百貨店要不要做全渠道？這似乎不是個問題，因為很多百貨零售企業都在行動，這樣的行動已經持續了數年。當然，做得好不好，這是另外一個課題。

一、不必糾結于概念之爭

什么是全渠道？恐怕至今也沒有一個各方都高度認可的準確定義。在這個概念滿天飛的時代，也沒必要拘泥于概念本身。至于是否要把包括批發、零售、百貨店、專賣店、購物中心、電話、電視、電商等渠道做全了才算全渠道，倒也未必。人們通常理解的全渠道，可能是線下線上兩個渠道，也就是O2O，你有線上線下，就可以算全渠道了。當然你把它理解成百貨店的互聯網化或百貨店+，都未嘗不可。

概念的內涵和外延，可能是學者、專家的事，百貨業者要思考的，可能還是怎么跟實體店業務結合起來，怎么更好地提高效率、提升服務、優化場景等，也即是怎么做好的課題，陷入定義之爭沒什么意義。

二、百貨店上線并非無貨可賣

不管是過去說的經營時尚，還是現在提的生活體驗，百貨店經營的都是一種潮流，一種生活方式，而現在線上消費（包括PC端和移動端），早已成為一種主流的生活方式之一，它不是年輕人的專利，而且呈現出全民化全覆蓋的發展趨勢。盡管人們的消費大都是一種復合的消費方式，但百貨店不應該缺席線上。

梅西百貨線上收入2014財年就達到了54億美元，占比19.2%。應該說，這是一個非常不錯的業績和比例。假如梅西百貨沒有線上平臺，當然不能說這54億美元的份額都會流失，但部分分流恐怕在所難免。梅西百貨的現在，有可能就是我們百貨店的未來。

不支持做全渠道的人可能會說，人家梅西百貨店網密集，自營自有比例接近一半，有強大的供應鏈基礎，這才能在線上有所作為。

確實如此，規模大、自營比例高的確是百貨店上線觸網的有利條件，但如果百貨店都等到自營比例達到梅西的水平再來謀劃布局全渠道，可能早已時過境遷，過了這村就沒這個店了。

事實上，聯營占主導的百貨店上線也并非無貨可賣：

一是不少百貨企業都有或多或少的自營品牌，這部分完全可以放到線上售賣。在當前的零售困境之下，很多百貨企業都在擴大自營，線上的“子彈”也會越發充足。

二是大多百貨店都有配套的超市，而超市的自營比例一般都高于百貨，這部分也可以上線；

三是可以拓展新業務，比如跨境電商，很多百貨企業都在做，銀泰商業一年可以做到幾個億，這部分完全是增量，如果沒有自己的平臺（或app），這部分業務就很難開展；

四是很多“淘品牌”（或者說互聯網品牌）都在尋求落地，如“棉麻藝術家”茵曼就推出了“茵曼+千城萬店”項目計劃，開放與實體店的合作。有些百貨店完全可以與之合作，走線上線下同價的融合之路。

未來會不會出現更多的適合線上線下同價的東西？類似于跨境電商、“淘品牌”之類的東西可能還會有，如果百貨店沒有自己的線上平臺，就難以抓住機會。

而且， 品牌商不會受困于單一渠道，未來會越來越多地選擇O2O模式，走線上線下同價的發展之路。也就是說，今后的聯營部分，也會有越來越多的東西可以放到線上售賣。

三、百貨店的全渠道不只是線上賣貨

在持續的創新變革中，百貨公司、百貨店的形態也發生了深刻巨大的變化，多元化跨界已經成了越來越多的百貨零售企業的選擇，很多企業既擁有百貨店，也擁有購物中心、超市、便利店等零售形態；而百貨店本身也在持續不斷地進化，體量越來越大、業態功能越來越豐富的購物中心化是其主要趨勢，這都為百貨店的全渠道提供了更多可能。

首先，可以通過全渠道布局，打通各零售形態的會員，將公司旗下的百貨店、購物中心、超市、便利店等門店的會員打通，實現“同一個ID、同樣的體驗”，這實質是一種資源整合，對增強會員黏性應有助益；

其次，像南京新街口的不少百貨店，都是購物中心的體量，20多萬方，十幾萬方的不在少數，對這類百貨大店，類似于阿里喵街、萬達飛凡的停車、導航、排隊等功能，非常必要，完全可能整合到門店app之中。還可以與實體店的智能移動設備如VR、智能試衣間結合起來，增強門體的體驗、科技色彩，吸引更多消費者進店體驗；

再次，全渠道的在線營銷功能大有文章可做。百貨店并非經營剛需產品，消費者的逛店頻率可能不太高，通過app及時推送新產品、新活動，也有利于增加關注度。在天貓超級品牌日中，星巴克的“星享卡”賣得很火，引流效應非常好，百貨店大多也有餐飲、娛樂、文化業態，完全可以在線組織類似活動，和更多的創意活動，以豐富營銷形式，改變過去打折、買減等單一玩法；

最后，全渠道布局有助于實現“消費留痕”，沉淀數據。不只是消費數據，還有行為數據。當然數據的提煉和利用不易，但積累數據本身就是一個良好的開始。

總之，當越來越多的消費者習慣于線上消費，百貨店也應該拓展線上渠道。但線上渠道的功能絕非單純賣貨，產生聯動、提升服務等非銷售功能，也應是全渠道的重要使命。它的難點可能在于對組織機構的調整、業務流程的再造，以及與之配套的激勵機制。一句話，就是以創新的思維觀念，推進線上線下業務的融合、協調發展。

四、行業先進的成功經驗有示范借鑒意義

有人說“零售全渠道是偽命題”，是“互聯網企業對實體零售的忽悠”。這樣的觀點難以讓不認同，因為它無法解釋銀泰商業、大商集團、百聯集團、沃爾瑪、大潤發、家樂福、麥德龍等零售巨頭競相布局。顯然，這些企業的決策者應該不是那么容易被忽悠的。

但同時，說全渠道包治百病、包打天下的，也不靠譜。有些培訓機構、“資深專家”動輒說能帶來多少多少客流，提升多少多少銷售，無疑有很大的廣告成分。全渠道有作用，有價值，但現在依然處在探索發展階段，充滿風險和不確定性，過分強調其立竿見影的作用，顯然有失客觀。

當前，以百貨店為主體的零售企業中，全渠道布局比較早、比較深入的，可能首推銀泰商業和大商集團，前者的創新變化很快，后者務實接地氣，都值得學習借鑒，特別是以下3點：

一是不靠燒錢引流，實體門店就是天然的流量入口。不計代價的投入有可能陷企業于災難，穩健是避免風險的好辦法。

二是為實體店服務，追求高頻互動而非高頻消費。充分利用線上實體店的資源，實現線上線下業務的整合融合，整體推進。而不是另起爐灶，離開線下實體去做電商，恐怕任何一家百貨企業都沒有成功的可能。

三是全渠道不能沒有銷售功能，但也不能唯銷售功能。銷售功能要通過有競爭力的商品、業態和服務實現，以及其他的流量變現實現，也更多的要依靠實體店營業員，線上不能與線下爭利。除銷售功能外，服務、營銷、體驗、互動、數據等功能也是百貨店全渠道的重要內容和內涵。而借助互聯網的推廣手段，宣傳成本更低、速度更快、互動娛樂色彩也更強。

當然，全渠道也不是百貨零售巨頭的專利，在一城一地領先的百貨企業，同樣可以著手布局，只要有利于提升效率、改進服務、增強體驗，只要有助于創造消費者價值，就是有意義的。

不做全渠道行不行？至少在短期內，是否布局全渠道不決定企業的生死。而如果做而不得其法，反而可能增加企業負擔，放大企業的不足和問題。當然從長遠看，線上線下融合是趨勢，即使暫時不做，也應持續關注，這樣才能避免徹底掉隊落伍的危險。