都是在1990年代中后期登陸中國大陸市場，都是定位在曾經(jīng)“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，也都是在中國市場，星巴克與哈根達(dá)斯獲得了前所未有的“高歌猛進(jìn)”。他們的成功之處，就在于他們是“面對”著消費者，而不是“背對”著消費者。
 
　　100多年前，星巴克是美國一本家喻戶曉的小說里主人公的名字。1971年，3個美國人開始把它變成一家咖啡店的招牌。
 
　　1987年，霍華德·舒爾茨和他的律師，也就是比爾·蓋茨的父親以380萬美元買下星巴克公司，開始了真正意義上的“星巴克之旅”。
 
　　1921年，在美國紐約的一個家庭，如今風(fēng)靡世界的哈根達(dá)斯開始了這個品牌的“嬰兒期”。
 
　　1961年，哈根達(dá)斯冰淇淋的創(chuàng)始人魯本·馬特斯正式將自己生產(chǎn)的冰淇淋命名為“Haagen-Dazs”，一個出自北歐語系的品牌名稱從此開始了她的“哈根達(dá)斯一刻”。
 
　　如今，星巴克咖啡已經(jīng)成為世界連鎖咖啡的第一品牌，哈根達(dá)斯冰淇淋也成為全球最具人氣的頂級冰淇淋品牌。星巴克咖啡已經(jīng)在全球38個國家開設(shè)了13000家店，哈根達(dá)斯冰淇淋也在全球55個國家擁有700多家專賣店和幾萬個零售點。雖然傳統(tǒng)意義上“根紅苗正”的咖啡與冰淇淋并非起源于美國，但星巴克咖啡與哈根達(dá)斯冰淇淋目前已經(jīng)儼然是這些品類最“正宗”的代名詞。
 
　　1999年1月11日，北京國貿(mào)中心一層開設(shè)了一家星巴克咖啡店，這意味著星巴克品牌正式登陸中國大陸。哈根達(dá)斯自1996年在上海南京路上開設(shè)第一家專賣店，如今也已過完了十歲生日。雖然星巴克與哈根達(dá)斯都是將目標(biāo)人群鎖定在像北京、上海這樣的大型城市，以及這些城市里的中高端人群。但在中國市場的發(fā)展速度，還是出乎他們自己的預(yù)計，目前要準(zhǔn)確說出他們在中國的店鋪數(shù)量，唯一的辦法就是讓時間短暫停止，因為他們一刻也沒有放慢他們在中國市場的快速擴張，每月、每季度的數(shù)據(jù)都在發(fā)生著顯著的變化。
 
　　美妙的中國之旅
 
　　2006年的中國，對于星巴克與哈根達(dá)斯來講，都有著非同尋常的意義。
 
　　2006年星巴克全球董事長霍華德·舒爾茨兩次造訪大陸市場，旨在將中國大陸市場原有的授權(quán)加盟模式改變?yōu)橹睜I；同時增設(shè)中國總部，直接向美國總部匯報，要將中國市場打造成為除美國之外的最大市場。
 
　　2006年是哈根達(dá)斯進(jìn)入中國十周年的慶典，哈根達(dá)斯母公司美國通用磨坊食品有限公司國際部總裁西歐·里奇先生在接受國內(nèi)媒體采訪時，也提出了“中國提速”計劃，將每年在中國開店數(shù)量提高到30家。
 
　　其實，與許多跨國公司的“中國之旅”相似，雖說如今的星巴克與哈根達(dá)斯面對中國市場是“豪情滿懷”，但最初進(jìn)入的時候，他們依然是忐忑的、謹(jǐn)慎的。1995年，星巴克開始向北京及周邊城市的飯店、駐華使館和跨國公司供應(yīng)星巴克咖啡豆和咖啡粉，算是將產(chǎn)品順利送進(jìn)了中國市場。而后，星巴克在中國內(nèi)地選擇了三家合作伙伴：北京美大咖啡代理中國京津地區(qū)，臺灣統(tǒng)一集團代理滬蘇杭地區(qū)，香港美心餐飲有限公司則代理廣州、深圳等南方地區(qū)。開始了較長一段時間的“三國鼎立”模式下的“各自為政”、“相互競爭”，以利于“暗中觀察”、“可進(jìn)可退”。
 
　　哈根達(dá)斯十年前決定進(jìn)入中國市場時，也引得了一片“唏噓聲”。1品脫9美元的冰淇淋，一個月吃兩回就抵得上當(dāng)時中國人月均食品支出的數(shù)額。這在即使經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)展較快的沿海城市，也有很多人認(rèn)為是不可能辦成的事情。有人甚至斷言，這個“冰淇淋中的勞斯萊斯”可能更適合成為一種觀賞品。
 
　　事實上，中國市場的不可捉摸性還是在這兩個品牌上得到了顯現(xiàn)。截至到2006年10月1日，星巴克在中國大陸19個城市開設(shè)了190多家咖啡店。短短幾年時間，中國區(qū)已經(jīng)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個亮點。香港星巴克分店開業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快贏利紀(jì)錄。上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展也堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。
 
　　哈根達(dá)斯目前已在中國15個城市開設(shè)了51家專賣店，1000多個零售點，銷售額年增長40%以上。在一個茶的國度里，咖啡連鎖一路暢行；在一個平均生活水平還不高的社會里，高端冰淇淋品牌廣受歡迎。是中國人的消費習(xí)慣很容易改變？還是中國人可支配收入要超出統(tǒng)計數(shù)據(jù)？原本計劃把中國市場作為“孵化期”對待的這些品牌，不得不重新調(diào)整自己的“對華政策”。
 
　　首先是區(qū)域擴張，星巴克和哈根達(dá)斯的“中國路線圖”驚人地相似：在大范圍的擴張上，是由中國政治、文化中心為“介入點”，同時開始選擇直轄市、重點的省會城市、計劃單列市、重點旅游城市等為“發(fā)散點”；在小范圍的選擇上，也都是選擇城市最繁華的路段，一部分城市甚至出現(xiàn)星巴克與哈根達(dá)斯互為鄰居的有趣場面。說明他們在對中國市場的基本看法上趨于一致，對于擴張所選擇的理由應(yīng)該趨同。這種選擇甚至延伸出一種“怪現(xiàn)象”，似乎沒有星巴克、哈根達(dá)斯的城市，就成了經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)、奢侈品消費無土壤的“代名詞”，以至于一些城市的市長利用一些機會還呼吁星巴克、哈根達(dá)斯的入駐，而一些商圈、廣場更是用這兩個品牌的入駐而進(jìn)行大肆的宣揚。
 
　　其次是投入的力度，2003年，星巴克總部將其在上海統(tǒng)一星巴克的股份增持到了50％；2005年，星巴克又將在美心星巴克的股份從5％提升到了51％；2006年10月24日，星巴克對外宣布成功收購北京美大咖啡90%股權(quán)。如此迫不及待地增加持股比例，主要是因為星巴克對中國市場快速發(fā)展產(chǎn)生的豐厚利益“十分眼紅”。以上海兩年3200萬元的利潤為例，按原有持股比例，星巴克只能獲得160萬元左右的利潤。
 
　　目前世界第一大冰淇淋消費國美國年人均消費冰淇淋是23公斤，澳大利亞為17公斤，日本為11公斤，而中國人均消費量僅為1.2公斤，中國潛力巨大的冰淇淋市場吸引了資本的追捧和關(guān)注。如今的哈根達(dá)斯在中國的戰(zhàn)略定位，已經(jīng)不僅僅是賣冰淇淋了。2001年11月，哈根達(dá)斯原母公司品食樂公司正式宣布和美國通用磨坊食品有限公司合并。如今這個全球最大食品公司之一的通用磨坊食品有限公司更加希望能夠利用哈根達(dá)斯的高端品牌形象，為集團下屬的其他食品品牌的中國發(fā)展“推波助瀾”。
 
　　第三是產(chǎn)品中國化，雖然因為一些限制，星巴克在中國的店鋪中并沒有像其他全球星巴克連鎖那樣銷售星巴克音樂碟片。但星巴克利用自己獨特的消費環(huán)境與目標(biāo)人群，為顧客提供精美的商品和禮品。商品種類從各種咖啡的沖泡器具，到多種式樣的咖啡杯。雖然這些副產(chǎn)品的銷售在星巴克整體營業(yè)額中所占比例還比較小，但是近年來一直呈上升趨勢。在中秋節(jié)等中國特色的節(jié)慶時，還推出“星巴克月餅”等。
 
　　與此相同的是，哈根達(dá)斯也不失時機地推出自己的月餅系列。同時還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。其中用法國原裝冰淇淋制作的年糕也都分別取了別具中國特色的名稱，努力將高端的產(chǎn)品品質(zhì)與中國本土文化進(jìn)行融合。
 
　　當(dāng)然，不能不提的還有他們在中國市場上出現(xiàn)的危機。2005年，哈根達(dá)斯爆出的“深圳黑作坊”事件，不僅對“哈迷”造成了很大傷害，也對哈根達(dá)斯的擴張計劃產(chǎn)生一定的影響。2007年，星巴克更是“頭痛不已”，先是“反式脂肪事件”，接著又是擔(dān)心含有致癌物質(zhì)的全球“換奶事件”，多少對星巴克的聲譽產(chǎn)生了影響。而不久前，央視主播芮成鋼在其博客中的一篇《請星巴克從故宮里出去》，更是在社會各界引起了廣泛爭議，有些言詞甚至上升到了“文化侵略”。星巴克和哈根達(dá)斯也如一些高速增長的國際品牌一樣，開始在中國市場遭遇“信任危機”。
 
　　點評
 
　　與一些有著百年歷史的國際品牌相比，星巴克的發(fā)展歷程甚至比一些國內(nèi)民營企業(yè)的還短。而其國際化的步伐，尤其是亞洲市場的開拓，也僅僅是在十年前開始的。哈根達(dá)斯的中國十年對于一個奢侈品的成長來講，是十分短暫的。這與中國很多“年輕”品牌有著一定的相似之處，因此他們的發(fā)展過程也更加具有借鑒性。
 
　　目前一些急于外擴的中國企業(yè)，應(yīng)該從星巴克、哈根達(dá)斯在陌生的中國市場的快速發(fā)展中得到更多的信心。未來成功的世界級中國品牌，未必是因為他們攻占了歐美成熟市場，反倒可能是因為在一個個看似陌生、貧瘠的消費市場中創(chuàng)造了奇跡。同時也應(yīng)該從他們大膽的嘗試、謹(jǐn)慎的探索、合作雙贏化解風(fēng)險的技術(shù)處理方面得到一些啟示。雖然星巴克的中國合作伙伴在發(fā)展之初獲得了豐厚的回報，但星巴克自身也規(guī)避了很大的市場風(fēng)險，從而能夠在如今“底氣十足”地“放手一搏”。
 
　　獨特的品牌定位
 
　　如今的中國市場的確在發(fā)生著很大的變化。以前，只要是洋品牌，或是披著洋品牌外衣的“假洋鬼子”都能夠在中國市場“風(fēng)光無限”地擴張。如今，更多的洋品牌出現(xiàn)諸多不適應(yīng)癥狀，“轟然倒地”、“落荒而逃”的也不在少數(shù)。其關(guān)鍵的因素就是對變化中的中國市場缺乏足夠的創(chuàng)新、求變能力。
 
咖啡、冰淇淋，都是歷史悠久的食品。單是從產(chǎn)品的層面去考量，星巴克、哈根達(dá)斯所能形成的競爭壁壘幾乎沒有。甚至到今天為止，不少歐洲傳統(tǒng)咖啡文化的愛好者，對星巴克式的咖啡品嘗過程依然不屑一顧。同樣哈根達(dá)斯所謂的“頂級產(chǎn)品”，在專業(yè)從業(yè)者的眼中也只不過是文字上的修辭與浮夸。
 
　　但是，在中國，星巴克、哈根達(dá)斯征服的不僅僅是消費者的胃。
 
　　在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、博客或是文學(xué)作品的隨筆中，不少人記下了諸如“星巴克的下午”、“哈根達(dá)斯的女人”這樣的生活片斷，似乎在這些地方每天發(fā)生著可能影響著人們生活質(zhì)量與幸福指數(shù)的難忘故事：“我奮斗了五年，今天終于和你一樣坐在星巴克里喝咖啡了！”此時的星巴克還是咖啡嗎？不！它承載了一個年輕人奮斗的夢想；“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達(dá)斯，而你從來沒被異性帶入哈根達(dá)斯，或者已經(jīng)很久沒機會去了，那你就不得不在內(nèi)心承認(rèn)，沒有人疼你、寵你了。”此時的哈根達(dá)斯還是冰淇淋嗎？不！它變成了一個女人心中愛的祈禱……
 
　　這種細(xì)膩的感情、美妙的感覺，不僅僅是偶然地在一個消費者心中激起漣漪，而是形成一種廣泛的消費共鳴。我們不得不承認(rèn)，星巴克、哈根達(dá)斯的成功與準(zhǔn)確的品牌定位不無關(guān)系。
 
　　星巴克的“第三空間”
 
　　關(guān)于人們的生存空間，星巴克似乎很有研究。霍華德·舒爾茨曾這樣表達(dá)星巴克對應(yīng)的空間：人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。上個世紀(jì)90年代興起的網(wǎng)絡(luò)浪潮也推動了星巴克“第三空間”的成長。于是星巴克在店內(nèi)設(shè)置了無線上網(wǎng)的區(qū)域，為旅游者、商務(wù)移動辦公人士提供服務(wù)。
 
　　其實我們不難看出，星巴克選擇了一種“非家、非辦公”的中間狀態(tài)。舒爾茨指出，星巴克不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。因此，作為“第三空間”的有機組成部分，音樂在星巴克已經(jīng)上升到了僅次于咖啡的位置，因為星巴克的音樂已經(jīng)不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經(jīng)成了星巴克的一個很重要的商品。星巴克播放的大多數(shù)是自己開發(fā)的有自主知識產(chǎn)權(quán)的音樂。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂。這些音樂正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層的需要。他們每天面臨著強大的生存壓力，十分需要精神安慰，星巴克的音樂正好起到了這種作用，確確實實讓人感受到在消費一種文化，催醒人們內(nèi)心某種也許已經(jīng)快要消失的懷舊情感。
 
　　正是有了這樣的品牌定位，星巴克似乎并不擔(dān)心合作伙伴不能調(diào)配出可口、美味的咖啡，而是擔(dān)心“不賣咖啡賣服務(wù)”的核心品牌利益不能很好地被逐利者所領(lǐng)會。因此星巴克為自己堅持直營的戰(zhàn)略給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們唯一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。星巴克一直認(rèn)為，品牌其實是很脆弱的，只要客戶有一次抱怨，就可能永遠(yuǎn)失去客戶的忠誠。因此舒爾茨在星巴克反復(fù)說，品牌是一項終身事業(yè)，星巴克品牌不是被一次性授予的封號或爵位，它必須以不斷地努力來保持和維護(hù)。一個年輕的品牌就是這樣“小心翼翼”地防范著隨時可能爆發(fā)的“品牌危機”，當(dāng)然也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。
 
　　“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，傳遞的是一種令人羨慕的“小資生活”，而這樣的生活也許有人無法天天擁有，但沒有人不希望“曾經(jīng)擁有”。“第三空間”，其實是人人需要的一種品牌定位。
 
　　哈根達(dá)斯的“愛情宣言”
 
　　與很多創(chuàng)業(yè)者一樣，哈根達(dá)斯的創(chuàng)始人魯本·馬特斯也是追求“趨于完美”境界的“偏執(zhí)狂”，他一開始的目的就是研發(fā)世上最高品質(zhì)的冰淇淋。事實上能夠做到“趨于完美”已經(jīng)十分不易，而真正能持續(xù)延續(xù)“趨于完美”就更難了。哈根達(dá)斯的歷史上經(jīng)歷了兩次并購，1983年被美國品食樂公司收購，1989年品食樂被英國的通用磨坊收購。應(yīng)該說，品食樂與通用磨坊兩家公司讓哈根達(dá)斯的“趨于完美”延續(xù)至今做出了居功至偉的貢獻(xiàn)。
 
　　哈根達(dá)斯的品牌定位，是要積極倡導(dǎo)“盡情盡享，盡善盡美”的生活方式，鼓勵人們追求高品質(zhì)的生活享受。但是要獲得這樣的生活方式是要付出很高成本的，顯然選擇理性消費人群是不現(xiàn)實的。哈根達(dá)斯在1976年開設(shè)了全球第一家專賣店，是由創(chuàng)始人魯本·馬特斯的女兒多麗絲·馬特斯開設(shè)的。多麗絲高雅、悠閑、舒適、具有濃厚羅曼蒂克情調(diào)氛圍的設(shè)計風(fēng)格，令哈根達(dá)斯迅速獲得巨大的成功。這也為哈根達(dá)斯最終逐步確定清晰的品牌定位起到了良好的啟示作用。
 
　　什么樣的消費者比較容易產(chǎn)生“沖動型消費”？無外乎是讓消費者感受到購買的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于獲得收益，或是在消費時將價格的影響因素放在次要或是忽略不計的位置。在提供冰淇淋的同時，哈根達(dá)斯非常注重營造一種氛圍，使品嘗哈根達(dá)斯冰淇淋成為一種難忘的體驗。這也就是“哈根達(dá)斯一刻”。那么“這一刻”賦予什么樣的美妙、難忘才是最有感染力與象征意義？哈根達(dá)斯自然想到了“愛情”。
 
　　一句“愛我，就請我吃哈根達(dá)斯”，像“愛情流行語”一樣迅速在北京、上海、廣州、深圳等城市蔓延開來。一時間，哈根達(dá)斯冰淇淋成了城市時尚一族趨之若鶩的時尚食品。圍繞“愛情”，哈根達(dá)斯做足了文章。
 
　　產(chǎn)品方面，哈根達(dá)斯以非凡的創(chuàng)意調(diào)制出絕妙的“冰火奇緣”、洋溢著英倫風(fēng)情的“悠然一刻”、“心花怒放”、“黑色迷情”、“愛琴海之舟”等；原料方面，采用象征思念和愛慕的馬達(dá)加斯加香草、象征甜蜜和力量的比利時純正香濃巧克力等；環(huán)境方面，讓消費者圍坐浪漫紅燭、伴著若隱若現(xiàn)的爵士音樂，在精致杯盤叉碟輕輕碰撞的優(yōu)雅氛圍中，細(xì)細(xì)品味著一款款彌漫著各色情韻的冰淇淋；在細(xì)節(jié)的關(guān)注方面，無論是產(chǎn)品設(shè)計、手冊、海報，還是選址、裝修、燈光、線條、色彩等都力求傳遞愉悅的體驗。總之，讓哈根達(dá)斯成為情感的代言物，這樣賣的就不僅是冰淇淋，而是“甜蜜一刻”，是象征浪漫的體驗。
 
　　這個世界上，也許很多人沒能力為愛情拿出“豪華”，但誰會在意，讓自己的愛情在自己能力許可的范圍內(nèi)“奢侈”一下。畢竟約見在哈根達(dá)斯，已經(jīng)是一種很好的表白。
 
　　點評
 
　　我們需要承認(rèn)，中國的大部分企業(yè)都在生產(chǎn)著極其普通的產(chǎn)品，使用著相對普通的技術(shù)、設(shè)備。但是可以肯定的是，有不少產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工要比咖啡、冰淇淋復(fù)雜得多。我們總覺得國外的企業(yè)仿佛就是如“硅谷”這樣的詞匯一樣難以逾越和高科技。事實上，星巴克、哈根達(dá)斯的品牌之路應(yīng)該對中國企業(yè)有著不錯的借鑒意義。
 
　　品牌的定位，不是討論、思考出來的，而應(yīng)是尋找、挖掘出來的。在星巴克之前沒有“第三空間”嗎？在哈根達(dá)斯之前沒有“愛情宣言”嗎？其實星巴克、哈根達(dá)斯只是為自己較高品質(zhì)的產(chǎn)品，較為準(zhǔn)確地找到了與目標(biāo)消費人群交流的語言。一個成功品牌的唯一出路，在于你是“面對”著消費者，而不是“背對”著消費者。用平視、友善的目光去建立信任；用溫暖的雙手、肩膀去獲得信賴；用不變的信念與虔誠來產(chǎn)生信仰。而事實上，我們說國內(nèi)企業(yè)“無品牌”，就是“背對”的時候太多，“面對”的時候太少。
 
　　創(chuàng)新的傳播策略
 
　　與一些奢侈品不惜版面、時間進(jìn)行品牌傳播的傳統(tǒng)套路“格格不入”，星巴克、哈根達(dá)斯幾乎很少投放廣告。過去20年，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年僅100萬美元。而寶潔公司僅是旗下紙尿褲品牌“幫寶適”每年的廣告支出就達(dá)到3000萬美元。哈根達(dá)斯的廣告，也僅是偶爾出現(xiàn)在一些時尚雜志上。
 
　　事實上，鮮做廣告宣傳的星巴克、哈根達(dá)斯似乎從來不缺少傳播。只是他們更看重“口口相傳”的效應(yīng)，看似緩慢而繁瑣，卻也穩(wěn)固與長久。“進(jìn)來一個，抓住一個；抓住一個，鞏固一個；鞏固一個，發(fā)展一批。”這幾乎是口碑傳播過程中必不可少的流程與環(huán)節(jié)，但是要想做好，在每個國家對每個消費者都能夠做好可就不那么容易了。
 
　　“過分”地強調(diào)品質(zhì)
 
　　作為市場上主要針對中高端用戶的品牌，星巴克、哈根達(dá)斯利用著各種機會、各種渠道傳播著自己對產(chǎn)品品質(zhì)近乎苛刻、完美的要求。這些“過分”強調(diào)品質(zhì)的訊息極大地滿足著“溢價消費”群體“物有所值”、“物超所值”的心理預(yù)期。
 
　　例如星巴克這樣形容自己：要十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產(chǎn)地到顆粒的形狀等，每一個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)；絕不讓未經(jīng)專家嚴(yán)格品評的咖啡豆進(jìn)入市場，品評專家每年要品評10萬杯以上的咖啡，以確保品質(zhì)，以杯評法挑選咖啡豆，然后決定精準(zhǔn)的烘焙程度，令每一種咖啡的獨有滋味都得以完全釋放。員工一進(jìn)入星巴克，除了要學(xué)習(xí)每種咖啡豆的知識，還要熟背各種技術(shù)要求，如每杯濃縮咖啡要煮23秒，牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。
 
　　與星巴克類似，哈根達(dá)斯可能也是全世界在產(chǎn)品品質(zhì)介紹方面最不吝惜用形容詞的一個品牌。例如哈根達(dá)斯這樣描述自己的原料：馥郁的馬達(dá)加斯加香草，觸動您的心靈；香甜飽滿的俄勒岡草莓，令您甜蜜至心，難以忘懷；香濃的巴西和哥倫比亞咖啡豆，怡神的味覺享受；精選一級的夏威夷果仁，帶您邁進(jìn)松脆新境界……
 
　　“苛刻”地選擇店鋪
 
　　構(gòu)成一份美好食品的要素除了本身的品質(zhì)外，在什么樣的環(huán)境中使用、與誰共同享用、要以怎樣的心情面對等問題十分重要。星巴克、哈根達(dá)斯對于這些問題十分重視，同時對于消費者“吃給誰看”、“誰想來吃”這樣的問題更感興趣。因此，他們在專賣店的選址、裝修等方面投入了很大的精力。
 
　　星巴克以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計。例如，瀕臨黃埔江的濱江分店，透過花園玻璃帷幕表現(xiàn)出了宮殿般的華麗。同時，對于黃金路段，更是“不惜代價”，例如在上海淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環(huán)境來考慮，但是其內(nèi)部裝修卻要嚴(yán)格地配合連鎖店統(tǒng)一的裝飾風(fēng)格。每一家店本身就是一個形象推廣，這是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)。他們專門在美國成立了一個設(shè)計室，為全球每一家新店創(chuàng)造豐富的視覺元素和統(tǒng)一的風(fēng)格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達(dá)到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱為“Tie－in”，就是把咖啡館形象和顧客緊密聯(lián)系起來。
 
　　哈根達(dá)斯在選址的時候，甚至還要特別聘請專業(yè)的、熟悉當(dāng)?shù)厣钚螒B(tài)的房產(chǎn)代理來挑選旗艦店的地址。所有的門店一律設(shè)在城市最繁華的地段，人流量大，廣告效果也明顯。例如在上海，哈根達(dá)斯有22家店鋪，幾乎最繁華的地段都沒能逃脫哈根達(dá)斯的“慧眼”。在杭州，哈根達(dá)斯將煙雨江南的西湖美景作為專賣店的背景，中西合璧的創(chuàng)意成為了吸引消費者光顧的一大動力。雖然哈根達(dá)斯的店面一般都不大，但對所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松，悠閑，舒適，具有濃厚小資情調(diào)的氛圍。
 
　　“刻意”地滿足顧客
 
　　星巴克十分清楚“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客”。因此舒爾茨把員工作為品牌傳播中的重要一環(huán)，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計劃，公司確實受益匪淺。在改革福利政策之后，星巴克員工的流動率大幅下降。
 
　　星巴克有提供一項叫做“咖啡教室”的服務(wù)：如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細(xì)致地講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。顧客由此獲得心理上的莫大滿足，而真正的贏家卻是星巴克。
 
　　哈根達(dá)斯為了留住消費者，采取了會員制，累計消費到一定金額，就可以成為會員。會員會定期得到哈根達(dá)斯自辦的用來推銷新產(chǎn)品的“酷”雜志。同時，他們還不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取對產(chǎn)品的反饋意見。針對不同的消費季節(jié)、會員的消費額和特定的產(chǎn)品發(fā)放折扣券等。在哈根達(dá)斯，甚至服務(wù)員上餐的禮儀和姿勢都是經(jīng)過訓(xùn)練的。即使是最簡單的盛放冰淇淋的容器，也能看出其匠心獨具，弧形、心形、喇叭形、花形……甚至墊在杯下的一張便簽也充滿了詩情畫意，異常講究。讓消費者充分享受被“寵愛”的感覺。
 
　　同時哈根達(dá)斯把自己裝扮成“高貴時尚生活方式”代言人。在切入上海市場的時候，哈根達(dá)斯分析了上海年輕人的心態(tài)。當(dāng)時，上海人認(rèn)為，時尚生活的代言人是那些出入高檔辦公場所的公司白領(lǐng)、高級主管和金發(fā)碧眼的老外。哈根達(dá)斯邀請這些人士參加特別組織的活動，吸引電視臺做了一個“流行風(fēng)景線”的節(jié)目，一下子把自己定義成流行的同義詞，引起了一場小小的轟動。其實這也滿足了消費者對奢侈品應(yīng)有的想象空間。
 
　　點評
 
　　星巴克、哈根達(dá)斯從消費者知識的普及、培養(yǎng)到對品牌好感、忠誠度的建立，其實是一段很長的品牌塑造之旅，也理應(yīng)需要大規(guī)模、高頻次的廣告做支撐。但是他們創(chuàng)新的傳播策略卻是另辟蹊徑，投入成本雖低，但實際效果顯著。
 
　　不少企業(yè)都在感慨：廣告雖不是萬能的，但沒有廣告是萬萬不能。星巴克、哈根達(dá)斯卻用他們自己精彩的品牌之旅，再次向我們傳遞：廣告不是品牌傳播的唯一途徑；大眾媒體廣告也不是廣告的唯一形式。其實，在很長時間里、很多企業(yè)中，這樣原本清晰的理論概念已經(jīng)被現(xiàn)實的喧囂模糊了。