目 錄
第一部分：績效管理綜述
一、 績效管理
二、 績效管理過程
三、 績效管理適用對象
四、 績效指標的主要形式與內容
五、 建立績效管理系統的條件
第二部分：關鍵績效指標體系建立
一、 關鍵績效指標含義
二、 關鍵績效指標設計基本方法
三、 關鍵績效指標體系建立流程
四、 在實際工作中的應用
第三部分：工作目標設定
一、 工作目標設定的含義
二、 工作目標的設計
第四部分：績效計劃
一、 績效計劃的含義
二、 經營業績計劃的制定
三、 員工績效計劃的制定
第五部分：績效輔導
一、 工作中的輔導
二、 中期回顧
第六部分：績效評估與績效應用
一、 績效評估
二、 績效結果應用
三、 績效計劃修訂

第一部分 績效管理綜述
一、 績效管理
績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。
所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。
績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環節。
績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現業績的改進，所采用的手段為PDCA循環：
圖1：績效管理的PDCA循環

績效管理的側重點體現在以下幾個方面：
☆ 計劃式而非判斷式
---著重于過程而非評價
---尋求對問題的解決而非尋找錯處
---體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序
---是推動性的而非威脅性
☆ 績效管理根本目的在于績效的改進
---改進與提高績效水平
---績效改進的目標列入下期績效計劃中
---績效改進需管理者與員工雙方的共同努力
---績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質
---績效管理循環的過程是績效改進的過程
---績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程
二、 績效管理過程
在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。
（一）績效管理中的計劃
1． 制定績效目標計劃及衡量標準
績效目標分為兩種
（1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。
（2） 行為目標：指怎樣做
確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。
明智的目標（SMART）原則是指：
S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）
M：可衡量的（量化的）
A：可達到的（可以實現的）
R：相關的（與公司、部門目標的一致性）
T：以時間為基礎的（階段時間內）
2． 對目標計劃的討論
在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。
3． 確定目標計劃的結果
通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。
（二）績效管理中的輔導
在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：
（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程
（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。
對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。
對于員工的參與，要求員工能夠：
（1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業績）
（2） 對自己實現的目標進行評估
有效的輔導應該是：
（1） 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；
（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；
（3） 明確并加強對實現目標的期望值；
（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）
（5） 從員工獲得反饋并直接參與；
（6） 針對結果目標和行為目標。
（三）績效管理中的評價
在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在于對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。
通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的發展表現趨勢。
在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業績的評價，包括對實際業績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。
在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。
一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：
（1） 量度：量度原則與方法
（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源
（3） 反饋：反饋的形式和方法
（4） 信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。
（四）以考核為基礎的個人回報
個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，并將它們與報酬相結合。

三、 績效管理適用對象
1、按管理層級劃分
績效管理系統的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統，首先要明確績效管理系統的適用對象。通常公司的績效管理系統適用于全體員工，包括管理層和普通員工。
管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。
普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。
管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。
生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。
因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：
中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點
事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標
例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性
應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分
對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。
對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。
崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。
對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。
基層操作員工：標準比較法
中層管理人員：目標管理法
高層管理人員：非結構化法

四、 績效指標的主要形式與內容
（一） 關鍵績效指標(KPI)
即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。
KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。
（二）工作目標與過程設定
即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。
（三）KPI與工作目標的關系
KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。
1． 共同點在于:
都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。
2． 不同點在于：
KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。
五、 建立績效管理系統的條件
建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。
在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環節—績效計劃的建立流程來看企業本身對于建立績效管理系統必備的支持條件：
表1：績效計劃建立所需的支持條件
界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗
主要目的 理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果 結合企業戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性
所需信息 組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述
參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行
從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。

第二部分 關鍵績效指標體系建立
一、關鍵績效指標（KPI）基本概念
KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。
關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：