這兩天在中國(guó)的商業(yè)圈、互聯(lián)網(wǎng)圈，炒得最為沸沸揚(yáng)揚(yáng)的莫過(guò)于中國(guó)最大的線上電商平臺(tái)阿里巴巴與中國(guó)最大的線下零售實(shí)體百聯(lián)集團(tuán)牽手走到一起，雙方共同掀起了新零售大戰(zhàn)，合作消息公布之后百聯(lián)股市已經(jīng)連續(xù)兩天漲停，他們的牽手也讓這場(chǎng)新零售大戰(zhàn)有了更多的看點(diǎn)。

電商放緩、實(shí)體倒閉，新零售承擔(dān)起拯救拉動(dòng)內(nèi)需的歷史重任

從2014年阿里巴巴電商用戶(hù)增長(zhǎng)速度達(dá)到頂峰之后，此后阿里巴巴的電商用戶(hù)增長(zhǎng)速度一直在放緩，而我們從阿里巴巴最新的Q4財(cái)報(bào)中，也可以看出阿里巴巴核心的電商業(yè)務(wù)增速在繼續(xù)放緩。但與此同時(shí)，線下實(shí)體零售也迎來(lái)了關(guān)店潮，沃爾瑪去年全球關(guān)閉了269家店，家樂(lè)福去年在中國(guó)市場(chǎng)也關(guān)閉了3家店，此外新世界百貨、萬(wàn)達(dá)百貨、百盛百貨等眾多線下實(shí)體都在去年相繼關(guān)閉了多家門(mén)店。

一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要是由外貿(mào)、投資、內(nèi)需三駕馬車(chē)頭來(lái)拉動(dòng)，而伴隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)逐漸從外向型走向內(nèi)需型，內(nèi)需消費(fèi)對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到的帶動(dòng)作用就越發(fā)重要了。但是如今線上電商的消費(fèi)增長(zhǎng)在放緩，而線下實(shí)體門(mén)店卻在紛紛關(guān)店，這對(duì)于整個(gè)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一個(gè)極為不利的信號(hào)。

在新技術(shù)、大數(shù)據(jù)的帶動(dòng)下，線上線下結(jié)合的新零售更能夠滿足當(dāng)前用戶(hù)消費(fèi)升級(jí)的需求。新零售的出現(xiàn)恰到好處，不僅給線上電商們帶來(lái)了利好消息，也大大鼓舞了傳統(tǒng)線下實(shí)體零售，更將成為拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)內(nèi)需消費(fèi)的火車(chē)頭。

由阿里、百聯(lián)發(fā)動(dòng)的新零售大戰(zhàn)，勝負(fù)關(guān)鍵在于糧草運(yùn)輸

其實(shí)對(duì)于新零售這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，眼下才剛剛開(kāi)始而已，阿里巴巴與百聯(lián)集團(tuán)的牽手也僅僅只是打響了新零售大戰(zhàn)的第一槍?zhuān)�這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)到底該怎么打，勝負(fù)關(guān)鍵又取決于哪些因素？當(dāng)前很多人并沒(méi)有看明白。從古到今，每一次大戰(zhàn)來(lái)臨之前，戰(zhàn)爭(zhēng)雙方都必須要準(zhǔn)備好充足的糧草，并保證糧草運(yùn)輸?shù)臅惩�無(wú)阻，一旦糧草被劫或者供應(yīng)不上必然大敗。而在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中，不論是空戰(zhàn)還是海戰(zhàn)，尤為考驗(yàn)運(yùn)輸能力，它是遠(yuǎn)程戰(zhàn)爭(zhēng)投放能力的關(guān)鍵所在。

在這場(chǎng)新零售大戰(zhàn)中，運(yùn)輸供應(yīng)能力同樣至關(guān)重要，甚至將成為新零售大戰(zhàn)制勝的核心關(guān)鍵。一方面，完善的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC貨源供應(yīng)充足的關(guān)鍵，尤其是對(duì)于生鮮等食用品來(lái)說(shuō)，綠色健康的貨源會(huì)更有優(yōu)勢(shì)；另一方面，快速高效的新零售物流配送是影響用戶(hù)體驗(yàn)的關(guān)鍵，也是新零售服務(wù)最終落地用戶(hù)的根本。

阿里系的供應(yīng)運(yùn)輸將主要由易果生鮮承擔(dān)

很多人都清楚，阿里巴巴從來(lái)不做財(cái)務(wù)投資，只做戰(zhàn)略投資。阿里巴巴投資易果生鮮，而后作為蘇寧第二大股東又促成蘇寧對(duì)易果生鮮的C+輪投資，絕非只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地財(cái)務(wù)投資，而是阿里巴巴看上了易果生鮮的生鮮供應(yīng)鏈體系和能力。此前，阿里巴巴已經(jīng)投資了盒馬生鮮，并把其當(dāng)成了阿里巴巴打通生鮮品線上線下布局的重要棋子，而投資易果生鮮，則是為了打通生鮮品從后端到前端的供應(yīng)鏈。

此前劉曠曾撰文表示生鮮品的關(guān)鍵就在于冷鏈物流的建設(shè)，而這個(gè)也恰恰是整個(gè)新零售大戰(zhàn)物流運(yùn)輸當(dāng)中最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。易果生鮮通過(guò)建立物流配送安鮮達(dá)，實(shí)現(xiàn)了用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的生鮮產(chǎn)品一站式配送上門(mén)，打造了基于用戶(hù)消費(fèi)升級(jí)的冷鏈體系，并形成了標(biāo)準(zhǔn)化的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作模式，大幅提升了配送效率。

而在生鮮品的供應(yīng)鏈方面，易果生鮮擁有品類(lèi)齊全、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的供應(yīng)鏈，目前他們擁有的商品品類(lèi)多達(dá)4000個(gè)，涵蓋水果、蔬菜、水產(chǎn)、禽蛋、肉類(lèi)、食品飲料、糧油、甜點(diǎn)等全品類(lèi)。入股聯(lián)華超市更進(jìn)一步加強(qiáng)了他們的生鮮品供應(yīng)鏈，甚至他們還在悄然布局上游農(nóng)業(yè)，全面打通整個(gè)供應(yīng)鏈體系。

第三個(gè)被阿里巴巴選中的就是他們?cè)谏�鮮品類(lèi)的運(yùn)營(yíng)和代運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，最為重要的是易果生鮮擁有足夠的數(shù)據(jù)沉淀，包括消費(fèi)者需求及行為數(shù)據(jù)、成交數(shù)據(jù)等，能夠?yàn)樯嫌我约吧虘?hù)提供決策分析支持等，這與阿里新零售借助大數(shù)據(jù)、新技術(shù)升級(jí)線下商業(yè)有著高度的吻合。

投資易果生鮮之后，阿里整個(gè)天貓超市的生鮮配送都由易果生鮮來(lái)完成，同時(shí)蘇寧的生鮮頻道、蘇寧的社區(qū)O2O“蘇寧小店”都由易果生鮮來(lái)接管，而蘇寧方面也將在全國(guó)1600家門(mén)店中選擇適合的門(mén)店作為易果前置倉(cāng)。此外，易果生鮮也將會(huì)成為聯(lián)華旗下包括世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利等3000多家門(mén)店的供應(yīng)鏈和配送伙伴。由此可見(jiàn)，整個(gè)阿里系新零售的供應(yīng)運(yùn)輸重任正在由易果生鮮承擔(dān)。

京東系的供應(yīng)運(yùn)輸則全權(quán)交由京東到家-達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)

去年2月份，京東集團(tuán)宣布“京東到家”與眾包物流平臺(tái)“達(dá)達(dá)”合并，京東以京東到家的業(yè)務(wù)、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源以及兩億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。從這一刻起，新達(dá)達(dá)開(kāi)始成為了京東布局新零售的重要物資運(yùn)輸部隊(duì)。

2016年6月，京東收購(gòu)1號(hào)店，與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作后，沃爾瑪在中國(guó)的實(shí)體門(mén)店將接入京東到家和京東投資的眾包物流平臺(tái)達(dá)達(dá)。與此同時(shí)，與京東合作的便利店、永輝超市、大潤(rùn)發(fā)、天天果園等產(chǎn)品配送重任都交給了京東到家-達(dá)達(dá)。

達(dá)達(dá)物流采用的是眾包物流的方式，通過(guò)招攬有空閑時(shí)間的人員“順路捎帶，隨手賺錢(qián)”，成為兼職快遞員，完成最后一公里的配送。這種供應(yīng)運(yùn)輸模式能夠大幅降低平臺(tái)前期的擴(kuò)張成本，同時(shí)也能夠吸收社會(huì)閑散力量，為京東新零售的供應(yīng)運(yùn)輸提供保障。

新零售三極也正在悄然形成

此前，京東曾以43.1億元入股永輝超市，并與沃爾瑪展開(kāi)了深度合作；萬(wàn)達(dá)飛凡打造新零售業(yè)態(tài)盡管一曲三折，但是王健林轉(zhuǎn)型的決心和萬(wàn)達(dá)旗下的購(gòu)物中心業(yè)態(tài)仍然不可忽視。至此，中國(guó)未來(lái)新零售大戰(zhàn)的三極也已經(jīng)初步形成。

一、阿里系新零售生態(tài)

從阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略生態(tài)布局來(lái)看，目前他們布的一張網(wǎng)是實(shí)力最為雄厚的。事實(shí)上，阿里巴巴很早前就開(kāi)始自己的新零售布局，2015年5月，阿里高調(diào)上線O2O項(xiàng)目喵街，并與銀泰、印象城等超級(jí)購(gòu)物中心達(dá)成合作，不過(guò)歷經(jīng)一年的試水，喵街與飛凡一樣，都沒(méi)能成功，不過(guò)這并沒(méi)有阻擋住阿里巴巴向新零售進(jìn)軍的步伐，阿里巴巴的新零售大網(wǎng)布局反而勢(shì)頭更猛。

百貨布局：2014年3月，阿里巴巴以53.7億港元對(duì)銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資，交易完成后，阿里集團(tuán)將持有銀泰商業(yè)9.9%股份及總額約37.1億元港元的可轉(zhuǎn)換債券，阿里集團(tuán)與銀泰商業(yè)將全面打通會(huì)員體系、支付體系，同時(shí)將實(shí)現(xiàn)商品體系對(duì)接。

數(shù)碼家電布局：2015年8月，阿里以約283億戰(zhàn)略投資蘇寧，成為蘇寧第二股東，同時(shí)蘇寧以140億人民幣認(rèn)購(gòu)不超過(guò)2780萬(wàn)股的阿里新發(fā)行股份。蘇寧云商全國(guó)的1600多家線下門(mén)店、3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、5000個(gè)加盟服務(wù)商以及下沉到四五線城市的服務(wù)站將與阿里巴巴的線上體系對(duì)接。

生鮮布局：2016年3月，阿里巴巴先是以數(shù)千萬(wàn)美元投資了盒馬生鮮，隨后又與KKR聯(lián)合入股易果生鮮2.6億美元，之后11月易果生鮮又獲得了由阿里促成、蘇寧領(lǐng)投的C+輪融資，總?cè)谫Y金額超過(guò)5億美金，易果生鮮開(kāi)始接管天貓超市、蘇寧生鮮、蘇寧社區(qū)O2O“蘇寧小店”等生鮮商超配送。12月，阿里又借助易果生鮮8.5億入股聯(lián)華超市，間接持有了聯(lián)華超市21.17%的股份。

超市布局：2016年11月，阿里巴巴以21.5億元的代價(jià)購(gòu)入總部位于浙江的上市公司三江購(gòu)物32%的股份，三江購(gòu)物是浙江省最大連鎖超市之一，目前有門(mén)店160多家，擁有130多萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，超過(guò)1500多家核心供應(yīng)商和服務(wù)商。

綜合零售業(yè)布局：日前，正式牽手百聯(lián)，百聯(lián)集團(tuán)旗下資產(chǎn)有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴、東方商廈（連鎖）、永安百貨、世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)吉買(mǎi)盛、上海第一醫(yī)藥商店、百聯(lián)上海奧特萊斯等，從購(gòu)物中心、奧特萊斯、大型賣(mài)場(chǎng)，到標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、專(zhuān)業(yè)專(zhuān)賣(mài)等，幾乎囊括了一個(gè)全業(yè)態(tài)商業(yè)，這是阿里巴巴，也是電商平臺(tái)第一次擁有如此齊全的線下合作樣本。

二、京東系新零售業(yè)生態(tài)

相比阿里巴巴的新零售布局來(lái)說(shuō)，京東同樣不甘示弱，雖然比不上阿里巴巴那樣搶眼，但是京東在新零售的布局動(dòng)作同樣非常頻繁。

便利店布局：2014年3月，京東宣布與北京、上海、廣州、哈爾濱等15座城市的數(shù)萬(wàn)家便利店進(jìn)行戰(zhàn)略合作，包括快客、好鄰居、良友、美宜佳、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、今日便利等連鎖便利店，這些店鋪在入駐京東網(wǎng)上平臺(tái)之后，將會(huì)在信息系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、消費(fèi)信貸體系和服務(wù)體系等方面與京東深度整合。

超市布局：2015年8月，京東43億元持有永輝超市10%的股份；2016年6月，京東收購(gòu)1號(hào)店，并與沃爾瑪展開(kāi)深度合作，沃爾瑪將借助其全球供應(yīng)鏈提供豐富商品。日前，京東向美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）提交的文件顯示，美國(guó)零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份，持股比例占京東A類(lèi)、京東B類(lèi)總股本的10.1%，成為了繼騰訊和京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東之后的第三大股東。

生鮮布局：2016年5月，京東領(lǐng)投了天天果園C輪7000萬(wàn)美元融資；2016年3月，京東領(lǐng)投天天果園D輪1億美元融資。京東將與天天果園在水果生鮮領(lǐng)域開(kāi)展深度合作，天天果園未來(lái)將成為京東水果品類(lèi)重要的戰(zhàn)略合作伙伴，京東將為天天果園提供物流體系支持，幫助天天果園拓展全國(guó)市場(chǎng)。

三、萬(wàn)達(dá)系新零售生態(tài)

2015年萬(wàn)達(dá)百貨關(guān)店46家，2016年仍有一些門(mén)店在關(guān)閉，同時(shí)萬(wàn)達(dá)百貨的業(yè)績(jī)也已經(jīng)從萬(wàn)達(dá)年報(bào)中刪除。而萬(wàn)達(dá)大力扶持的飛凡平臺(tái)，百萬(wàn)騰早已散貨，三任CEO都相繼離職，這讓很多人對(duì)于萬(wàn)達(dá)的新零售業(yè)態(tài)并不是特別看好。不過(guò)萬(wàn)達(dá)作為一家傳統(tǒng)的地產(chǎn)、商業(yè)集團(tuán)，在線下實(shí)體零售整體下滑的大經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，萬(wàn)達(dá)表現(xiàn)出來(lái)的轉(zhuǎn)型魄力還是值得其他所有傳統(tǒng)零售實(shí)體學(xué)習(xí)。

超級(jí)購(gòu)物中心布局：盡管飛凡的試水并不是特別理想，但是依托于萬(wàn)達(dá)旗下超過(guò)100家以上的萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心，萬(wàn)達(dá)的新零售業(yè)態(tài)實(shí)力還是不能讓阿里和京東小覷的。與此同時(shí)，飛凡還與萬(wàn)達(dá)之外的五洲國(guó)際集團(tuán)、步步高集團(tuán)、新華百貨集團(tuán)等超過(guò)300家購(gòu)物中心達(dá)成了戰(zhàn)略合作。

彌補(bǔ)金融支付：相比阿里和京東來(lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)在金融和支付領(lǐng)域也是相對(duì)較為薄弱的，尤其是第三方移動(dòng)支付。2014年12月，萬(wàn)達(dá)出資3.15億美團(tuán)收購(gòu)第三方支付公司快錢(qián)68.7%的股份，為其新零售生態(tài)打下了金融基礎(chǔ)。

彌補(bǔ)線上與新技術(shù)：相比阿里系和京東系不同，萬(wàn)達(dá)系的優(yōu)勢(shì)在于他們的線下資源，而弱勢(shì)卻是他們的線上資源和互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)。2015年7月，萬(wàn)達(dá)正式推出飛凡，開(kāi)始借助飛凡打通線上線下的結(jié)合，同時(shí)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，通過(guò)搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施，為其合作的線下購(gòu)物中心提供大數(shù)據(jù)等服務(wù)。

由此看來(lái)，新零售對(duì)于線上電商和線下實(shí)體而言都是一個(gè)振奮人心的好消息，阿里與百聯(lián)的牽手讓這場(chǎng)大戰(zhàn)更為精彩，同時(shí)也間接拉動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)需。在這場(chǎng)新零售大戰(zhàn)中，線上線下結(jié)合站隊(duì)儼然已經(jīng)開(kāi)始，形成了阿里系（百聯(lián)、蘇寧、銀泰、三江購(gòu)物、易果生鮮、盒馬生鮮等）、京東系（沃爾瑪、京東到家達(dá)達(dá)、永輝、天天果園等）、萬(wàn)達(dá)系（萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心、飛凡、新華百貨、步步高、五洲國(guó)際等）三大主要陣營(yíng)。而在這場(chǎng)新零售大戰(zhàn)的背后，決定勝負(fù)的關(guān)鍵在于糧草的供應(yīng)運(yùn)輸能力。