大單品裂變之布局重于做點

上海超限戰營銷咨詢公司總經理   《大單品突破》作者  沈志勇

  幾乎所有的企業，在從小到大的發展過程中，都會經歷三個階段。第一個階段，產品最重要；第二個階段，組織和能力最重要；第三個階段，規模和行業話語權最重要。

一個戰略單品，要完成從第二個階段向第三個階段的轉化，就會涉及到戰略單品的增長模式問題。外延式擴張和內生式增長并舉，是任何戰略單品走向大單品的必經之路。

外延式擴張，更多地是向增量市場要銷量。當一個新行業或一個新品類被創造出來之后，會產生大量的首次消費者，眾多的戰略單品依靠首次消費的無限擴大，就能快速實現高速成長。向增量市場要銷量，相對而言，會更容易，因為銷量的增長，更多的是向新的空白的領域擴張，而不用與對手殺得你死我活。在這個階段，戰略單品競爭的焦點是產品功能和推銷能力，企業實現增長的關鍵舉措則是布局和擴張。說得通俗一點，本階段，銷量增長來源于所進入市場的數量和渠道終端的數量。

內生式增長，是向存量市場要銷量。當新生的首次消費者數量越來越少的時候，戰略單品的增長會顯現疲態，此時，企業應適時調整戰略，果斷地從外延擴張向內生增長轉型。

內生式增長，其銷量來源有三個，其一，是搶抓消費者的持續購買力，留住顧客，服務一生；其二，是強化管理和組織能力提升，向管理要效益；其三，是市場下沉，對已占領市場深度挖潛。

向存量市場要銷量，將與競爭對手產生競爭，企業需要“耕耘”與“掠奪”相結合的復合增長方式。做大存量，是一項系統工程，需要企業擁有深厚的市場打拼功底和管理能力，在這個階段，企業實現增長的關鍵，在于企業能否建立起短時間內不易被其他企業復制的特有的“專長”和“特色”。通俗的說，本階段，銷量增長來源于市場深耕的質量和渠道終端的單店效益。

外延式擴張，第一輪做大戰略單品

很多企業進入戰略單品快速增長階段的時候，還在沿用培育期所使用的根據地市場、根據地渠道、滾動復制、單點突破等策略，就會錯失行業快速發展的大好時機，被對手反超。

根據地市場、根據地渠道、滾動復制、單點突破，都是做點的思維。做點的根本目的，是為全面布局提供資源和經驗模式。但是，上海超限戰咨詢沈志勇認為:做點并不能帶來企業銷量的根本性做大，只有布局才能實現銷量做大。

戰略單品快速增長階段，我們強調，布局大于做點。這個時候的布局，主要包括：尋找具有薄弱環節的市場和渠道，快速進入。

這種布局，涵蓋三個方面，其一，是區域布局。布局幾個省，或者幾個區域，甚或布向全國；其二，是市場層級布局。以一線城市為主，還是二三線市場為主。其三，是渠道布局。要進入哪些渠道？重點渠道是什么？各個渠道如何組合？

（一）、布局大于做點，數量大于質量

    俗話說：“善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀子不如謀勢”。

     做企業也是這樣。有了戰略，路再長，總有一天會走到；沒有戰略，走得越猛，死得越早。

     死摳一城一池的，是活三年的企業，因為他不抬頭看全局；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業，因為他不低頭看棋盤。

“沒有棋局的勝利，就沒有棋子的勝利”。企業要大發展，首先要從“謀勢”、“布局”開始。布局大于做點。局布，則點活；只做點，則點與局皆破。

1、 市場布局，搶地盤比練內功更重要

當我們看到一個市場的時候，我們最重要的事情就是搶地盤。有時候，搶地盤跟練內功是一個矛盾。你等你什么內功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在這個階段搶地盤比練內功更重要。

    本階段，營銷策略應該是廣撒網，搶地盤最關鍵。搶市場的地盤，搶消費者的地盤，搶品牌知名度的地盤，搶渠道數量的地盤，搶終端數量的地盤，搶地盤比練內功更重要。細分區域市場不是搶地盤，“廣種薄收、全面撒網”才是真正搶地盤的策略。

中國市場有一個基本特點就是“快”，快的本質含義是時間短。對于任何一個快速成長的行業來講，時間是最大的成本。如果你發現了行業在高速增長，你還要拖拖拉拉，等等再看，那機會就會別你而去。

萬燕VCD是中國VCD的開路者，但是，它沒有抓住這個機會，沒有快速去搶地盤，結果被別的品牌撿了一個落地桃子，自己反而失去了應有的地位。

這樣的例子比比皆是。

反正有一條，你看準了機會，就要去搶地盤，搶到了，你就成為先驅和領導品牌；搶不到，你最少還可以進入行業前幾名；最糟的是你只是把新市場開拓出來，但你沒有去搶，結果你就成為先烈。

先驅與先烈之間，差別其實僅僅在于有沒有地盤。

在搶地盤的過程中，不可避免的是，有些市場會出現一些問題。“蘿卜快了不洗泥”，企業在快速擴張的時候，市場中難免出現一些小毛病、小漏洞。

面對這些小毛病、小漏洞，我們不要害怕。還是要堅持“數量比質量更重要”的原則。

當然，這也只是主要針對非戰略重點市場來說的。在非戰略市場，我們要的就是快速圈地，快速擴張數量。在一個高速擴張的體系內，有一些混亂，那是正常的。就讓它先亂點，又有何妨？

當企業完成高速增長，市場布局達到一定規模，已經打下自己的一片“江山”之后，我們就可以暫時停下擴張的步伐，來進行治理。

我們要的，就是讓企業高速飛奔，高速由小變大，帶著問題上路，帶著問題發展，先亂后治，先做大后治理，先搶地盤后練內功，先搶數量后搶質量，先把企業搞大了再說。

2、 全國布局比區域布局更重要

    筆者一直主張，不要把中國當作一個國家來看待，而應該當作一個大洲來看待。光是一個省，就比歐洲的有些國家還大得多。二十幾個省，就相當于二十幾個國家的面積。

   這還只是面積上的差別，更重要的是，在地區經濟、消費習慣和文化心態上，都有很大的不同。

    在區域經濟、消費習慣和渠道發展程度的種種不同基礎上，作為一個想進軍全國市場的企業來講，是該細分某一市場呢？還是應該占領全國市場？

      中國消費市場的最大優勢，是廣泛的人口消費力；最大的障礙，是廣大市場空間（五個層級）及復雜渠道環境對產品落地的“層層截留”。這是企業戰略的出發點，也是企業長大必須利用的結構性機會。

     所以，面對這樣的市場特點，作為一個追求快速做大的企業，更應該首先強調先布局，即先布全國市場的局，先謀求渠道數量，然后再重點耕耘部分重點市場。如果不布局只做點，點死局破；有布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活。

我們的經驗結論是，中國的企業必須樹立：布局先于做點，布局就是尋找機會，尋找自己可以進入的市場的薄弱環節，面向全國市場廣布渠道數量，就更是布局。

我們認為，在企業發展的初級階段，對一個有雄心的企業來講，細分某一小區域市場是不明智的。進軍全國市場勢在必行。

初級階段的企業細分小區域市場存在幾個風險：

第一個風險，你可能跑到沒有獵物的市場打獵，槍法再好，收獲有限。第二個風險，你可能會營銷方向出問題。另外，更重要的是，中國市場還遠沒有到決戰的時刻，也還遠沒有到徹底細分的時刻，你只固守某個區域市場，那就是你誤判形勢，以為決戰到來了，只要獨霸一方就能躲過決戰；以為細分某個區域市場，也能避免與別人決戰。其實，這樣做，是你超前了，你走了三步路，本來你只要走一步路，就可能達到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是讓你離成功漸行漸遠。

由此，我們可以看出，企業不能把自己局促在一個小框框里，而要放眼全國，打全國大市場。只有全國大市場，才能給你提供充足的獵物；只有全國大市場，才能保證你迅速做大；只有全國大市場，才有機會允許你揀了西瓜丟了芝麻。

總之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大。否則，你應該毫不猶豫地選擇做大市場，雖然風險要大一點，但是，起碼市場機會離你更近一點、成功離你也更近一點。

那么，如何做大市場呢？

此時，企業要做到以下幾點：

首先，全國有300多個地級市，企業的渠道目標和市場選擇目標，就應該是全面開花，力圖在短時間內迅速占領全國所有地級市，要讓中國的所有城市，都能看到自己的產品，這是企業最應該想的和最希望看到的。

其次，既然要占領全國市場，那該如何下刀，也至關重要。切入口選錯了，常常事倍功半。我們通過10多年的營銷實戰，摸索出一些道道來。

中國的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、廣州等超級城市，這樣的城市消費潛力最大，但市場競爭最激烈，營銷成本最高；山頸是杭州、成都、武漢等一級城市，消費能力也很強，但同樣競爭比較激烈，成本較高；再下去就是山腰，山腰上是綿陽、蕪湖等二線城市，消費力中等，但競爭相對沒有那么激烈；山腳呢，就是廣大的縣鄉鎮及農村市場，消費能力較差，但競爭不激烈，市場容易轟起來。

面對這樣的市場結構，我們是好高鶩遠直接去進攻超級城市好呢，還是直接進攻農村，走農村包圍城市的道路好？

營銷沒有固定的方法，最重要的是要考察企業本身的實力，有的企業適合直插高端，比如蒙牛當年一上市，進攻的就是深圳和北京；有的企業卻適合走農村包圍城市的方向。

方法沒有對錯，重要的是要適合。一般，對絕大部分中小企業來講，比較適合的是把這座山攔腰切斷，先進攻山腰的二線城市，在二線城市密集布點，跑量；在部分一線城市布少量點，打形象；并同時依靠一二線城市的形象覆蓋力，對三線甚至鄉鎮市場產生輻射力。這樣，就形成了一個完整的市場布局。

3、 渠道數量比質量更重要

這里所講的渠道數量，包含了渠道的類型數量，比如商場、賣場、小店、批發、特通等等；又包含經銷商的數量；還包含了進入終端的數量。

戰略單品的快速做大之道，就是快速擴張渠道數量之道。

我們常講“買得到，買得起，樂得買”。在戰略單品快速做大階段，“買得到”最關鍵。渠道驅動力是這個階段的主要驅動力，以渠道驅動企業做大，展開全面的搶地盤運動，把渠道的觸角延伸到全國各個角落，追求渠道數量而不是質量，是戰略單品做大的最佳途徑。

大步進退，不拘于一城一地的得失，“賺錢為主，略地次之”。

賺錢與奪取地方（或保守地方）的關系，猶如熊掌和魚的關系，二者不可兼得。如欲兼得，勢必二者俱失。戰略單品快速成長期的作戰原則應是以賺取利潤為主，不以保守與奪取地方為主。因為守地必分散兵力；處處防守，必處處挨打。

在中國市場做營銷，有一個訣竅，就是渠道的數量，或者說經銷商的數量，甚至是終端的數量多少，往往決定一個企業銷量的多少，分銷的密度和廣度，就代表了企業的銷售份額。

分銷密集度不是萬能的，但沒有密集度是萬萬不能的。

擴張渠道數量，是戰略單品做大的最佳途徑。此時，企業不要拘于渠道質量的一得一失，不要被渠道質量蒙住了眼睛，數量第一，質量次之，在渠道質量不出現大問題的前提下，不要和對手打消耗戰、陣地戰和持久戰，不和對手比渠道的質量，“打得贏就打，打不贏就跑”，比的是渠道數量，比的是速度，這是制勝的關鍵。

渠道數量和質量這兩個問題，一直以來都是一個矛盾體，營銷教條主義者總是強調渠道質量，主觀愿望很好，但結果往往是質量和數量都搞不好。兩害相權取其輕，我們的策略是：“數量為主，質量次之”。

采取這一戰術，就是要舍得丟棄部分渠道的質量，拋出質量，爭取時間，先退后進，以數量贏得企業利潤和發展，保存自己的有生力量，逐漸改變敵我力量對比，最終達到數量與質量并重。

當然，我們不是說就完全不要質量，而是說在質量不出大的紕漏的情況下，存數量失質量，數量質量皆存；存質量失數量，質量數量皆失。

4、 從決勝終端到決勝商圈

對于以專賣為渠道的企業，當開了專賣店、也開了大店，終端數量得到快速增多的時候，下一步，要決勝終端，還可以怎么辦？

首先，決勝終端的根本目的是為了形成絕對的區域第一。而要形成區域第一，則首先是要在專賣店的規模、面積、銷量、氣勢和對市場的影響力等各個方面都要成為第一。同時，完成這樣的單個終端第一還不夠，只有把無數多個單一終端組合起來成為區域第一，那么，這才算真正的區域第一。而要實現這樣的目標，最主要的手段則是“商圈第一”的渠道策略；

其次，大多數城市適合行業銷售的核心地段往往并不多，比如步行街、一級商圈等。這樣的地段，它的店鋪資源是極其有限的，當很多的競爭對手都在這樣的地段開起了專賣店的時候，這有限的店鋪資源就顯得更加寶貴，如何搶占“有限的店鋪資源”，就成了區域制勝的關鍵。這時，依靠單店已經不能完成這一目標，而只有依靠“店鋪集群”，也就是依靠“決勝商圈”，才能真正地搶占“有限的店鋪資源”。因為這樣的店鋪資源，是有限的、稀缺的，你多了，別人就少了，你強了，別人就弱了。因此，“決勝商圈”就有了它制勝市場的關鍵效應。

我們來看一些“決勝商圈”的實際的案例：

上海超限戰策劃曾經服務過的“沃特運動鞋”，它在河南市場賣得最好，在河南市場賣得最好的原因是什么呢？最重要的就是，河南經銷商在鄭州的亞細亞步行街展開了“決勝商圈”的策略，這個經銷商在這條步行街及其附近，開了很多家“沃特專賣店”，這樣，就實現了對該商圈的優勢搶占和優勢建立。

另外一個案例，則是361度等一線運動品牌，它們在杭州武林廣場、蘇州觀前街、南京夫子廟等核心商圈，既開了大店，更開了多店，更絕的是，它們甚至把那條街的很多適合開運動鞋專賣店的所有店鋪都承租下來，將最好的店給自己開，其他的店由自己租出去，但就是不租給同行的競爭對手，而是租給其他行業。這樣，可以說，通過這樣的策略，就基本上實現了“獨占商圈”的目的，從而在決勝區域市場上，取得了決定性的優勢。

 “決勝商圈”就是搶占資源，通過店鋪集群或者大店排擠效應，完成“商圈第一”的目標；通過多個“商圈第一”，完成“城市第一”的目標；再通過多個“城市第一”，成為“區域第一”；通過多個“城市第一”，最終滾動式成為“行業第一”。 

（二）、先亂后治，圈地式擴張

1、先亂后治，圈地式擴張

    做人是一種藝術，經營品牌也是一種藝術，市場與渠道的擴張更是一種藝術。藝術講究靈感、講究謀篇、講究布局、講究節奏、講究從大處著眼。

節奏是音樂的靈魂，沒有節奏的音樂是一堆破爛的音符；節奏同樣是企業擴張的靈魂，沒有節奏的擴張將使企業散如飛沙，在市場的風雨中消彌無形。優秀的企業必當掌握數量擴張的節奏，在征戰市場時張弛有度，“揮寫出如行云流水般的勝利篇章”。

企業進入高速增長期，已經擁有一定的資金實力和人才儲備，又摸索出了合適的營銷模式與管理經驗，而且擁有一定數量且經營良好的市場與渠道，萬事俱備，只欠東風。企業應該在此時抓住時機，迅速“跑馬圈地”，采用先亂后治的圈地式擴張模式快速做大戰略單品，以完成對自身的布局和對競爭對手的阻擊。

當我們看到市場在高速成長的時候，我們最重要的事情就是搶地盤。此時，企業一定要記住一句話，就是“搶地盤比練內功更重要”。

    企業的市場與渠道力求以數量決勝負，經銷商數量是制勝關鍵，把渠道的質量擺到次要的地位去。求全責備，希望完美，在市場高速成長階段，那是水中月，鏡中花，看起來很美，但其實不中用。

在此過程中，企業不要怕市場和渠道亂，不要怕渠道數量太多管不過來，要抱定一顆平常心，由它亂去吧，只要能把產品賣出去，只要能把渠道建起來，渠道質量的提高，渠道的治理和規范，一步一步來解決。

當企業完成高速增長，渠道數量達到一定規模，已經打下自己的一片“江山”之后，我們就可以暫時停下擴張的步伐，來進行治理。

此時，企業不宜再進行“戰略擴大化”，而應該步入“穩健經營期”。也就是說，此時的企業應該注意企業“內功”的修煉，如管理的細化、人才的進一步培養和儲備、贏利的增加等，以防止企業“泡沫經濟”的過度膨脹。

總之，企業擴張渠道數量，是一種藝術。要有張有弛，還要統一規劃，高瞻遠矚。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，還要想著第三步、第四步和第五步。既要保證快速擴張，又要保證一切盡在企業掌握之中，確保不能形成“一大就倒”的局面。

2、強勢激勵渠道，快速擴張

我們以創造了“運動之都”的福建晉江運動鞋行業為例，來闡述如何通過銷售政策，來強勢激勵渠道擴張。

晉江鞋企為了搶奪渠道資源，為了快速擴張渠道，為了完善渠道結構，展開了對經銷商的超常規扶持。一開始，還只是銷售道具和裝修的補貼，后來，又從轉讓費補償發展到店租分攤，再從現款現貨發展到100萬貨款打200萬甚至300萬的貨再提高到季度賒銷。

在搶奪渠道資源的同時，晉江鞋企還利用銷售政策搶奪終端資源。為了讓經銷商搶奪國內一些百大商場，晉江鞋企們給出的條件是進駐一年，獎勵15萬/店；為了搶奪好的店鋪位置，多個企業互相競價，提高房租從20%、40%，再到50%、60%，與此同時，一個100平米的店鋪轉讓費，也從10萬、20萬上升到30萬、50萬。

正是因為在渠道與終端的瘋狂投入，晉江鞋企從2003年到2009年，取得了非凡的成就，誕生了安踏、特步、361度等知名上市企業，每個企業的銷售額也達到了40億元以上。

    在戰略單品快速做大階段，加強對渠道的激勵，是很多行業普遍采用的策略。企業生產出產品，做了大的廣告投入和推廣運動，渠道和經銷商幫助企業把產品輻射到更廣泛的市場和終端網絡，二者互相配合，誰也離不開誰。企業之所以能擴張：是因為大家都有錢賺，大家的盈利能力好。

     加強對渠道成員的激勵，給代理商足夠的利潤空間，培養伙伴渠道關系，十分必要。同時，在擴張過程中，需要做到“快、狠、準”：搶在對手覺醒前完成對市場的占領，投巨資對對手精確打擊，顛覆現有市場格局；確保牢牢占領市場領導者地位。

3、從單一渠道到復合渠道

     在發展階段，市場增長迅速，企業需要擴大規模，渠道結構會隨著調整。最有效的方法通常是盡可能地使用更多的渠道。在這個階段，企業應該研究每一種可能的渠道，并決定產品是否可以通過該渠道銷售。同時，企業還要考察潛在可能渠道的全部范圍，盡可能地進入更多的渠道以進入新的細分市場。

  第一步，鞏固原有渠道。通常情況下，率先進入的渠道往往是適合消費者試用的渠道，例如飲料、果汁、低檔酒等產品通常選擇餐飲渠道作為率先進入的渠道。

    企業對原有的銷售薄弱的地區，要幫助當地經銷商展開銷售工作，對不合格的經銷商，企業要迅速尋找新的經銷商，選擇更好的經銷商來做好代替他的準備。并采取適當的協銷與助銷措施，進一步鞏固原有渠道，使之能夠成為公司的主力渠道。比如，泰昌足浴盆最先進入的渠道是商場，雖然隨著市場的拓展，泰昌陸續進入了超市和3C渠道，但是，商場渠道，仍然是泰昌的主力渠道之一。

     第二步，進一步細分渠道，利用某一渠道取得突破的優勢和影響力，進入相關的渠道進行分銷，建立新的分銷渠道，最終達成企業“多渠道”的運作模式。如許多酒類和功能性飲料產品在餐飲渠道取得有效突破后，相繼進入商場、超市和傳統分銷渠道，有的進入KTV等夜店，以期方便老顧客的重復購買和吸引新消費者嘗試購買，達到提升銷量的目的。

    因為嘗試性渠道雖然在餐飲，但是，隨著產品被消費者進一步接受，大量銷售的渠道往往集中在商場和超市等消費者大量購買的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐飲渠道獲得了極大的成功。但是目前在許多省市，卻逐步被其他酸奶品牌在商場渠道上，進而在整個市場上所取代。

     第三步，大力發展二批。發展階段，企業要進一步擴大銷量，要想把市場進一步做深做透，要把企業的觸角延伸到市場的每一個角落，單靠一級經銷商網絡是遠遠不夠的，如果沒有二批商的鼎力襄助，整個市場就不能做深做透。通過吸引二批，由此形成企業更深的網絡體系：一級經銷商——強大的二批商——零售終端。依靠這種環環相扣的蜘蛛網狀的營銷體系，企業不僅可以加強產品的快速滲透能力，同時也加強了企業對市場的控制力。 

第四步，提升終端覆蓋率，方便購買：隨著消費者對產品認知度的提升，產品購買的障礙已經不再是品牌、價格等，而是購買的方便性，因此，無論渠道、覆蓋率、購買方式都發生了較大變化，需要依此建立新的渠道并加大終端覆蓋密度。典型的例子是方便面市場，前幾年人們主要集中在商場、超市渠道購買，目前在許多市場，尤其是大中型城市中，能否在就近的“雞毛小店”買到則成為提升市場占有率的主要因素。

   有鑒于中國市場的復雜性，在渠道模式方面，多元渠道模式比單一渠道模式，更加適合中國市場的實際需要。很多人現在談渠道模式，舍深度分銷而不知其他。其實，許多中國企業以前想依靠深度分銷打天下，比如：樂百氏、洽洽、青島啤酒等等，其結果，往往事與愿違。

多元化渠道模式，或者說是復合型渠道模式，無招勝有招，既能讓企業市場覆蓋密度更廣，銷量更大，又能讓競爭對手難以摸清套路，無法采取有效應對措施，實現競爭勝出。

比如，隆力奇，就采用了十幾種渠道模式，諸如承包制、批發市場、產品買斷、省級總代理、區域直銷到現代KA賣場直營、KA三方合作、深度分銷、二級聯銷、專賣、百貨包場等等模式，這些模式看起來混亂，但正是這些模式，讓隆力奇取得了快速成長。

沈志勇介紹：

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上海超限戰營銷咨詢公司總經理

葉茂中策劃機構原策劃總監

大單品模式首創者

中國商業模式咨詢第一人

沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創造10億大單品，當當網、京東及書店有售。

20年戰略顧問、營銷咨詢與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問、中國食品產業孵化計劃指導專家團成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員。

為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品、豪晨電動車、江蘇保意商業集團、四川千禾醬油、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林連果業連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運動鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業進行過戰略和營銷咨詢服務，長于商業模式構建、實戰營銷及大單品品牌塑造，長于產業鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業模式（上下冊）》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰略與營銷暢銷書。