目前看中小連鎖零售企業對互聯網的認識還有較大的差異。

有的企業已經開始深度融入互聯網，有的企業還在排斥互聯網;有的企業在積極、全面的+互聯網，有的企業在等待觀望;有的企業在不斷進行互聯網的實踐，有的企業還在以往的環境模式下“默守陳規”;有的企業已經在深度研究互聯網帶來的影響，有些企業對互聯網還是沉湎于粗淺的認識;有些企業已經運用一切互聯網手段擴大企業影響、加強與顧客的鏈接，有些企業老板還只是把微信當成好玩。

一邊是三只松鼠等一批互聯網快消品零售企業已經在短短的時間內取得了非常大的成功，盒馬模式也在快速發展;一邊是更多的傳統企業還是基于以往的零售思維，在埋怨市場的下行，“互聯網搞亂了實體經濟”，“零售+餐飲是個偽命題”，坐等市場好轉。

張瑞敏說：連上互聯網，可能得到無限的資源;但脫離互聯網，可能什么都不是。

目前，中小連鎖零售企業已經走入互聯網時代。企業如果不深入研究互聯網，不全面擁抱互聯網，不深入探討互聯網對當前及未來零售行業帶來的影響，不認真研究互聯網環境下創造的新的快消品零售商業模式、營銷模式、企業管理模式，那必將被互聯網時代所淘汰。

當然，互聯網還在快速發展變化當中，當前社會對互聯網商業環境的認識也還是在不斷探索試錯當中。目前，綜合各方面的信息，大家對互聯網的認識，對電子商務的認識，大都存在一定的片面性。

總體感覺阿里、京東、海爾、亞馬遜都有很多非常值得學習與借鑒的地方，但是都不能完全代表互聯網。

技術出身的偏重于從技術角度、大數據角度去解讀互聯網對商業模式帶來的影響。譬如以阿里研究院為代表的偏重于數據驅動、消費者畫像。運營出身的偏重于從流量角度、促銷角度、推廣角度解讀互聯網帶來的影響。實體出身的偏重于從商業邏輯的角度分析互聯網帶來的影響。

正因為有這些認識上的不同和差異，才有了馬云與王健林的豪賭，才有了董小姐“看不起”小米模式，才有了丁總看不懂賣水的可以做這么大，才有了東哥說要開100萬家便利店很多人說他在吹牛，才有了阿里一直在把自己和沃爾瑪作對比。

正因為大家對互聯網的認識的粗淺與片面，所以很多的互聯網企業“十八個月”成為烈士，也有很多的互聯網企業在苦苦掙扎，很多互聯網企業一直在燒錢。由此，也使很多的中小連鎖零售企業不敢試水互聯網，很多企業也還是在被動的應對互聯網的變化與影響。

目前看，互聯網對中小連鎖零售企業帶來的影響，有待綜合分析、有待深入分析、有待系統分析。但無論如何，企業必須要清醒地看到互聯網社會已經在深刻影響企業的經營與管理。

綜合目前各個方面的情況，中小連鎖零售企業要從以下幾個方面去研究互聯網對企業經營與管理帶來的影響。

----互聯網已經成為中小連鎖零售企業經營與管理的重要工具

零售業是互聯網發展的最早受益的行業之一。二十年前，正是互聯網的發展，為零售企業的連鎖化發展奠定了重要的技術支持。如果沒有互聯網，連鎖化零售怕是發展不到今天的局面。

但是在互聯網的發展過程中，特別是互聯網商業化的發展過程中，零售企業落后了，一直抱著對互聯網認識的基本觀念不放的零售人，被一些沒有做過零售的人超越了，零售企業已經在對互聯網的認識過程中錯過了一次非常關鍵的歷史機遇，把機會給了馬云、京東、亞馬遜。

互聯網是一個重要工具，已經為所有中小連鎖零售企業普遍接受、且廣泛運用的一個觀點。只是在不同企業之間，可能會存在一定的差距。

目前，絕大多數的連鎖零售企業已經實現了比較完善的互聯網模式下信息系統管理;許多企業建立了全面的信息化管理系統;

一些企業也開始在互聯網上去尋找企業的資源;在互聯網上去開發客戶。

一些企業也在淘寶、天貓、京東開發自己的旗艦店;一些企業也在開發自己的電商平臺;一些企業在嘗試020新模式;一些企業在積極嘗試運用互聯網手段維護與顧客的關系。

總之，把互聯網作為一個重要的工具，已為大部分連鎖零售企業所接受，并在越來越廣泛的使用。

----互聯網對目前社會帶來的廣泛影響，已對中小連鎖零售企業產生了更深入的影響，已對企業的現實經營與企業管理提出挑戰。

目前看，大多數的中小連鎖零售企業，對互聯網的認識還只是停留在工具的層面上，缺乏更進一步的全面認識、深入研究。

互聯網發展對當前的社會影響，已經對中小連鎖零售企業的外部市場環境和內部企業管理環境產生了深刻影響。

互聯網社會已經對消費者的消費行為產生顯著影響：

首先，目前越來越多的消費者的生活已經互聯網化。目前的中國網民數量已達近九億人。在互聯網已經非常發達的今天，眾多的消費者，特別是在互聯網環境下成長起來的90、00后一代人的生活已經互聯網化。所以對這些生活已經互聯網化的消費者，在線下已經不能完全找到他們了，他們的主要生活時間、空間已經在網上，他們的消費購買已經更多選擇在互聯網上實現自己的需求。所以中小連鎖零售企業要盡快由只是在線下渠道找到消費者，靠線下店等客、靠商品引客、靠促銷拉客等以往的手段，轉移到全渠道上去找到你的消費者。特別是對于一些面對年輕群體、時尚群體的便利店、休食店、運動店等連鎖企業，更是必須要把你的主要目光由線下轉移到線上去。因為你的主要目標顧客他們大都在線上了。

其次，在當前的互聯網環境下，這部分已經互聯網化的消費者，對他們的購買影響，已經不再是以往的品牌影響、商品影響、大眾媒介影響，而轉移成了在互聯網環境下的社群影響、、小眾媒介影響。在互聯網環境下，社群影響正在替代傳統的社會關系影響，公眾號、自媒體正在替代傳統的電視、報紙、廣播的影響，正在替代傳統的促銷海報的影響。

再是，這些互聯網化生活的消費者，他們的購買習慣已經由以往的在傳統到店購買時的“知道——興趣——欲望——購買”的消費行為過程，變成了在互聯網環境下“搜索——甄別——體驗——購買——評價——分享”。能不能在網上搜索到你的店、你的商品、你的促銷，能不能搜索到顧客對你的評價，這些都成為互聯網環境下影響中小連鎖零售企業經營的新的關鍵要素。

再是，互聯網創造的零售場景，把整個的商品供給變得極大豐富，以往由于受零售店面積、貨架資源的限制，顧客到店只能接收到幾千，最多幾萬種的商品。強大的互聯網場景，已經提供幾千萬種、上億的商品展現在消費者的面前，使消費者的購買變得有了更多的選擇。如果連鎖零售企業還是固守到店環境下的幾萬種商品，如何能夠應對互聯網場景下的豐富商品資源帶來的影響。

再是，在互聯網環境下，使消費者確實享受到了真正自主購物的消費權利。并且使購物變成碎片化，“手機點點、商品到家”。互聯網環境下，有了更多的消費優勢，因此有了“剁手黨”。相對于到店購物，消費者的購買更方便、更自由、更便利。

所以，互聯網已經深度影響了一部分消費者的消費習慣、消費理念、購買方式，并正在影響更多人的購買習慣。這些變化，必須要引起中小連鎖零售企業的高度重視。要盡快研究、掌握互聯網環境下的消費變化，滿足新的消費變化需求。

互聯網在改變連鎖企業的管理環境：

互聯網時代顛覆了傳統時代的企業管理理論，連鎖零售企業面臨企業組織及管理模式的重構，連鎖零售機制正在失靈。

首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是標準化制造，現在則要從標準化變成滿足分層化、個性化、小眾化的消費需求。

在上一輪零售發展中，連鎖零售企業實現以標準化復制為核心的連鎖模式快速發展的基礎是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環境下。在這一環境下，企業可以按照大工業的規模化思路實現標準化的連鎖模式發展。

可以定位自己的商品：面對眾多的消費者，企業可以用一種商品模式滿足不同市場、不同消費者的需求。因此，可以通過標準化的方式組織商品，可以按照統一的營銷模式組織營銷。企業可以在這種標準化方式、統一化模式下，實現企業的較快發展。

但目前，在互聯網環境下，市場已經發生變化，用張瑞敏的話講：市場的不確定性，用戶的個性化需求。

總的講，目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現實市場特點。因此，建立在以往的大規模連鎖零售的企業模式的外部環境在發生改變。

所以，目前的關鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發展趨勢。青啤集團孫董事長指出：企業不可能用一種產品應對所有的消費者。由此分析，連鎖零售企業不可能用“千店一面”的標準化去應對不同的市場差異、消費需求。

如何適應這一變化?張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規模快速發展的連鎖零售模式的經營理念，變革企業組織，以創建更小的、靈活的企業組織單元，來應對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復雜的，會涉及到企業的方方面面。但是，環境已經發生變化，以往的企業模式、理念環境已經在改變，企業必須要組織變革，適應環境。海爾以自己的由一個傳統理念組織大規模生產的制造業企業，變革為互聯網化環境下組織網絡化、小微化，員工創客制的系統變革，為所有企業互聯網環境下的企業組織變革提供了示范。

其次，去中心化，沒有領導。去中心化是互聯網社會一個非常重要的特點。互聯網正在改變員工與企業之間的關系。

張瑞敏指出：誰是員工的領導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

在互聯網環境下，正在顛覆以往科層制的管理模式。員工不再定義為企業的執行者。在市場存在越來越多的不確定性，在個性化成為市場主要特點的環境下，中小連鎖零售企業必須要轉換以往的組織模式，由以企業為中心、商品為中心，轉移到以消費者為中心，以市場為中心。

遠離市場的企業總部，已難以準確把握各個不同市場的營銷特點。目前，嚴重低效率的企業運作，嚴重低效率的團隊運作，已經不能適應當前市場發展需求。

合伙人制，已經成為眾多企業組織變革的重要選擇。把員工由以往的被動執行者，變革為企業的合伙人，充分調動其創造性與創新能力，是當前連鎖企業組織管理變革的緊迫課題。

第三，分布式打破企業的封閉模式。互聯網環境已經打破了企業以往的嚴格邊界。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

無邊界已經成互聯網企業的一個重要特點。企業的經營無邊界，企業的資源無邊界，企業的市場無邊界。聯合、整合、合作、分享已經成為當前企業發展、企業經營、企業管理的主旋律。

中小連鎖零售企業完全不需要再按照以往的思路要一步一步去培養人才，一步一步去積累資源，一步一步去自己搭建各種經營與管理要素。互聯網已經具備各種豐富的人才資源、企業資源，具備了各種豐富的企業所需的各種要素。

----互聯網創造的新的商業模式，正在顛覆以往的零售商業模式。

互聯網對中小連鎖零售企業更大的影響是按照互聯網思維創造的新的商業模式，正在顛覆以往的零售商業模式。

B2C、B2B、C2F模式，正在改變以往的快消品渠道模式、終端模式，零售的終端價值在降低。

互聯網快消品商業模式正在以其環節更少、效率更高、成本更低改變以往的快消品流通模式。電商模式改變了以往的經銷商模式，減少了以往的多層分銷體制，減少了流通環節。

互聯網正在改變快消品的營銷模式，由以往的渠道營銷，變成為全域營銷。從一定角度上講，電商模式可以降低快消品企業的獲客成本，由以往的更多的營銷費用投入到渠道商、終端零售商環節，轉換為直接投入到消費者身上，實現與消費者的直接鏈接與互動。

互聯網可實現快消品企業的精準營銷。張瑞敏指出：*傳統時代只是賣產品，顧客都是匿名的。但互聯網時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什么要求，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關系。*大數據的本質是小數據，即有關用戶個性化需求的數據。高效率之后必須解決高精度。

在此環境下，直連終端消費者將是快消品企業營銷模式變革的重要方向。在此環境下，零售的終端價值已沒有以往牛逼了。

互聯網商業模式正在快速發展。關鍵是中小連鎖零售企業要抓住機遇，適應變化、改變自己。

在眾多傳統連鎖零售企業發生業績下滑，傳統市場萎縮的情況下，三只松鼠以其電商模式，創業五年的時間，銷售額快速攀升到44億元。在傳統經銷商“步履維艱”的情況下，B2B模式在快速發展。相信B2B模式一定能在未來快消品流通渠道上發揮出更大的價值。B2B必將改寫傳統的快消品流通模式。

目前電商已經占據了八分之一的市場份額，在一些品類更是占據了半壁江山。電商的發展為中小連鎖零售企業的發展帶來的新的機遇、新的渠道、新的市場發展空間。

未來的互聯網思維環境下，將會創造更多的新的商業模式，將會更多顛覆以往的零售商業模式。

共享模式、平臺模式等一些新的在互聯網環境下產生的新的商業模式，正在改造眾多的傳統領域，必將會對傳統零售模式帶來重大影響。

滴滴打車改造了以往的出租車領域。在給更多的消費者帶來便利的同時，重構這一傳統領域。

對快消品行業來講，物流的快速發展、供應鏈金融的興起，正在打劫以往的經銷商渠道模式。在目前，傳統經銷商的物流價值、資金價值正在消失。

微信正在改變以往人們的社交方式。社群正在產生更多的社會影響。公眾號的快速發展，已經替代了以往的大眾媒體—電視、報紙、廣播。

相信未來，在互聯網繼續快速發展的環境下，還將會產生更多的新的商業模式，必將改變傳統的快消品零售商業模式，為中小零售企業的發展帶來更多的機遇。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室