為實(shí)體店的渠道延伸，則還有機(jī)會(huì)，如果要學(xué)天貓與京東一樣做二房東平臺(tái)，必死無(wú)疑，互聯(lián)網(wǎng)二元法則下難有老三的生存空間，何況現(xiàn)在的老三蘇寧還是阿里的親戚。

基因決定成敗，電子商務(wù)與實(shí)體零售業(yè)原本就是兩個(gè)行業(yè)，實(shí)體要進(jìn)攻線上太難，線上電商要開(kāi)實(shí)體店水更深，既便有電商品牌在線下開(kāi)店，那也只是開(kāi)批發(fā)模式的加盟店，一旦開(kāi)直營(yíng)連鎖，很難。

實(shí)體店相對(duì)于電商的最大劣勢(shì)在于老板無(wú)法獲知一線顧客的消費(fèi)動(dòng)向數(shù)據(jù)，門(mén)店信息無(wú)法反饋到總部，而電商在線下開(kāi)店相對(duì)于實(shí)體店的最大劣勢(shì)在于總部與門(mén)店的信息無(wú)法共享，導(dǎo)致總部政策到門(mén)店大打折扣，執(zhí)行力大為下降，這是電商行業(yè)不存在的問(wèn)題。

O2O原本就是一個(gè)偽命題，成功的O2O企業(yè)都是基于原有商業(yè)模式足夠強(qiáng)大到依靠品牌影響力驅(qū)動(dòng)的，線下品牌強(qiáng)的企業(yè)做電商就輕而易舉，如優(yōu)衣庫(kù)，依靠風(fēng)投燒錢(qián)做的O2O，原本沒(méi)有實(shí)體基因的，失敗是必然的。

最后作為結(jié)尾總結(jié)：日本7-Eleven在90年代就實(shí)施了平臺(tái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，率先在業(yè)界推出團(tuán)隊(duì)MD商品開(kāi)發(fā)小組制，聯(lián)合原料商、生產(chǎn)商、物流商共同研發(fā)出圍繞顧客消費(fèi)日歷的商品，成為顧客的購(gòu)買(mǎi)代理，謀求價(jià)值鏈上各節(jié)點(diǎn)協(xié)同增值將利益匯報(bào)最大化。中間省去了制造商單獨(dú)銷(xiāo)售商品的廣告促銷(xiāo)費(fèi)，提升原料成本的費(fèi)用，所以生產(chǎn)出來(lái)的7-11自有品牌商品品質(zhì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于為它代工的品牌商品，如給7-11代工的啤酒商、面包商、化妝品商、服裝商生產(chǎn)出的品質(zhì)要比麒麟啤酒、山崎面包、資生堂、優(yōu)衣庫(kù)等的商品品質(zhì)還有好。

中國(guó)本土實(shí)體零售業(yè)、電商業(yè)收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)模式下的平臺(tái)戰(zhàn)略的下場(chǎng)就像電商業(yè)只有馬云一人賺錢(qián)，則這個(gè)行業(yè)離死亡不遠(yuǎn)了。10年前的格力拋棄蘇寧與國(guó)美自建渠道與現(xiàn)在的藍(lán)月亮不堪渠道進(jìn)場(chǎng)費(fèi)重負(fù)自建渠道有何不同呢?未來(lái)還會(huì)有更多的紅月亮，黃月亮步入后塵的。