在兩岸量販業中，大潤發是后起之秀。進入中國大陸市場八年，大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦，沉默低調。八年后，這艘戰艦浮出水面。
　　根據中國連鎖經營協會公布的2005年中國大陸主要外資連鎖零售企業排行榜，首度登上榜單的大潤發，以近157億元人民幣的年營業收入排名第二(174億元)，僅次于家樂福。但從平均單店營業收入看，大潤發卻高于家樂福。

　　八年前，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了14家店。“剛到一座新城市，同行抵制你，經銷商也不理你！”大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶道，“當時不得已，只好緊急從別的區調貨。”
 
　　倉儲變臉分紅配穩軍心

　　最初，大潤發是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經營。大潤發開到第三店時，時任大潤發中國區副董事長，現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店，發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

　　黃明端驚覺：量販超市才是未來趨勢。一聲令下，大潤發把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。

　　隨著經營模式的改變，人事紛擾接踵而來。四年前，大潤發中國區總經理駱建中及三位臺籍店長跳槽，四家門店有三個店長被同行挖角。當時才到中國大陸一年的黃明端，馬上面臨著內憂外患的局面。他首先提拔二線主管以穩定軍心，自己跳下來兼任總經理。

　　接著，信息系統與員工分紅配股制度陸續上線。至今，“我們的店長流動率是零!”大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪地說。

　　論店數及營業收入，大潤發在臺灣及中國大陸，都落后于家樂福。但細看單店業績的成長速度，大潤發在兩岸的表現都后來居上，除了有效地進行業務拓展外，最主要的就是細節管理的落實。
   
　　“從管理層面看，一切都大同小異。只是，我們更重視每個細節而已！”黃明端笑著說。大潤發在商品質量及價格的把關上，設計了層層關卡。

　　損耗率與獎金掛鉤

　　以大潤發中國區為例，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。

　　這筆全店員工都可以分的獎金，讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。通過這樣的制度設計，中國大潤發把損耗率控制在2‰—3‰，遠低于同業10‰的水平。

　　在價格上，大潤發賦予各店彈性調整價格的權力，好讓前端門店實時反應市場變化。

　　大潤發在中國大陸共有60家門市，都配備了六、七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。

　　通過這項制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。
 
　　細節管理分店業績實時查詢

　　黃明端下班后回到宿舍，仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記本電腦輸入密碼，屏幕跳出每個門店最新的業績。“今天家電產品賣得不錯！”黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低于預期，立即追查原因。

　　這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處于上緊發條的狀態。

　　未來三年，大潤發計劃在中國大陸還要新開70家店。速度的競爭，是這家剛浮出水面的巨艦未來所面臨的最大挑戰。

　　尤其中國大陸市場被國際零售巨頭視為兵家必爭之地，面對擅長以并購擴大規模的家樂福，以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈，大潤發在中國大陸的這場馬拉松競賽，沒有終點。