據《中國農民合作社研究網》數據，截止2018年9月底，在工商部門注冊的農民專業合作社總量達到213.8萬家，入社農戶突破1億戶，約占承包農戶總量的48.5%。

  合作社已經成為推動農業、農產品運營發展的第一大組織。問題在于，合作社數量雖多，卻“多而不強”！一些合作社只是公司的附屬組織，喪失了合作社的“農民”意義；另一些合作社更只是空殼，從注冊后并沒有實質性運營，就算真正以農民合作為形式，全面展開市場運營的合作社，也大多舉步維艱，生存艱難。

  合作社究竟該如何做，才能充分與市場對接，打通從生產到餐桌的路徑，真正起到帶動農民致富，振興鄉村的作用呢？

  五常李玉雙稻米專業合作社立足產區，面向消費，克服合作社常見三大問題，組織、品牌、渠道、傳播立體賦能，走出了一條合作社市場化發展的典范之路，值得廣大農民專業合作社借鑒。

 

李玉雙&農業合作社 解決常見三大問題 贏在不同

  李玉雙稻米專業合作社成立于2010年，由當地的一些水稻種植戶組成，主任名字就叫李玉雙。在李玉雙合作社成立時，正是中國合作社組織方興未艾之時，李玉雙合作社與其他合作社既有相同之處，也有不同之處。

  相同之處是，李玉雙合作社嚴格按照《農民專業合作社法》組建成立，無論架構還是運營，都有純正的農民合作性。

  不同之處則是，在堅持自身的純正性同時。李玉雙稻米專業合作社在運營上解決了合作社經常出現的三大問題。

問題一：組織有政策無資源

  具體表現：許多合作社成立是受政策指引，甚至一些合作社在成立后還領過相當長時間的補貼，或許正是這種政策性的誘惑，相當多的合作社從來沒有想過成立后怎樣具體運營，就倉促上馬，這導致了合作社在市場運營端的先天性資源缺陷。一旦離開政府支持，馬上變得進退維谷，直至消亡。

  相對合作社這種缺少市場資源配套的現實，李玉雙坐擁中國優質稻米之鄉五常，成立緣由是不想讓五常米被摻雜，想維持五常稻花香的純正，而這是市場痛點。正因為抓住了這種痛點，決定了李玉雙合作社絕不同于那些唯利是圖的合作社，為其發展奠定了一個理念基礎。

問題二：產品有品質無品牌

  具體表現：不管是五常合作社還是其他地區的農產品專業合作社，在產品端，合作社大多會說自己產品是生態的，是農民自己的口糧，安全放心，但從消費環節看，產品的概念絕不僅僅指原料，還包括認知，也就是說一個產品，唯有通過品質、概念、包裝等諸多元素形成認知閉環，才可能促進消費。恰恰在這一點上，大多合作社沒有能力也沒有資源打造自己的價值認知系統，所以造成產品是好，但消費者不認的局面。

  李玉雙合作社在這方面，首先五常大米本身有認知基礎，其次經過策劃公司外部助力，形成較為完整的價值閉環系統，從而在價值交換層面實現了對大多兄弟合作社的超越。

問題三：市場有銷售無體系

  大多合作社成立后也曾由主任或者其他成員當做銷售員，對外銷售合作社產品，但或者銷售韌勁不足，遇到困難就退縮，或者就算有機會面對真正市場化的渠道，但高昂的費用，也絕非合作社可以承擔，因此，造成有生產，但銷售不能體系化，瘸腿發展的現狀。

  李玉雙合作社因為自身較早完成品牌價值體系，所以贏得了銷售平臺認可，較為完整地解決了體系化銷售問題，故而得到了穩定化的發展。

  事實上，正是因為無論銷售還是產品、組織層面，李玉雙合作社都沒有像傳統合作社一樣拘泥于種植，而是持續以市場消費為導向，所以最終贏在了不同。

李玉雙合作社運營的組織、品牌、渠道、傳播立體賦能

  “成功者都是相似的，失敗者則各有各的不同”。

  李玉雙能以市場消費為到導向，走出合作社成功之路，與其自身的組織結構賦能，和外部組織的品牌、渠道、傳播支撐密切相關。

自身組織結構賦能：堅守五常 還要有一顆銷售的心。

  這里不得不提到一個和李玉雙一樣重要的人：陳濱生。

  作為李玉雙稻米合作社的創始成員之一，陳濱生與李玉雙秉性迥然不同，但對李玉雙合作社的發展起著相同的作用。

  李玉雙是五常本地人，種了一輩子地，對稻米有著近乎偏執的情感，他痛恨在五常米中摻假的人。一次一個商人想高價收購合作社賣不掉的稻谷，李玉雙想都沒想就回絕了，說：“不賣給你們，賣給你們又拿著摻和去了，都是你們商人把五常大米的名聲壞了”。

  正是這種決絕的堅守，讓李玉雙合作社的大米保持了品質的純正性。

  但再純的大米都需要有人賣，而陳濱生就是那個賣的人。陳濱生最初賣大米的手段簡單而有效，就是手提箱里拉一個電飯鍋，一年四季不停地到各地參加展會，讓專業消費者感受什么是真正的五常大米。從現在的市場營銷手段看，陳濱生的手法早已過時，但從當時看，卻是直接有效，形成了品嘗購買——訂貨——發貨這樣的市場化路徑。

  陳濱生的市場化路徑配合上李玉雙對品質的堅守，一管外一主內，便成了“只賣最純正五常大米”的情懷，在五常大米魚龍混雜的時代里，這種市場情懷本身就容易讓人感動，也是吸引外部資源最重要的路徑，所以，從本質上，形成了人對合作社的自我賦能。

品牌策劃機構賦能：以人為本 讓臺灣文創在五常落地生根

  雖然說最初陳濱生的堅守為李玉雙合作社的生存發展奠定了初步的基礎，但在跑市場的過程中，也確實感受到了不信任。他說自己煮的是五常大米，消費者不反駁，但就是不買單，連個包裝都沒有，你說你純正，怎么才能證明呢？就在陳濱生為這種信任危機苦惱時，在哈洽會上偶遇了藍獅智邦（北京）品牌策劃有限公司。

  作為中國做米最多也最專業的營銷策劃機構，聽了陳濱生的敘述，藍獅感動了，以負利潤的代價為李玉雙打造了至今未變的價值認知系統。

  考慮到李玉雙是合作社，合作社賣的主要是人，所以藍獅并沒有按照工業化食品的策略進行品牌系統構建，而是從李玉雙IP打造出發，借鑒臺灣文創農業的做法，突出了“堅守”、“純正”等價值屬性，形成了穗月無雙等更適合市場的產品線，包裝上也獨辟蹊徑采用了更生態更有人文屬性的牛皮紙包裝，提手都是稻草直接編織而成。

  李玉雙的優勢在于對藍獅公司的策略進行了百分百的執行，其牛皮紙包裝上的稻草提手都需要手工完成，成本很高，李玉雙合作社依然虔誠地堅決執行，這種甲乙方天衣無縫地配合讓李玉雙IP品牌價值得到了極致化的呈現，當陳濱生再次到展會說自己純正的五常大米時，再也沒有遇到懷疑的眼神，策劃公司為合作社的價值認知賦能自此完成。

本來生活等渠道賦能：優質優價  把好米賣給適合的人

 

  價值認知的完成讓李玉雙產品系統完整，幸運的是，在2013年前后，陳濱生又遇到了適合產品的優質渠道商。

  那是一個褚橙等IP化品牌大行其道的年代，本來生活作為中國優質物產平臺商正在全國各地尋找適合自己的優質品牌產品，當在展會上第一次看到李玉雙合作社的包裝，本來生活采購員就知道自己找到了對的產品。IP的調子、有情懷的格調、優異的品質，產品的格調與本來生活的理念幾乎如出一轍。

  價值的認同促成了雙方的合作。對于本來生活這樣一個不缺流量但缺產品的平臺，李玉雙稻米產品一上線就得到了廣泛的認同，銷量的暴增更進一步加大了平臺的流量傾斜，從而產品銷售形成了良性循環。

  當然這種良性循環并非只有本來生活一個平臺，在云南等全國各地，個性鮮明的李玉雙產品贏得了一批忠實的擁躉，而這就實現了銷售的體系化，從而實現了渠道對合作社的賦能。

央視等新聞賦能：讓李玉雙擁有了社會話題能量

  如果說組織結構、品牌產品、渠道構成了李玉雙合作社從種到賣的基礎閉環系統，央視新聞聯播多次的報道則為這種閉環系統提供了“典型傳播”而形成的社會化能量。

 

  央視對李玉雙的報道分為兩個階段：

  第一個階段是李玉雙品牌系統完成前，其實李玉雙、陳濱生保持一顆公心，略高于市場價收米，盈利后又發給農民錢的事跡，被當做典型報道。

  其實，報道在政府圈產生了一定的影響，但由于產品、包裝等消費運營體系不健全，在經銷領域并未有太大反響，市場還需要陳濱生去跑。

  隨著品牌、渠道建設完成，當央視再次報道李玉雙合作社時，就進入了第二階段的傳播。

  從表面看，第二階段傳播和第一階段傳播沒有什么不同，都是央視，都是新聞形式。但由于第二階段體系化已經相對成熟了，所以新聞報道后，李玉雙的品牌馬上觸達了消費者，這直接推高了渠道的銷售，與生產體系形成了新的閉環，螺旋式上升，最終讓李玉雙近在本來生活網每年就銷售700噸大米，銷售額數千萬元，但這絕不是最終的數字，因為其品質好，符合消費升級趨勢，因此銷售額還在一直走高。

  這種銷售持續走高的意義絕不僅僅屬于李玉雙合作社，實際上，在筆者看來，中國農民合作社要想改變目前生存發展困境，必須如李玉雙合作社一樣，面向市場，找準產品與消費問題的平衡點，以此為核心，通過各種手段，構建起從產品到價值認知，再到渠道、傳播的閉環體系，唯有如此，“麻雀雖小，五臟俱全”，合作社才能在政策的東風下，飛得更高，走得更遠。

藍獅農業品牌策劃機構副董事長，中國新農業三兄弟之一，農業品牌策劃專家賈商互動交流微信號：js287518152；瀏覽更多精彩文章：lanshiCH。