聯商網消息：隨著全球經濟放緩、恐怖襲擊、英國脫歐等因素影響，整個零售行業都進入了增長疲軟態勢。服裝行業也不例外，似乎在一輪又一輪的產業升級中淪陷。作為本土男裝老大，雅戈爾也在劫難逃，在其2016年半年報中，服裝業務收入為22.14億元，較上年同期降低7.2%；毛利率為65.08%，較上年同期減少2.85%，而這也是雅戈爾服裝業務營收首次出現負增長。

其實，自2013年開始，雅戈爾主營的服裝板塊就已呈現出增長乏力。從原本超過10%的營收增長率降至了2013年的5%。而據其最新公布的三季度報告顯示，營收似乎有所回暖，6.94億元的應收額同比上升了2.3%。

“我們認為公司’開大店’的戰略以及銷售終端的O2O升級初顯成效。”雅戈爾表示。

大興品牌旗艦店初見成效

其實在新一輪關店潮中，雅戈爾也關閉或者調整了上百家經營不善的門店。據其三季度財報顯示，截止2016年9月30日，其銷售網點為3124家，較年初減少了113家，但營業面積較年初增加10054平米。這就不得不提起其前期高調曝光的“開大店政策”，就拿去年新開業的無錫雅戈爾之家來說，“光買下這棟大樓就花了2.55億元，從設計到裝修合計費用接近3000萬元。”有媒體報道。

而雅戈爾也表示，在未來5年，其要將目前的3000家小型店鋪變為1000家類似無錫雅戈爾之家這樣的大店，同時業務量要翻一番。

其實早在2011年，雅戈爾就提出服裝業務將由“生產經營型向品牌運營型轉型”的規劃。而開大型旗艦店無疑是這一目標落地的重要組成。不僅可以積累消費者對于品牌的認可度和忠誠度，且由于大店模式下產品豐富，可挑選性強，也有利于增長顧客在店內的停留時間。

為此，雅戈爾還專門成立了“大店領導小組”，專注從事大店建設，對企業形象、管理、收益等多方面進行提升。并由雅戈爾集團股份有限公司副董事長李如剛擔任組長，雅戈爾副總經理高亞莉擔任副組長，公司十一大營銷公司負責人擔任組員。

值得注意的是，雖然大店模式在某種程度上可以帶給企業帶去諸多利益，但若缺少成熟的品牌組合管理能力，綜合運營能力和供應鏈管理能力等因素，可能會讓消費者產生店鋪定位冗雜，產品多樣無用的錯覺而最終流逝目標客群。

主營服裝還能撐多久

眾所周知，除了服裝板塊以外，地產和投資一起作為三駕馬車，拉動了雅戈爾整條資金鏈的運轉。有資料顯示，1993年前后，雅戈爾開始向金融投資市場和房地產市場進軍。就拿2007年來說，雅戈爾因當期拋售4506.56萬股中信證券股份，便實現了投資收益16.51億元。而后來在杭州和寧波的兩處房地產項目榮膺“地王”稱號，僅2010年在地產上的營收就高達68.5億元。

更令人咋舌的是，其2012年前后爆發庫存危機，存銷比一度達到2以上，而其中服裝存貨卻僅占到不足30%，絕大部分都是房地產，這未免令人產生其已偏離服裝主營業務的遐想。但雅戈爾隨后便表明其將在未來5年，回歸服裝主業。并會投入100億進行面料，工藝，品牌的強化以及銷售渠道提升。“我們認為隨著渠道調整，主品牌雅戈爾的重塑以及子品牌的持續增長，男裝板塊的下滑勢頭將逐步縮窄，并且業績有望在2018年實現回暖。”

目前，雅戈爾旗下有包括主品牌YOUNGOR，和其余4大子品牌MAYOR、Hart Schaffner Marx（哈特馬克斯）、GY、HANP（漢麻世家）。其中，MAYOR是雅戈爾主品牌的升級，主要走高端路線，品牌內包含定制和成衣兩種概念。Hart Schaffner Marx（哈特馬克斯）、GY分別主打美式休閑和時尚，漢麻世家則是雅戈爾獨創的品牌，它的原料是大麻，擁有防菌、防紫外線多種功能。

不過，雖然雅戈爾的四大子品牌在2009年左右就已推出，但它們在雅戈爾的服裝業務的營業收入中所占比例并不高，截至2016年6月30日，4大子品牌合計實現營業收入為2.3億元，銷售占比僅為10.92%。

唯一全產業鏈公司 重資產有戲？

據界面新聞報道，雅戈爾可以說是行業內唯一一家打造服裝全產業鏈的公司。從2002年開始，創始人李如成便斥資1億美元，開始了自己的上游產業鏈之路——棉花公司、水洗廠、紡織印染公司、輔料工業城、毛紡織染公司等一一成立。

不得不承認，雅戈爾確實有雄厚的資金儲備和做好服裝產業的決心。公司一方面可以通過上游供應鏈來確保產品的質量、成本、出貨時間等，從而提高終端銷售的把握能力——即抗風險能力強。另一方面，由于上游紡織是勞動密集型與技術密集型相結合的產業，因而采用全產業鏈經營模式會讓企業具有更堅固的根基。

值得注意的是，企業能夠根據自身品牌的發展需求，自主研發產品。特別像運動型品牌，他們更趨向于功能化，研發需求更加強烈，若采用親資產外包，不免有泄漏商機的可能。

不過，隨著信息技術迅速發展，整個服裝企業的戰略和架構也發生了深刻的變化，“輕資產”模式正在以低門檻優勢侵蝕服裝領域。

最突出的表現及為企業自身不需要有足夠的資金建立自己的供應鏈體系，只需集中精力做好設計、營銷等環節，這種經營方式易于提高企業競爭力，從而爭取到更多市場份額。由于其資產回報率高，發展快，目前市面上投資者更傾向于輕資產公司。

正如雅戈爾的頭號競爭對手海瀾之家，其便是“輕資產”運作的一把好手，通過外包和加盟，小資金流動即可成功把錢賺到手，還曾一并成為國內服裝行業首富。

同時，越是重資產的公司，就越有流動性風險，生產線還需要不斷更新，折舊率高，產品需要不斷更新，新產品研發費用高，更新生產線投入大。

而對于企業到底運用“重資產”還是“輕資產”，在資深零售人王國平看來還是要取決于各自老板的資源整合能力。資源整合能力跟管控能力強，就可以選擇輕資產模式。資源整合能力不足，或者市面上沒有足夠可供整合的資源，那么自己做全套可以全程管控。“比如說，要生產一雙鞋子。你能找到很強又價格適宜的鞋底商、鞋面商、縫合商之類的，就可以讓這些商人去幫你做鞋子，你自己出設計款式就好了。但如果你找不到這么多好的配套商，或者找到了，但人家看不上你，不愿意和你合作，你只能自己玩了。”

（來源：聯商網 陳肖麗）