聯商專欄：百貨店從2013年以來的5年期演變，從數據角度來梳理一下，會很有意思。

1、2013年，值得百貨人惦念

大陸百貨店自2013年以來，總體業績快速下滑。有業內朋友冷靜分析說，這主要是受到宏觀環境和內部因襲因素影響。本人偏見，在一些宏觀環境因素影響刺激下，2013年開始，傳統百貨店運營機制的特性出現快速消解，集中體現為運營層面的店址居中、品牌集合、服務親和三大特性。

受中心區人口外遷、地產成本快速增長影響，老商圈客群重組特點顯現，靠店址聚客的優勢特性明顯消解;成本增長間接持續推高價格，在品牌經營平臺多元化、業種群起的對照之下，品牌集合的優勢特性出現全面消解，價格虛的呼聲，顧客感知的是產品價值崩潰;同樣，在網絡購物和多元化服務創新機制面前，傳統的百貨店面對面親和服務的魅力顯得特別缺乏誠意和速率。

與此密切相關，支撐百貨店運營層面的調劑成本、坐等招商、忽略深層需求因而服務型產品匱乏的三個機制行為因素，在一定范圍的討論中開始浮出并被引發關注，但是沒有引起系統關注。見圖示。

友誼股份總經理李國定曾經說，2013年將是過去10年來百貨行業增長最為困難的一年。這是他與王府井百貨、西單百貨、杭州大廈的經營者們交流以后得出的“不幸”結論。現在回頭看，那是在為結果感嘆和發愁，并不是系統性梳理反思、尋求解決方向。換句話說，2013年，本來應該是系統性反思、啟動變革轉型的承前啟后的歷史時段，我們似乎錯過了，為此，百貨人應該惦念。

2、2014到2015，業績大幅下降，引發創新

2014年全國184個商場中，有95個項目的業績同比下降，比起2013年增加了近一半，下滑明顯的以傳統百貨店居多。有人說，2014年進入后百貨店時代、百貨店高峰期已經過去。各類論壇會議上，百貨店命運幾乎成為大家討論的語境背景墻。一些企業有識之士開始紛紛出境，到日韓、歐美尋求解題答案，卻沒有幾家真正把看到的、記錄的變成自己的企業變革行為。

在2014年10月，本人跟隨企業考察團隊去日本，從大阪到東京，仔細觀察搜集記錄日本百貨店的轉型變遷的素材，包括專業媒體、專業學術機構人士的評述、著名企業管理人士訪談等，回來以后整理寫出“日本百貨基本完成蛻變轉型”一文，雖然多為素材描述，缺乏內在系統分析，但還是受到業內朋友們的廣泛關注，不止一位朋友問我，有一篇文章，題目叫***，你看過嗎，我說看過，里面的插圖的偏差是我畫錯的！類似許多觀察，僅僅停留在認知層，少見行動。

到了2015年，傳統百貨店市場可謂一片蕭瑟。2016年3月公布前年度報告的88個上市公司中，營收下降面為47%，凈利潤下降面為60%，營收與凈利潤雙降面為33%，虧損面為15%。

從聯商網公布數據看，2015年統計的171個商場里，有95個項目出現了業績下滑，其中有87家是百貨。下滑幅度超過10%的有40家。在統計的67家集團企業中，50家企業的“店王”屬于百貨業態，其中33家門店業績下滑。

深度危機引發大膽創新。2015年傳統百貨店出現少數先鋒戰士，尋求機制轉型突破。大商、步步高、大潤發等實體企業相繼開啟線上平臺，銀泰、蘇寧先后與阿里巴巴展開戰略合作，天狗、云猴、飛牛等一些有實體零售因素的新電商出現，銀泰西選、金鷹購等跨境電商體驗店榮譽生成。

這一年，隨著商業地產市場騰飛，一批有別于百貨運營機制的租賃模式的門店業績在快步發展，如中糧體系的大悅城，甚至服飾行業企業雅戈爾利潤大增，主要也是依賴地產投資。一些百貨企業探索多元化戰略，有的涉足商業地產領域，西安開元和南京新百選擇醫療，益華控股選擇咨詢等等。

眾所周知，商業地產領域誘惑力太大，辛辛苦苦的百貨店，如果有機會涉足這個領域，分點紅利是好事，從多元化經營機制創新角度看，也是一個大膽的嘗試。但是，從百貨零售主題產品創新角度看，似乎沒有觸及到運營機制的根本問題。

3、傳統百貨店的“戰隊”趣味

2016年上半年，我國零售業122家零售業上市公司，凈利潤率僅為2.40%，剔除個別企業因素，56家百貨、購物中心上市公司的凈利潤率3.50%，高于平均水平1.1個百分點，盡管整體銷售業績在不斷下滑，但實際利潤指標與銷售額對比有利好因素在支撐，有業內人士分析指出，上市百貨企業的利好因素主要是理財等金融產品投資帶來回報，掩蓋了零售本身的收益空缺，美化了企業利潤表。

據聯商網數據顯示，2016年全國200家統計零售企業中，有16家商場的業績跌幅超10%，這16家全部是傳統百貨店。從橫向看，一二線城市百貨店下降幅度大于三四線城市，中心城市的業種多元化程度較高，業績分流更多；從走勢看，單純以商品銷售為主的傳統百貨店整體繼續下跌的趨勢還沒有止住。尤其是國有背景的百貨企業，市場響應似乎更遲緩一些。

造成上述局面的深層次原因，一是網絡平臺帶來的大眾心理取向，正如前文圖示，網購語境中快速便捷和相對規范化契約，顛覆了傳統百貨店面對面服務中不計時間成本和不確定承諾的特性。二是經營機制，這個問題更為經營管理者忌憚。

2016年實體百貨店一個看點是與代表性網絡數據公司的“戰隊”結盟趣味，代表性的王府井、百聯、銀泰、大商等，結盟網絡數據體系，是數據化社會眾生生活方式變革的大方向，無可厚非。值得注意的是實體企業在網上的動作顯得步履艱難。

據招商證券報告數據，2016年5月，百聯集團下屬4800家百貨及超市類實體店，線上月度活躍客人數為16萬人。其它實體店在線上活躍客數也不見得好到哪兒去，甚至，有的百貨集團企業月度活躍客數只有幾千人。與此有關系的一個現象是，線上企業新獲得客人成本迅速走高，淘寶網上店鋪推廣成本平均占銷售額的15%，新開店鋪則接近50%，高于實體店鋪租金占比。以京東為例，2013年為88元，2016年為148元，費力拉來的新客戶，或許還不穩固。

網絡營銷成本天花板，不止是中國，在日本、美國也都有專業人士在關注這個現象。反映出的一個共同問題是，我們對不同文化區域、不同類型消費群體的價值觀演變趨勢分析，還存在很多不足，應對方式還處于初級層級，本人以為，這是一個比數據技術創新更有趣味的話題。

4、2017年數據回暖，機制突破的話題還在

聯商網提供數據顯示，2017年100家百貨有72家業績上漲，19家業績下跌。有業內朋友說，稱得上大面積回暖，是好事，樂見其成。

舉一個代表性例子，邯鄲陽光天鴻廣場2017年銷售業績增幅約23%，經營收入增幅超過兩位數。在業務監控方面，利用品牌貢獻權重分析，調整品牌合同條件，對連續半年排末名的品牌進行理性淘汰，保證銷售與毛利共增；同時，調整優化品牌結構，打出一系列“組合拳”,讓相互關聯品牌共生提效；在營銷上，制造主題驚喜體驗，利用中心廣場，組織異業聯盟活動30多次，起碼有四次主題營銷業績同比增長50%以上，在經營班子的全方位創意引領策劃下，超額實現了用心創意、聚客增效的年度經營戰略目標。

邯鄲陽光天鴻廣場這樣的精細化管理出效益的案例，后續會有專題介紹，有興趣的朋友可以持續關注聯商網。在看到行業先鋒的同時，也要看到一些相對固化的基本面，簡要討論三個話題：

話題之一、聯營比重高，說明什么？

從2016年聯營收入占比看，王府井為82%，百盛為86.8%，茂業為88.9%，天虹為98.7%，銀泰為81.9%，與2011年的88.4%比較，下降幅度有限。2017年，聯營模式業務依然居高，說明百貨店在其他合作機制創新上沒有明顯進展，依舊受到品牌供應商的約束。日本的大丸松坂屋百貨、丸井百貨，在新店規劃中徹底放棄聯營模式，已經取得初步成功。當然，我們的聯營模式并不是沒有回旋空間，還可以探討搞活聯營方法創新，比如與品牌供應商在商品組合層面合作，或許有新的成長機會。

話題二、服裝類業績居高，說明什么？

2016年，零售業上市企業服裝類收益利潤占比31.57%。選擇2017年北京14個傳統類百貨店的服裝類業績比較，有10個商場的服裝類業績占比在40%以上，有9個商場化妝品銷售占比在5%左右，有10個商場的食品銷售占比在5%左右。說明百貨店價值產出過多依賴服裝類這一傳統特征沒有改變，雖然總是在說經營產品組合創新，但沒有看到期待的結果。預計，隨著創意不斷，百貨店產品組合多元化貢獻的局面快要到來了吧。

日本有媒體專題討論為什么中國游客的化妝品購買率超過80%，內在深層消費動力是什么?我們相對缺乏這類深度消費價值分析。在北京大量清理小型餐飲店鋪、消費面臨新整合的背景下，食品業績也沒有明顯提升，說明百貨店應對反應機制，過于老成持重。

有一個值得稱道的典型，就是漢光百貨，服裝類業績占比達到45%左右，化妝品業績占比達到35%左右，基本沒有食品。依靠一兩個大類突出做強，帶動整體業績大幅度提升的策略，在漢光這個單店取得成功，推薦給大家思量。

話題三、探索自有品牌，能成嗎？

百貨店經營產品多元化，核心動力在機制突破。機制突破的前提基礎是市場協約制。假如機制變革不到位，新引進的經營產品也很難成活。有的百貨企業開始探索自有品牌，獨家代理合作國際品牌等途徑，令人欣賞。不過，從日本百貨店探索自營品牌的經驗看，總體不成功。主要歸因于自營產品設計、季節周轉控制、線上線下整合、與合作品牌關系等。

2018年2月，西武百貨停止自營品牌運營。中國大陸市場區域化、屬地化、多層化的特點決定，創意品牌空間非常廣大，百貨店能不能結合實際走通屬于我們自己的一條路，很值得期待。

至于機制突破的運營模式，新業種有很多優秀的案例，在此不做贅述。

（來源：聯商專欄作者 潘玉明，本文來自《店長》雜志4月刊，未經允許禁止轉載。）