關(guān)于本書

在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業(yè)史，講述7-11便利店是如何從無(wú)到有、發(fā)展壯大的，并提煉總結(jié)了日本7-11的選址、訂貨、銷售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心內(nèi)容

第一，7-11的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于為顧客提供有品質(zhì)的商品，并在追求品質(zhì)這一理念的引領(lǐng)下，設(shè)立了專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)、不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。

第二，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)不是同行，而是不斷變化的顧客的需求。經(jīng)營(yíng)管理需要把握顧客的消費(fèi)心理，并通過(guò)單品管理等方法對(duì)顧客的需求進(jìn)行預(yù)判與追蹤。

正文解析：

零售業(yè)有個(gè)說(shuō)法，說(shuō)世界只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店。這個(gè)說(shuō)法雖然沒(méi)人論證過(guò)，但也在某種程度上說(shuō)明了7-11行業(yè)領(lǐng)先的地位。在零售業(yè)，7-11第一次做到了24小時(shí)全年無(wú)休，第一個(gè)把 ATM 機(jī)引入店里，第一個(gè)設(shè)立了單品管理制度，這都給零售業(yè)帶來(lái)了巨大的影響。那是什么理念讓7-11不斷創(chuàng)新呢？

我們先從7-11的歷史說(shuō)起。一說(shuō)到7-11，我們很多人都覺(jué)得它是一家日本企業(yè)，其實(shí)，7-11最早屬于美國(guó)南方公司，早在1927年就成立了，是家土生土長(zhǎng)的美國(guó)企業(yè)。上世紀(jì)七十年代，鈴木敏文去美國(guó)參觀的時(shí)候，在加利福尼亞偶遇了7-11便利店，發(fā)現(xiàn)這個(gè)店鋪雖然很小，但“五臟俱全”，貨架上食品、生活雜貨等等，應(yīng)有盡有。于是他千方百計(jì)取得了授權(quán)，將7-11帶回了日本。而且，日本7-11很快發(fā)展壯大，在九十年代把總公司美國(guó)南方公司收購(gòu)了。

現(xiàn)在，7-11已成為世界最大的便利店集團(tuán)，在全世界的門店總數(shù)已經(jīng)超過(guò)5萬(wàn)家。從銷售額來(lái)看，2016年7-11的零售總額達(dá)2473億人民幣，是全球范圍內(nèi)的業(yè)界第一。店開(kāi)得多，貨賣得多，7-11還特別能賺錢，凈利潤(rùn)率高達(dá)20.5%，而全球零售業(yè)的平均水平僅僅為3%。

既然7-11取得了這么大的成績(jī)，它的幕后推手是誰(shuí)呢？他就是本書作者鈴木敏文。鈴木敏文是日本7-11的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營(yíng)之神”，他領(lǐng)導(dǎo)的7-11所屬7&I集團(tuán)是日本最大的零售集團(tuán)，一年的營(yíng)業(yè)額相當(dāng)于整個(gè)京都市的GDP。在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業(yè)史，全方位介紹了自己運(yùn)營(yíng)便利店的思路和方法，我會(huì)從兩方面來(lái)為你解讀:第一，7-11如何提高生產(chǎn)效率和商品品質(zhì)；第二，7-11怎樣理解便利，如何貼近用戶需求。

第一部分

我們先來(lái)看一看第一部分，7-11如何提高生產(chǎn)效率和商品品質(zhì)，為顧客帶去便利。

這得先從50年前的日本說(shuō)起。在20世紀(jì)七十年代，日本經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大好，人們的消費(fèi)熱情高漲，熱衷于買買買，大型超市生意特別好。人們都喜歡逛大超市，只要貨架上有東西，就一定賣得出去。但是這樣一來(lái)，就沒(méi)人去那種私人開(kāi)的小商店了，中小零售店經(jīng)營(yíng)狀況非常慘淡。本書的作者鈴木敏文，當(dāng)時(shí)是日本頂級(jí)零售企業(yè)伊藤洋華堂的董事，他想讓自家的大超市開(kāi)個(gè)新門店，卻遭到了周圍小商店的強(qiáng)烈抵制。鈴木敏文勸說(shuō)大家，咱們可以一起賺錢啊，但是根本沒(méi)人買賬。

在大超市受歡迎的年代，小商鋪有沒(méi)有機(jī)會(huì)呢？鈴木敏文帶著這個(gè)問(wèn)題，前往美國(guó)考察，遇到了7-11便利店。這種小店在鈴木敏文看來(lái)很新鮮，他想，或許這就是日本小商鋪的新機(jī)會(huì)。于是，他將7-11引入了日本。

這個(gè)行為用當(dāng)時(shí)的眼光來(lái)看，是有點(diǎn)反潮流的。大家都去大超市了，小商店本來(lái)就快完了，這時(shí)候你要開(kāi)一個(gè)小型的便利店，肯定沒(méi)前途。所以，當(dāng)鈴木敏文在公司的大會(huì)上提出這個(gè)想法的時(shí)候，沒(méi)人支持他。但是鈴木敏文認(rèn)為，小商店失敗的原因不是因?yàn)橐?guī)模小，而是效率低。當(dāng)時(shí)日本的小商店，統(tǒng)一在周日停業(yè)，表面上看來(lái)是保障了店員的權(quán)益，但是商店的效率就沒(méi)法保證了。到了周日，顧客想買東西也買不了。所以，7-11剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就主推全年無(wú)休的24小時(shí)便利店，讓顧客覺(jué)得，隨時(shí)都能買到急用品。這種經(jīng)營(yíng)方式很快吸引了大量顧客，顧客們還給7-11起了個(gè)名字，叫深夜超市。

現(xiàn)在24小時(shí)營(yíng)業(yè)這個(gè)做法已經(jīng)不新鮮了，但是在1975年的日本是第一家，也是獨(dú)一家，在零售行業(yè)有劃時(shí)代的意義。畢竟，這可不是7-11自己想做就做那么簡(jiǎn)單，要想真的實(shí)現(xiàn)全年無(wú)休、全天候營(yíng)業(yè)，還需要生產(chǎn)商、批發(fā)商和整套物流體系的支持。尤其是節(jié)假日，人人都要停工放假，回家休息。為了爭(zhēng)取他們的支持，7-11花了整整兩年的時(shí)間，持之以恒地拜訪供應(yīng)商，想辦法說(shuō)服他們。兩年后，面包的供應(yīng)商終于同意全年無(wú)休地供貨。然后，米飯和配菜的供應(yīng)商也加入進(jìn)來(lái)，幫助7-11把全年無(wú)休的營(yíng)業(yè)模式穩(wěn)定了下來(lái)。

此外，鈴木敏文認(rèn)為，小商鋪失敗的另一個(gè)原因是一味追求便宜。我們都有一個(gè)共識(shí)，便宜沒(méi)好貨因此，7-11要想生存下來(lái)，還必須要為顧客提供高品質(zhì)的商品。

為了追求高效率和高品質(zhì)，7-11做了什么呢？我把他們的做法歸納為三點(diǎn)，我們來(lái)詳細(xì)看看。

第一，密集選址，打破常規(guī)。什么是密集型選址呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是成片地開(kāi)店，新店開(kāi)在老店的附近。有的地方500米范圍內(nèi)，會(huì)有兩三家店。你可能會(huì)說(shuō)，這不是自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)嗎？如果東京開(kāi)一家、大阪開(kāi)一家，不就能覆蓋更多的城市嗎？鈴木敏文并不這么想。他認(rèn)為，小規(guī)模便利店不能漫天撒網(wǎng)，分散開(kāi)店。密集選址有三大好處：

首先，密集選址能提高顧客對(duì)品牌的認(rèn)知度。如果顧客在一個(gè)地方老是看見(jiàn)7-11，很自然就會(huì)更信任。其次，店跟店挨得近，物流配送就會(huì)很方便。再次，如果店里打個(gè)廣告，或者搞個(gè)促銷活動(dòng)什么的，還能節(jié)約物流和人力成本，周圍的店鋪都能享受到推廣活動(dòng)帶來(lái)的紅利。

你看，密集選址讓7-11的資源更加集中，讓便利店的運(yùn)營(yíng)效率更高。正是因?yàn)橛羞@樣的策略，當(dāng)7-11在日本的門店總數(shù)突破1.5萬(wàn)家時(shí)，四國(guó)、愛(ài)媛、沖繩等地區(qū)仍然一個(gè)門店都沒(méi)有。因?yàn)?-11要供應(yīng)新鮮的食品，必須在距離工廠3小時(shí)路程的范圍內(nèi)設(shè)立門店，這樣才能保證食品到了店里還新鮮。所以，選址的時(shí)候不會(huì)只考慮商業(yè)氛圍，還必須要滿足生產(chǎn)、配送等方面的要求。這是我們介紹的第一點(diǎn)，密集選址戰(zhàn)略。接下來(lái)是第二點(diǎn)，共同配送的高效率物流。

除了選址，另一個(gè)對(duì)效率有重要影響的就是物流。傳統(tǒng)的超市都是大批量進(jìn)貨，一時(shí)賣不出去也不著急，反正慢慢賣總能賣出去。而且，無(wú)論從哪個(gè)牌子進(jìn)貨，生產(chǎn)廠商或者批發(fā)商都會(huì)自己開(kāi)車送過(guò)來(lái)。7-11的第一家店，每天光是來(lái)送貨的車就有70輛。我們想象一下，如果一輛車停3分鐘，70輛車就是三個(gè)半小時(shí)，半天就這么過(guò)去了，這種做法非常沒(méi)有效率。

7-11在物流上做了很大改革。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是共同配送。拿牛奶來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)有明治、全農(nóng)、森永等好多品牌，各送各的。這些品牌對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)沒(méi)啥區(qū)別，都是牛奶嘛，但是這樣分散的配送就嚴(yán)重影響了效率。鈴木敏文就建議廠家把同一個(gè)地區(qū)的同類產(chǎn)品混裝在一起配送。一開(kāi)始廠家很生氣，他們不愿意運(yùn)送競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。而且，他們的思維還停留在大超市時(shí)代，覺(jué)得貨架上有什么都能賣出去，所以他們送貨的時(shí)候還會(huì)在貨架上搞小動(dòng)作，把自家的品牌擺在外邊，別家的品牌塞到貨架里邊，不讓消費(fèi)者看到。

為了說(shuō)服廠家，鈴木敏文做了個(gè)實(shí)驗(yàn)。他重新擺放貨架上的商品，每個(gè)品牌單獨(dú)擺成一列，這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是很方便的，貨架上有哪些牌子一目了然。所以，消費(fèi)者非常喜歡這種擺放方式。反映在數(shù)據(jù)上，就是所有牌子的銷售額都明顯高了很多。這就說(shuō)明零售已經(jīng)告別了賣方市場(chǎng)，進(jìn)入了買方市場(chǎng)。這樣一來(lái)，廠家也服氣了，答應(yīng)了共同配送的要求。來(lái)門店送貨的車從70輛減少到9輛，大大提高了配送效率。

共同配送到這兒還沒(méi)完，鈴木敏文更進(jìn)一步，提出一個(gè)想法叫“溫度管理”，設(shè)立區(qū)域性的共同配送中心。什么叫“溫度管理”呢？很好理解，就是根據(jù)產(chǎn)品的溫度來(lái)管理。便利店里的商品種類非常多，如果按照通常的分類方法，飲料放一堆，面包放一堆，冰淇淋放一堆，它們對(duì)于溫度的要求都不一樣，管理起來(lái)也麻煩。但是鈴木敏文的這個(gè)溫度管理方法，就按照商品的保存溫度，分成了四個(gè)溫度段。如冰淇淋，就屬于冷凍型產(chǎn)品；牛奶屬于微冷型產(chǎn)品，罐頭屬于恒溫型產(chǎn)品，米飯屬于暖溫型產(chǎn)品等等。這就實(shí)現(xiàn)了集約化管理，最大程度上保證食品的新鮮，也提高了配送效率，物流車不需要一個(gè)車照顧到所有溫度段的產(chǎn)品，各運(yùn)各的效率最高。這個(gè)做法一直延續(xù)到了現(xiàn)在。

接下來(lái)我們介紹第三點(diǎn)，追求品質(zhì)的產(chǎn)品研發(fā)策略。

通過(guò)密集型選址和共同配送體系，7-11大大提高了生產(chǎn)效率。不過(guò)，跟其他商鋪比起來(lái)，7-11的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于，為顧客提供有品質(zhì)的商品。鈴木敏文常常對(duì)員工強(qiáng)調(diào)，品質(zhì)是根基，如果沒(méi)有品質(zhì)，顧客就不會(huì)“二次消費(fèi)”。便利店屬于高頻次消費(fèi)場(chǎng)所，你今天進(jìn)來(lái)買個(gè)水，明天進(jìn)來(lái)買個(gè)餐巾紙，后天來(lái)買個(gè)盒飯，如果買到餿了的菜，你還會(huì)來(lái)嗎？肯定就不會(huì)了，而且還會(huì)跟別人講，這家盒飯是餿的，不要買。因此對(duì)7-11來(lái)說(shuō)，品質(zhì)做不好是致命的。

為了保證自己生產(chǎn)的食品的質(zhì)量，7-11和食品生產(chǎn)廠商成立了一個(gè)組織，英語(yǔ)簡(jiǎn)稱叫 NDF，專有生產(chǎn)工廠聯(lián)盟，只為7-11生產(chǎn)食品。這種組織形式也是前所未有的。一般的廠商都是同時(shí)和很多家公司合作，比如說(shuō)一個(gè)做面包的工廠，它可能要用同一套生產(chǎn)線，給 A 公司生產(chǎn)榴蓮面包，給 B 公司生產(chǎn)紅豆面包。這樣的問(wèn)題是，做紅豆面包的時(shí)候，設(shè)備里可能有榴蓮渣的殘留，這就發(fā)生了交叉污染。而如果這個(gè)廠商只給7-11生產(chǎn)，就能從原料到生產(chǎn)控制得更好，還可以與物流直接對(duì)接。你可能會(huì)問(wèn)，但這樣做不會(huì)影響工廠的訂單量嗎？鈴木敏文認(rèn)為，如果產(chǎn)品做得好，7-11門店那么多，訂單量自然大，這種做法也能逼著廠商不斷提高自我要求。

因此，7-11非常注重高品質(zhì)產(chǎn)品研發(fā)，不僅組織了強(qiáng)大的專家團(tuán)隊(duì)，還制定了嚴(yán)格的品質(zhì)把關(guān)制度。新產(chǎn)品問(wèn)世前，必須讓所有高層董事試吃，大家都滿意了才能正式放在店里**。有時(shí)，高層們還會(huì)試吃已上市的產(chǎn)品。鈴木敏文就曾吃過(guò)一款炒飯不正宗，米飯黏在了一起，于是炒飯立刻下架，經(jīng)過(guò)一年八個(gè)月后，改良了生產(chǎn)過(guò)程，才重新推出，至今仍是大熱產(chǎn)品。

為了追求更高的品質(zhì)，7-11不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。第一步是做出貼近“家常菜的口味”的產(chǎn)品，雖然是便利店賣的食品，但口味跟自己家做出來(lái)的差不多。比如紅豆糯米飯團(tuán)，日本普通人家的做法是用蒸籠蒸，但工廠里沒(méi)有那么大的蒸籠，只能用鍋煮。做出來(lái)以后就不像家里做出來(lái)的那么糯，鈴木敏文一下子就嘗出來(lái)了，要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)必須重新研發(fā)。從糯米的種類、淘洗方法、浸泡時(shí)間等等方面重新研究，力求貼近家常菜的口味。最終，紅豆糯米飯團(tuán)成為了7-11的明星產(chǎn)品。

能貼近家常菜的口味了，鈴木敏文又向“無(wú)法輕易在家中做出的菜肴”和“耗時(shí)耗力的菜肴”前進(jìn)。如果在7-11能買到家里不常做或者做不好的菜品，而且還不像去飯店吃那么貴，這對(duì)顧客的吸引力不就更大了嗎？鈴木敏文開(kāi)發(fā)了湯汁，像關(guān)東煮、冷面等日本料理，湯汁的味道好不好，基本就決定了這個(gè)菜好不好。而熬湯需要對(duì)魚(yú)干、海帶進(jìn)行加工、浸泡，再一步步熬制，很費(fèi)時(shí)間。這類產(chǎn)品不斷鞏固7-11“優(yōu)質(zhì)而平價(jià)”的品牌形象。

說(shuō)到底，鈴木敏文花大力氣突破原來(lái)的選址和物流體系，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求近乎苛刻，都是因?yàn)樗麑?duì)“便利店”的深刻理解。那真正的“便利”是什么？鈴木敏文認(rèn)為，是顧客的需求。接下來(lái)我們就進(jìn)入第二部分，7-11是怎么貼近顧客需求的。

第二部分

鈴木敏文認(rèn)為，在零售行業(yè)，一個(gè)企業(yè)的敵人從來(lái)不是同行，而是滿足不了顧客的需求。當(dāng)遇到生意蕭條或產(chǎn)品滯銷時(shí)，很多人認(rèn)為是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣、消費(fèi)者消費(fèi)能力下降、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多造成的。但鈴木敏文認(rèn)為，這都是借口，失敗的原因只有一個(gè)，就是當(dāng)下的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)跟不上顧客的需求。

那怎么樣才能了解顧客的需求變化，緊跟時(shí)代呢？鈴木敏文反復(fù)提到的一點(diǎn)，是面對(duì)變化不要束手等待，要轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。為了能夠盡可能多地收集信息，把握時(shí)代脈搏，鈴木敏文一直堅(jiān)持把自己“置身于信息之中”，坐車就聽(tīng)廣播，回家就開(kāi)電視。有人會(huì)問(wèn)，這樣不會(huì)信息爆炸嗎？他的答案是不會(huì)。鈴木敏文一直堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，他的問(wèn)題存在于信息流中。大部分信息左耳進(jìn)右耳出，但有用的信息會(huì)像魚(yú)一樣咬住鉤子。另外，每次召集管理干部開(kāi)會(huì)，鈴木敏文都會(huì)不斷盤問(wèn)大家：下一季度要推出什么產(chǎn)品？為什么要生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品？有什么創(chuàng)新？他通過(guò)這些渠道收集信息，分析社會(huì)可能出現(xiàn)的變化。

例如他敏銳地觀察到日本老齡少子化的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)老年夫婦、單身人士和小規(guī)模家庭對(duì)于常規(guī)的“加量不加價(jià)”促銷方式不再感冒，“量多”反而成為了一種負(fù)擔(dān)。與此同時(shí)，年輕一代的顧客更看重自我，對(duì)“高品質(zhì)”的期待更高。于是，分量適中、追求品質(zhì)成為了7-11的產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷策略。

舉個(gè)例子，在日本經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，有管理者想當(dāng)然認(rèn)為，顧客只想買便宜的東西，于是7-11推出了低于100日元的飯團(tuán)，但事實(shí)卻是顧客不買賬，銷售不理想。這就是典型的想當(dāng)然。鈴木敏文認(rèn)為，無(wú)論經(jīng)濟(jì)多不景氣，顧客買飯團(tuán)，也不會(huì)只是因?yàn)閮r(jià)格便宜，產(chǎn)品的新價(jià)值、新口味更能吸引他們。于是鈴木敏文提出，要把飯團(tuán)價(jià)格漲到200日元，相應(yīng)的產(chǎn)品價(jià)值也要提升，要使用更加高端的食材，并選用精致的日本紙進(jìn)行包裝。結(jié)果200日元左右的“特色飯團(tuán)”一經(jīng)問(wèn)世就特別受歡迎。

為了更加精確地捕捉客戶需求，7-11還創(chuàng)設(shè)了單品管理制度，也就是以商品品項(xiàng)為單位進(jìn)行庫(kù)存管理。管理的對(duì)象是非常具體的，比如酸奶，可以具體到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。這種管理就非常精準(zhǔn)了。這項(xiàng)制度的目的是避免貨物進(jìn)得過(guò)多積壓在庫(kù)房，或者補(bǔ)貨不及時(shí)造成斷貨。怎么來(lái)執(zhí)行呢？要遵循一個(gè)三步走的過(guò)程，就是假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證。

先假設(shè)，結(jié)合天氣、氣溫、社會(huì)活動(dòng)等信息，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，對(duì)銷售量作出假設(shè)和預(yù)測(cè)。比如，日本人早飯通常會(huì)購(gòu)買飯團(tuán)、三明治，這些產(chǎn)品的需求量大；到了中午則想吃盒飯、蕎麥面、沙拉，這類商品要備足；如果有天氣預(yù)報(bào)說(shuō)今天晚上降溫，那關(guān)東煮的需求量就會(huì)變大。做好假設(shè)以后就要執(zhí)行，根據(jù)預(yù)測(cè)提前做好早、中、晚的訂貨儲(chǔ)備。最后，驗(yàn)證。通過(guò)一整天的收銀系統(tǒng),精確地掌握當(dāng)天飯團(tuán)、三明治、關(guān)東煮的銷售情況，來(lái)看看自己的預(yù)測(cè)是否準(zhǔn)確，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。比如，在驗(yàn)證中發(fā)現(xiàn)沙拉銷量不好，那就減少沙拉的進(jìn)貨量，來(lái)保證食品的新鮮，讓店面有著更加分明的季節(jié)感，也更貼近顧客的需求。

從1978年到作者寫這本書的時(shí)候，7-11的信息系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行了六次大的技術(shù)更新，來(lái)不斷完善單品管理功能。單品管理理論太有名，甚至在英語(yǔ)世界創(chuàng)造了一個(gè)專有名詞“TANPIN KANRI”，也就是“單品管理”的日語(yǔ)發(fā)音。這個(gè)方法也逐漸演化成我們現(xiàn)在常用的庫(kù)存量單位 SKU，成為大型連鎖超市物流管理的必要方法。

到這里，我們已經(jīng)介紹了7-11的高品質(zhì)產(chǎn)品策略和單品管理方法。鈴木敏文知道，光他自己一個(gè)人明白可不行，每個(gè)店鋪都得做到才行。因此，他非常注重與員工的溝通，特別是基層門店的員工，因?yàn)榛鶎訂T工才是直接處理銷售數(shù)據(jù)、面對(duì)顧客的人。所以，鈴木敏文打破了原來(lái)那種一層一層往下傳話的制度，而是面對(duì)面與店鋪直接溝通。在溝通過(guò)程里，他不停對(duì)全體員工灌輸這兩點(diǎn)：第一，必須徹底貫徹“單品管理”，時(shí)刻掌握每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向。第二，在掌握情況后，門店和員工必須為此做出改變。從與店員的交談中，鈴木敏文也能立即收到反饋，他們是否理解了？是否排斥這些增加的活兒？是否覺(jué)得枯燥？有效的溝通讓7-11的所有員工都能理解顧客需求的重要性，通過(guò)日復(fù)一日地重復(fù)“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的過(guò)程，為顧客帶去最需要的商品，真正帶去“便利”。

不過(guò)，追求產(chǎn)品的便利只是7-11成功的一個(gè)方面。事實(shí)上，7-11最牛的，是從一個(gè)便利店升級(jí)成了居民生活的基礎(chǔ)設(shè)施。它賣的不僅僅是商品，而是擴(kuò)展到了生活基礎(chǔ)服務(wù)。

比如，如果去日本旅游，我們可以在7-11店里的 ATM 機(jī)上取現(xiàn)金，非常方便。如今在日本隨處可見(jiàn)的一個(gè)服務(wù)，當(dāng)時(shí)7-11可是費(fèi)了好大勁。畢竟，在便利店里設(shè)置 ATM 機(jī)，這事兒從來(lái)沒(méi)人做過(guò)，而且90年代后期，日本遭遇金融恐慌，大家都認(rèn)為銀行快要破產(chǎn)了，ATM 機(jī)數(shù)量早已飽和。這種時(shí)候想新做自己的 ATM 機(jī)，還想通過(guò)手續(xù)費(fèi)盈利？太不切實(shí)際了。但鈴木敏文經(jīng)過(guò)大量的問(wèn)卷和調(diào)研，看到了顧客們緊急取錢的需求。雖然阻礙很多，困難很大，但他堅(jiān)持認(rèn)為，只要顧客有需求，就有存在的價(jià)值。最終在2001年，7-11成功申請(qǐng)到了銀行牌照，開(kāi)始鋪設(shè) ATM 機(jī)。有趣的是，7-11雖然通過(guò)取款獲得的手續(xù)費(fèi)不多，但人們?cè)谂抨?duì)等待取款時(shí)，總是會(huì)被貨架的商品吸引。買個(gè)口香糖、來(lái)瓶飲料的隨手消費(fèi)屢見(jiàn)不鮮，給店鋪帶來(lái)新機(jī)會(huì)。

再比如，7-11還為居民提供配送服務(wù)。而且，這個(gè)送上門的員工不是專門的快遞員，就是附近7-11店鋪的店員。因?yàn)?-11很早就注意到，顧客需要“熟悉的安全感”，讓常駐員工送貨上門，就能通過(guò)熟悉的面孔讓顧客消除疑慮。這種考慮超越了單純的“便利”，還強(qiáng)化了買賣雙方的信賴關(guān)系。而且，外送服務(wù)也帶來(lái)了意外收獲，許多顧客總會(huì)在店員送貨上門時(shí)，還要追加新的送貨需求，這就給門店帶來(lái)了更多的回頭客。

除此之外，7-11還首創(chuàng)了代收水電煤氣費(fèi)的業(yè)務(wù)，安裝了多功能復(fù)印機(jī)，銷售非處方藥等等。這一系列服務(wù)，超越了對(duì)傳統(tǒng)便利店的定位和印象。沒(méi)有哪個(gè)便利店既能做銀行、打印店，又能當(dāng)藥店，還有外賣送餐服務(wù)。就這樣，7-11實(shí)際上成為了一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，能讓供貨商獲得利益，也成了顧客離不開(kāi)的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

總結(jié)一下，鈴木敏文一再?gòu)?qiáng)調(diào)，在零售行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)不是同行，而是不斷變化的“客戶需求”，并且通過(guò)有效的溝通，將他的想法毫不打折地傳遞下去，為顧客帶去便利。7-11通過(guò)單品管理手段積極應(yīng)對(duì)客戶需求的變化，并提供了多樣的便利服務(wù)。

時(shí)代在不斷變化，顧客的需求也在不斷變化。像7-11這樣的便利店，必須隨時(shí)滿足顧客的需求，才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

總結(jié)

到這里，本書的精華內(nèi)容就給你講完了，我們?cè)賮?lái)回顧一下7-11如何高效經(jīng)營(yíng)、高速發(fā)展，為顧客帶去真正的“便利”。

第一部分，提高生產(chǎn)效率，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，這是7-11區(qū)別于傳統(tǒng)日本小商鋪、實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng)的根本。7-11通過(guò)密集選址策略和共同配送、溫度管理的物流模式，大大提升了生產(chǎn)效率。并設(shè)置了專業(yè)、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品研發(fā)部門，為顧客帶來(lái)有品質(zhì)的便利商品。

第二部分，不斷貼近顧客需求，為顧客提供他們真正需要的商品，也為他們提供便利性服務(wù)。這兩點(diǎn)疊加，讓7-11最終成為了我們離不開(kāi)的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。鈴木敏文創(chuàng)造了“單品管理”制度，并要求每一個(gè)店鋪都使用“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的方法，日復(fù)一日地追蹤顧客對(duì)各類商品的需求。在日本，7-11除了可以買東西，還能提供各種便利服務(wù)，也帶來(lái)了新的流量，提升了品牌價(jià)值。

你看，7-11的出現(xiàn)重新定義了便利店，或者說(shuō)，便利店三個(gè)字已不再足以形容它�，F(xiàn)在，7-11已經(jīng)是公認(rèn)的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”，是居民的“生活據(jù)點(diǎn)”。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在日本，單純?yōu)橘I東西進(jìn)入7-11的顧客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各樣的便利服務(wù)。

比如2011年日本大地震后，7-11迅速恢復(fù)營(yíng)業(yè)，為災(zāi)民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機(jī)關(guān)，在遇到災(zāi)害時(shí)協(xié)助政府救災(zāi)。7-11還在可能受災(zāi)區(qū)域的店鋪內(nèi)配備了海嘯救生艇，并配備食物、水和簡(jiǎn)易廁所。你看，7-11作為一項(xiàng)生活基礎(chǔ)設(shè)施，真的將“便利”做到了極致。

再回頭看7-11的很多策略，在當(dāng)時(shí)看來(lái)非常超前，甚至與潮流截然相反，在推行的時(shí)候總會(huì)遇到重重阻力。但為什么7-11總是能獲得成功呢？再來(lái)看鈴木敏文和反對(duì)者的觀點(diǎn)，我們能發(fā)現(xiàn)他們是兩種完全不同的思維方式。大多數(shù)反對(duì)者支持或反對(duì)一項(xiàng)提議的時(shí)候，判斷標(biāo)準(zhǔn)是大家有沒(méi)有這樣做。但是鈴木敏文一再?gòu)?qiáng)調(diào)，有些決策盡管看上去跟行業(yè)傳統(tǒng)不一樣，但并不違背生活常識(shí)。沒(méi)有先例可循，不代表注定失敗。重要的是一旦認(rèn)清需求，決定開(kāi)拓事業(yè)，就一定會(huì)堅(jiān)持到底。

撰稿：費(fèi)十二

腦圖：摩西

轉(zhuǎn)述：孫瀟

摘自 得到 每天聽(tīng)本書

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