我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：沃爾瑪取得如此驕人的業(yè)績主要原因是：通過實施有效率的供應(yīng)鏈管理來達到關(guān)注客戶需求和縮減成本的目的。沃爾瑪能在最短的時間內(nèi)以最少的成本向客戶提供最多的商品選擇。擁有可縮減運輸成本和運輸時間的自動化配送中心，以及可縮短檢驗時間和加快交易記錄速度的庫存管理系統(tǒng)，這是沃爾瑪（Wal-Mart）取得成功的兩個基本保障因素。
采購與配送
縮減采購成本和提供最合理的價格是沃爾瑪（Wal-Mart）一直堅持的經(jīng)營理念。Wal-Mart繞過中間經(jīng)銷商直接從制造商那里采購商品。在價格談判方面，Wal-Mart是一個極為苛刻的“價格殺手”。這樣才能確保Wal-Mart的采購價格在同行企業(yè)中始終保持最低。有位Wal-Mart的老員工這么說：每個采購員都必須成為苛刻的“價格殺手”。然而，他們沒有必要為此感到愧疚。因為這是他的職責(zé)，是為自己的顧客爭取最合理的價格。供應(yīng)商永遠都不會做虧本生意。我們要的就是他們所能接受的最低價格。通常，我們會跟供應(yīng)商說“我們不需要您們提供任何廣告推廣或者交付服務(wù)。我們將安排自己的車隊去您們倉庫收貨。現(xiàn)在您認為最合理的價格是多少？”
Wal-Mart會安排一些時間與供應(yīng)商會晤，了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成。使業(yè)務(wù)流程清晰化后，零售商對供應(yīng)商盡力縮減成本就更加有把握。只要供應(yīng)商能滿足Wal-Mart的要求，Wal-Mart將與其建立長期的業(yè)務(wù)關(guān)系。諸如寶潔（P&G）這樣的大型制造商同樣也要面對Wal-Mart的討價還價。然而，Wal-Mart通常更傾向于選擇本地、區(qū)域性供應(yīng)商。
在1998年，Wal-Mart在美國就擁有40個配送中心，庫存品項超過8萬個。此外，Wal-Mart還有自己的倉庫，直接供貨量占配送中心庫存的85%，而同行的競爭對手只有50-65%。根據(jù)粗略估計，Wal-Mart平均補貨周期是2天，而競爭對手卻至少要5天；Wal-Mart的運輸成本僅占總成本3%，而競爭對手卻高達5%。
Wal-Mart根據(jù)收貨的數(shù)量將配送中心被分成不同的區(qū)域，對箱裝和盤裝的貨物進行統(tǒng)一管理。對于大部分庫存品項來說，他們的庫存周轉(zhuǎn)率都很高，大約1次/2周。通常，從美國供應(yīng)商那里運來的貨物是用貨盤裝載，而那些進口貨物則使用可回收的盒子或紙箱包裝。有時候，供應(yīng)商業(yè)會將諸如藥品這些貨物直接送往店鋪。店鋪85%的貨物都經(jīng)過配送中心的配送作業(yè)。
配送中心必須確保穩(wěn)定的物流供應(yīng)功能。Wal-Mart開始應(yīng)用復(fù)雜的條形碼技術(shù)（Barcode）和手持式計算機系統(tǒng)（Hand-hold Computer System），使配送中心的管理變得更加容易，帶來可觀的經(jīng)濟效益。每個員工都可以獲取所有庫存品項的實時庫存信息。他們通常要進行兩次條形碼掃描作業(yè)——一次是為了確定貨盤，另一次則是確定貨位。針對不同的產(chǎn)品、貨架和箱柜，可以使用不同的條形碼標(biāo)簽。手持式計算機能引導(dǎo)作業(yè)人員到準(zhǔn)確的貨位，確認貨架或者箱柜，并完成揀貨工作。接著，作業(yè)人員確認揀貨是否正確。作業(yè)人員將配送中心所需要的貨物數(shù)量輸入手持式計算機，然后再由手持式計算機更新主服務(wù)器的數(shù)據(jù)信息。此外，手持式計算機還能幫助包裝作業(yè)人員獲取被包裝產(chǎn)品的準(zhǔn)確信息，包括儲存、包裝、運輸?shù)确矫娴男畔ⅰＲ虼耍@就節(jié)省了很多的紙面工作。當(dāng)然，配送中心的主管也可以借助手持式計算機來監(jiān)控和調(diào)度作業(yè)人員，從而達到快速滿足客戶需求的目的，并提高配送中心管理運營的效率水平。
每個配送中心還配備了諸如沖涼房、健康中心等設(shè)施，以讓員工保持健康衛(wèi)生的身體。此外，配送中心還提供食品、休息室、私人業(yè)務(wù)區(qū)等便利條件。當(dāng)然，配送中心還可用于會議。甚至，Wal-Mart的卡車司機有時候也會使用這些設(shè)施。
物流管理
通常，Wal-Mart的卡車司機將滿載貨物的拖車從配送中心開到相應(yīng)的零售店。從某種意義上講，這些零售店就是配送中心的客戶。每天，司機都要向運輸協(xié)調(diào)人員匯報他們的服務(wù)時間。然后，協(xié)調(diào)人員再根據(jù)可用的駕駛時間和配送任務(wù)所需要的預(yù)估時間安排出車批次。協(xié)調(diào)人員會在司機到達配送中心或者從零售店返回配送中心的途中通知司機他所負責(zé)的批次。通常，司機期望將滿載貨物的卡車開到零售店后，便開空車返回配送中心。然而實際上，司機必須帶著滿載貨物的拖車在零售店的卸貨碼頭等待，直到卸貨時間安排妥當(dāng)才能卸貨，無論他什么時候到達都是如此。司機在第二天下午或者傍晚的時候完成拖車交付，拖車在晚上進行卸貨。每隔兩個小時進行一次卸貨。例如，零售店有3輛拖車等待卸貨，如果第1輛安排在凌晨12點鐘進行，第2輛就是凌晨2點鐘，第3輛則在凌晨4點鐘。
司機必須負責(zé)拖車的安全，直到零售店的作業(yè)人員接管為止。Wal-Mart針對司機有非常嚴(yán)格的守夜制度。使用《私營車隊司機手冊》來記錄司機的具體活動和行蹤。這本手冊是司機的操作指引，包涵的內(nèi)容有：與零售店人員完成安全交接的條件和要求、Wal-Mart的財產(chǎn)安全、以及司機必須遵守的工作準(zhǔn)則（如違背就被解雇）等等。
為了使配送流程更有效率，Wal-Mart實施“接駁式轉(zhuǎn)運（Cross-docking）”物流策略。在這種物流體系中，針對成品采取直接分揀作業(yè)——直接在供應(yīng)商那里進行分揀，并將揀貨直接送至客戶手中。這種運作體系縮短了成品的搬運和倉儲時間，實質(zhì)上是削弱了配送中心和零售店的角色。
在接駁式轉(zhuǎn)運（Cross-docking）作業(yè)中，來自零售店的發(fā)貨請求將被轉(zhuǎn)換成采購訂單。這些采購訂單隨后被傳遞給制造商，并由制造商根據(jù)自己的產(chǎn)能來決定是否能在特定時間內(nèi)完成產(chǎn)品供應(yīng)任務(wù)。如果制造商能在特定時間內(nèi)提供所需的產(chǎn)品，那么就可以將這些產(chǎn)品直接送往指定的集合區(qū)域。隨后，負責(zé)包裝工作的作業(yè)人員根據(jù)不同零售店的訂單進行裝箱打包，最后將這些貨物直接送往相應(yīng)的客戶。
為了使接駁式轉(zhuǎn)運（Cross-docking）帶來最大的收益，Wal-Mart必須對管理監(jiān)控方法做出根本性的調(diào)整。以前，銷售規(guī)劃、定價和促銷都是高度集中的決策過程，然而，接駁式轉(zhuǎn)運（Cross-docking）改變了這種決策方式。物流體系的重點由“供應(yīng)鏈”向“需求鏈”轉(zhuǎn)換。這也就意味著：原來那種由零售商“推動”的物流系統(tǒng)將被一種由客戶需求“拉動”的物流系統(tǒng)所取代。這種方法將為零售店、配送中心和供應(yīng)商提供更頻繁的、非正式的協(xié)調(diào)機會，集中監(jiān)控的程度也得到削弱。
庫存管理
Wal-Mart為了滿足零售店的需求，它已經(jīng)提高了經(jīng)營能力。零售店可以從多種交付計劃中選擇最佳的交付方式。例如，如果零售店臨時想進行緊急補貨，它就可以選擇特定區(qū)域內(nèi)的特快交付系統(tǒng)（Accelerated Delivery System），在1天之內(nèi)便收到補貨。
為了跟蹤美國所有零售店的銷售和庫存狀況。Wal-Mart在IT和通訊系統(tǒng)方面的投入非常大。隨著Wal-Mart零售店在美國的迅速擴張，Wal-Mart需要一個優(yōu)越的通訊系統(tǒng)作為支撐。因此，在1983年Wal-Mart就建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術(shù)人員坐在電腦屏幕前，通過電話與零售店就各種系統(tǒng)問題進行溝通。通過電腦屏幕可以快速掌握Wal-Mart每天的運營狀況。
Wal-Mart允許零售店管理自己的庫存、縮減產(chǎn)品的包裝尺碼、甚至及時地進行價格調(diào)整，從而減少那些沒有利潤空間的庫存。Wal-Mart借助IT提高了暢銷品項的庫存可用性（Avai lability），而不是為了縮減成本而全面降低所有品項的庫存水平。通過電腦與供應(yīng)商建立網(wǎng)絡(luò)。例如，Wal-Mart與P&G構(gòu)建自動補貨系統(tǒng)管理庫存。這種系統(tǒng)將P&G與Wal-Mart的配送中心、零售店連接。如果Wal-Mart零售店的電腦系統(tǒng)確定某個品項的庫存水平已經(jīng)低于補貨水平，接著便給P&G發(fā)送信號。隨后，系統(tǒng)又通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)給最近的P&G工廠發(fā)送補貨訂單。P&G接著便向Wal-Mart的配送中心或者直接向零售店發(fā)貨。Wal-Mart與P&G的協(xié)同是一種“雙贏”的結(jié)果——Wal-Mart既能持續(xù)地監(jiān)控庫存水平，又能確定哪些品項的周轉(zhuǎn)率較快；另一方面，由于雙方在協(xié)調(diào)溝通方面有了很大的改善，這也有助于P&G縮減成本，同時把這些成本節(jié)約轉(zhuǎn)化為Wal-Mart的收益。
在零售店的員工配備了手持式計算機。它們通過無線射頻網(wǎng)絡(luò)與店內(nèi)的計算機終端連接。這些手持式計算機能幫助員工監(jiān)控零售店的庫存水平，以及了解配送中心的庫存狀況。訂單管理和補貨工作全部由POS系統(tǒng)中計算機來完成。有了POS系統(tǒng)的支持，監(jiān)控銷售和貨架上的庫存狀況也成為可能。Wal-Mart還運用復(fù)雜的運算系統(tǒng)，并根據(jù)每個零售店的庫存狀況來預(yù)測準(zhǔn)確的交付數(shù)量。
此外，Wal-Mart還應(yīng)用一種集中式庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)。零售店的作業(yè)人員通過這個系統(tǒng)就能確定特定時間內(nèi)所有產(chǎn)品的庫存水平和存放位置。與此同時，作業(yè)人員也可以知道這些產(chǎn)品在配送中心是否有存貨或者正在運輸?shù)耐局小Ｘ浳镆坏┰诹闶鄣晖瓿尚敦洠闶鄣昃土⒓锤聨齑鏀?shù)據(jù)系統(tǒng)中的庫存信息。
Wal-Mart還應(yīng)用了條形碼技術(shù)（Bar-coding）和無線射頻技術(shù)（RFID）管理庫存。使用條形碼和固定閱讀器，貨物能被引導(dǎo)到正確的作業(yè)臺，隨后被裝載到卡車上以備發(fā)貨。條形碼技術(shù)使貨物的分揀、收貨和庫存控制變得更加有效率，同時訂貨包裝和庫存盤點也變得更加容易。
在1991年，Wal-Mart已經(jīng)投入大概40億美元來建設(shè)零售連接系統(tǒng)（Retail Link System）。超過10000個Wal-Mart零售供應(yīng)商使用這個零售連接網(wǎng)絡(luò)來跟蹤零售店的貨物銷售狀況和補貨庫存水平。日常交易量大概超過1000萬筆，每筆交易都通過這個一體化系統(tǒng)來處理執(zhí)行。并且，在第二天凌晨4點鐘便完成零售店的補貨工作。
總體收益
Wal-Mart不斷加強客戶、供應(yīng)商和員工的關(guān)系建設(shè)。為了提高經(jīng)營績效和給消費者帶來更多的價值，Wal-Mart對零售店布局和銷售規(guī)劃技術(shù)的小小變化都保持非常警惕態(tài)度。Wal-Mart盡可能把握每個節(jié)省成本的機會。并且，成本節(jié)約始終能轉(zhuǎn)化成消費者的實際受益，因此給每個階段和流程都帶來增值。
此外，Wal-Mart的低運輸成本也給它帶來諸多優(yōu)勢。因為Wal-Mart的自有運輸系統(tǒng)能幫助自己在48小時內(nèi)（有時候甚至少于）向不同的零售店交付貨物。Wal-Mart的運輸成本大概占總成本的3%，而同行的競爭對手卻達到5%。擁有自己的運輸系統(tǒng)使Wal-Mart的補貨速度比競爭對手快4倍之多。
Wal-Mart從經(jīng)濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數(shù)量使Wal-Mart擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產(chǎn)品定價更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，Wal-Mart提供更高的折扣優(yōu)惠。他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得可觀的經(jīng)營效益。
有效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為Wal-Mart帶來更短的提前期（Lead Time）、更快的庫存周轉(zhuǎn)率、準(zhǔn)確地預(yù)測庫存水平、提高倉庫的空間利用率、降低安全庫存水平、改善運營資產(chǎn)的利用率等諸多優(yōu)勢。此外，配送中心的管理人員也得到精簡，從而縮減了額外的培訓(xùn)成本。當(dāng)然，貨物的缺貨情況也基本消失。
Wal-Mart的供應(yīng)鏈管理不僅提高運營效率，同時還改善客戶服務(wù)。它在縮減額外庫存的同時也繼續(xù)保證貨物的質(zhì)量。條形碼技術(shù)和RFID技術(shù)都使貨物的配送運作更加準(zhǔn)確。接駁式轉(zhuǎn)運（Cros s-docking）也有助于Wal-Mart縮減庫存的倉儲成本。同時，員工隊伍也得到精簡，在裝貨和卸貨過程中所必須承擔(dān)的其他搬運成本也大大減少。
（來源：供應(yīng)鏈導(dǎo)訊網(wǎng)）
