多年來，我為許多創(chuàng)業(yè)期或成長期的公司提供了建議和輔導，我總是敦促他們不斷嘗試新事物，因為這是成長乃至生存本身所必需的。當你嘗試新事物時，你就會犯錯誤，我看到過許多此類錯誤，聰明的公司會從自己的錯誤中學到教訓，不過，有些公司對他人犯下的錯誤沒有加以足夠的關注。為了幫你們省下一些痛苦，我在此列出一些似乎總會不斷重復發(fā)生的錯誤：

　　1. 等到你的公司已在迅速成長的時候才確定其形式。有些創(chuàng)業(yè)者舉棋不定，不知道該選擇有限責任公司（LLC）還是C型公司（譯注：即美國稅法C章規(guī)定的股份有限公司，是美國最普遍的公司形式），或者資金緊張，因此就推遲公司成立，直到獲得第一筆風投資本或者遭遇第一場訴訟時才著急起來。

　　這個問題的答案很簡單：總得做點事，早做早受益。在全美各個州，你基本上都可以非常簡易地成立有限責任公司，花費大概只要幾百美元，這一程序能向大家證明你是認真在創(chuàng)業(yè)，而且還限制了你的責任或任何錯誤的后果。它還迫使你為公司選定一個名字，并把其他一些知識產(chǎn)權落到實處。如果日后如想轉(zhuǎn)型為C型公司，那也不是什么難事。

　　公司與產(chǎn)品的命名看起來可能也很簡單，但它應該是創(chuàng)業(yè)初期的關鍵之一，因為在這方面犯下錯誤的話，代價可能十分高昂。你可能還記得通用汽車出品的小型車雪佛蘭Nova，拉丁美洲國家的專家很快指出，“no va”這個名字在西班牙語里的意思是“走不了”。命名時，我大力推薦諸位征求專業(yè)人士的建議，因為必須仔細考慮擬選的名字是否有文化或宗教上的不良含義。

　　2. 與合作伙伴之間依賴非正式合同行事。眼下你們可能是朋友，甚至是夫妻，可在打理成長中的公司的壓力之下，事情可能很快發(fā)生變化，戰(zhàn)略合作伙伴同樣適用該原則。一些早期聯(lián)合創(chuàng)始人往往因意見不同而退出，你可能忘了他們，但他們不會忘記你曾作出的口頭承諾。日后，當你的公司嘗試完成一筆融資，甚至是準備上市時，這些已被忘記的合伙人就會冒出來，要求獲得他們原先的股權。要避免這個問題，可以在早期討論過股權問題后立即成立公司，向所有創(chuàng)始人發(fā)行股份。我知道有這么一件事，兩位曾經(jīng)的朋友現(xiàn)在仍在財務上拼得你死我活，爭議點就是一個多年前未曾落實到紙上的合同，而兩人對此的記憶并不相同。

　　3. 招聘太倉促，解雇太猶豫。如果你的公司正在迅速成長，迫切需要幫手，你可能會忽視擬定合適的職位描述的重要性，或者未曾審核求職者的資質(zhì)是否適合，就急于進行面試。在此我想說明的是，如果你自己都不清楚想要什么樣的幫手，那你恐怕很難找到合適的人。一次面試之后就決定招聘，就像約會一次之后就乘紅眼航班（譯注：深夜至凌晨時段飛行的航班）奔赴拉斯維加斯結婚一樣草率。同樣不合適的做法還包括：你知道想招什么樣的人，但仍想硬讓不稱職的人去湊合。或許她跟老板有關系，或許你有信心她能當個好幫手，可以從你這兒學到很多。可找?guī)褪值某杀竞芨撸驗閮蓚€人一起做一份工作，往往要比一個稱職的人單獨去做花費更多時間。另一方面，如果新招來的人干不好，不要猶豫不決，盡快解雇他吧。當然，也別忘了人道一些，并遵守所有合法程序。一個表現(xiàn)不佳的雇員可能會花掉你三倍的冤枉錢，因為你請了兩個人干一份工作，而至少另有一位員工覺得不公平，導致士氣受到影響。

　　4. 只招聘與你相像或者想法相似的人。恭維話能讓你感覺良好，但不能當飯吃。考慮周到的員工對你的想法提出的挑戰(zhàn)，是值得追求的。在推銷自己的愿景時，最好積極聆聽對方的回饋，高智商人才是有價值的。有些經(jīng)理人自認為能用職場上的關系，將生意和娛樂混雜在一起，可我們在這方面都有不少有趣的反面故事。確立這樣的規(guī)則吧：不要與雇員交朋友，明智地選擇合作伙伴。

　　5. 對資金需求的估計太過保守。在融資之前，對于自己融資前所需的資金和向投資者請求融資的規(guī)模都要仔細檢查，否則你日后會驚異于自己居然忘了還有這么多個項目也需要融資，而資金消失得竟是如此之快。你應該把這兩個數(shù)據(jù)分別加上50%和25%作為緩沖。嚴重的現(xiàn)金流問題是個大錯誤，而且可能是無可挽回的，如果你的員工及其家人等著你的支票過活，而你的資金卻很緊張，那當然不會有余錢用于增長。即使你能找到愿意幫忙的人，他的要價可能也會很高。現(xiàn)金比利潤更重要。

　　6. 讓你的會計人員打理開支問題。太多創(chuàng)始人都覺得，產(chǎn)品和客戶方面的工作更加重要，可事實上，對所有小公司的掌門人來說，最重要的任務是審核每一筆開支，“吝嗇”地進行嚴格控制，免得資金白白流失。不要把這個任務授予他人。這一錯誤的一個變種是，向投資者承諾較低的資金消耗率，結果又做不到。這意味著，你應該制定一個自下而上式的預算流程，然后嚴格依據(jù)預算行事。開支過多、屢超預算的后果很嚴重，不僅會使你喪失增長機會，還可能失去信譽，失去投資者和供貨商的支持。

　　7. 事必躬親，包攬所有決策。所有決策都由一個人來做并不意味著決策更好，當然更不意味著決策更快。一家公司要成長，一個團隊要成長，就必須將決策工作授權下去。明智的成長期公司會招聘決策者，而不是更多幫手。就算是在創(chuàng)業(yè)早期，你也需要有志同道合但技巧與你互補的人士，幫助你制定創(chuàng)業(yè)階段的計劃。有人來檢驗你的創(chuàng)意、振奮你的斗志并磨練你的商業(yè)技巧，總是一件好事。最后，利用好你的董事們，一兩位“曾經(jīng)經(jīng)歷過這一切的專家”可以避免你犯下許多錯誤，就算你真犯下了錯誤，他們也能提出合理建議，助你平穩(wěn)恢復。出于自大情結，你可能會有“單干”的沖動，或是自認為比所有競爭者都聰明，這些不良傾向需要抵制。

　　8. 以為制定戰(zhàn)略是一錘子買賣。創(chuàng)業(yè)者應當假定最初的戰(zhàn)略將被證明是錯誤的，我熟知的許多創(chuàng)業(yè)公司，在助跑及起飛階段都曾數(shù)次調(diào)整目標市場，改變運營方式。保持警惕和靈活性，每個月進行一次適應性評估，以便為戰(zhàn)略調(diào)整制定好計劃。對于未知因素也要多加注意，比方說你并未估計到的經(jīng)濟衰退，或者資金雄厚的新競爭者出現(xiàn)，抑或業(yè)界發(fā)展趨勢發(fā)生變化。確保經(jīng)常、高效地與團隊溝通，共同分析這些變化，否則的話可能會顯得你在隨意亂作調(diào)整。

　　9. 忙于每日雜務，反倒忘了“最重要的”事項。把精力集中于最重要的事項并非易事，需要多加努力、勤為練習。在商業(yè)界，“最重要”意味著產(chǎn)品上市時間、客戶服務、降低成本以及擊敗競爭者，還意味著知道何時該授權、何時該休息以及為與團隊之間的高效溝通留出時間。如果你讓自己被眼前的危機所驅(qū)使，你就會失去設定優(yōu)先目標以及專注于目標的能力。個人紀律是這里的關鍵，創(chuàng)業(yè)公司還處于創(chuàng)意階段時，獨自工作并處理各種事項是可行的，這時候創(chuàng)始人往往身兼設計師、架構師和建設者。但是現(xiàn)在這位創(chuàng)始人必須升級，從著眼當前的思考方式過渡到放眼長遠的方式。

　　10. 忽視他人的錯誤。成長中公司的最大錯誤就是不能從他人的錯誤——甚至是自己的錯誤——中吸取到教訓。只有承認自己犯下了錯誤，才可能學到教訓。聰明的人不會拒絕承認自己的錯誤，不會把注意力放在責備管理層上，而是強調(diào)吸取教訓。應該怎么做，不該怎么做，這可以列很長的一張表，事實是，犯錯誤本身就是任何成功成長的一部分。因此，錯誤應當受到珍視，作為學習的教材。唯一一個絕對不應該犯下的、不可原諒的錯誤就是：重蹈覆轍。歸根結底，你得問自己這樣一個問題：嘗試過也摔倒過，與根本不敢嘗試相比，是否更好一些呢？要在商業(yè)界實現(xiàn)增長，拒絕嘗試是行不通的。　　
　　（來源：福布斯中文網(wǎng) 作者：Martin Zwilling　譯：黃興宇）