總之，假如店內的店員太少，特別是熟悉店內商品的店員太少，顧客的購物滿意度就會下降。研究人員在對調研結果進行分析后指出，“重新分配連鎖店內的店員”可以將銷售額提升2%至3%，但卻不增加任何成本。這清楚地表明，如果店內有足夠多的、了解所售商品的店員，就可以提高顧客滿意度以及推動零售經營獲得成功。
但最讓菲舍、奈特西和克里斯南感到驚訝的還是，假如未經指名的零售商店可以再稍微多雇些店員，就可以獲得巨大的投資回報。研究指出，“在一家商店增加1美元的工資成本，這家商店任何產品的銷售就會增加4美元到28美元不等，具體增加幅度要取決于這家商店目前的員工數量相對于銷售額的比例。該發現結果對商品的業績產生了巨大的影響。”
奈特西說，“當發現商店通過增加人手或者僅僅只需重新分配現有員工就可以增加銷售時，我們感到非常吃驚。”在某些商店增加1美元的工資成本可以增加28美元的銷售金額，這確實令人非常震驚。我們完全被這個結果鎮住了。絕大多數商店從未想過通過讓員工在各個連鎖店內流動就可以增加銷售。
菲舍對此表示同意。研究人員在分析增加員工、增加庫存商品和提供更多員工培訓產生的影響時，菲舍指出，“最令人震驚的發現是增加員工所帶來的可以衡量的巨大影響。同時這也是最容易實施的行動措施。”
“薄弱環節”
研究結果可能對零售商店如何看待供應鏈問題產生深遠的影響。正如奈特西所言，多數傳統的零售供應鏈研究都將重點放在規劃和遞送商品上面。他說，“他們對需求進行預測，然后安排將商品即時遞送到各家連鎖店，但也有研究論文指出這其實還不夠。店內的執行至關重要，關系到如何將產品送達顧客手中。希望大家可以開始思考執行問題以及該如何解決，同時花更多的時間來思考店內的流程。這是供應鏈中的薄弱環節。”
當談到顧客滿意度的時候，菲舍說，“現在的新發現是，對于許多零售商店而言，單單在店里陳列產品通常是不夠的。很多時候顧客都需要在店員的指導下來決定購買哪件商品。”
正如奈特西所言，“在對供應鏈進行分析的過程中發現，顧客對商品的感知是來源于貨架上可見的貨物；假如店里有貨，他們就會看到。”但新的研究顯示，“店員對產品品牌和價格的了解程度是顧客感知商品的最大驅動力。假如沒有店員向顧客解釋商品，又或者在顧客需要的時候沒有店員提供幫助，顧客就會認為沒有商品可買。當我們問顧客，‘有沒有什么東西是你來的時候想買結果沒買到的？’然后我們盡量刨根問底地找出答案，結果沒買到最主要的原因是店員沒有進行介紹和提供幫助。而商品的實際存在與否倒是次要的因素。”
這篇題為“零售商店的經營：一篇經驗主義的研究”（Retail Store Execution: An Empirical Study）的文章是兩個長期項目的組成部分。這兩個項目由菲舍、奈特西和克里斯南合作進行，對四家未透露店名的大型零售商店的經營策略與缺貨問題開展調查，以找出幫助商店獲得成功的主要因素。假設在開始這項研究之前，沃頓專家就知道顧客滿意度是商店能否成功銷售的主要動因。但他們并不清楚某個商店經營策略中的哪些因素可以提高顧客滿意度，并直接導致每個進店顧客都能購買到自己滿意的商品。
研究結果表明，“每個進店的顧客都有可能購買商品。這種潛在需求可能會轉化成實際的銷售行為，這要取決于商店如何進行銷售。而假如商店沒有做到以下四個主要經營要素中的任何一店，這種需求也可能無法轉化成實際銷售，包括：1）顧客想買的商品缺貨；2）顧客需要幫助，結果卻找不到店員；3）他們（顧客）找到店員但店員無法提供幫助；4）排隊付賬的顧客太多。”
“有意思的是，多年以來零售商店一直在對顧客進行調查，評估整體的顧客滿意度以及他們的各種購物體驗。其中許多細節問題都與商店的經營有關。譬如，‘你是否找到自己需要的商品？’就是通常被詢問的與缺貨直接相關的問題……因此自然而然我們就會利用這個數據來加深對商店經營等相關問題的理解，包括弄清楚影響經營質量的因素是什么，以及經營對零售商感興趣的輸出變量會產生何種影響？譬如銷售和整體顧客滿意度。”
雖然作者拒絕指名被調研的連鎖商店名字以及具體屬于哪塊零售領域，但他們強調自己連續17個月每月在每家商店跟蹤收集數據。獲得的核心數據包括：1）商店的業績數據，譬如銷售、交易和售出的商品數量；2）經營數據，譬如工資金額、員工流失率和庫存水平；3）持續進行的顧客滿意度調查結果，即通過問卷來評估顧客對一家商店的總體滿意程度，以及可能影響總體滿意度的各種購物體驗。
新變量：店員人數
對于顧客滿意度的整套數據，作者設計出與顧客體驗相關的問題，來了解假如商店安排足夠的人手、店員對商品了如指掌以及結賬不用擁擠排隊，能給商店帶來怎樣的福利。為收集數據，零售商店通過電話進行自動的顧客調查。當顧客在收銀臺結賬的時候，隨即抽取顧客回答關于滿意度的調查，并邀請他們撥打免費電話回答各種問題（多數都只需回答是或否），具體是按電話上的數字鍵進行操作。譬如：
您在本店購物時過道上是否堆放任何妨礙您行走的物體？
您是否在需要時得到必要的幫助？
結賬是否迅速高效？
是否有任何您想購買的產品放置得太高？
是否有任何您想購買的商品缺貨或者商店沒有出售？
找到商品的價格是否有困難？
店員對于店內出售商品是否了解？對每日的價格是否了解？
基于本次購物體驗，您是否會再次光臨？
您覺得本次購物是否物有所值？
綜合各種考慮因素，您給予本次購物怎樣的評價？（1至10分）
運用以上的問卷模板，再排除季節性因素、每家商店的特色以及不均勻性的影響，研究發現，實際庫存商品以及員工對出售商品的熟悉程度是影響顧客感知商品的主要動因；而整體顧客滿意度主要受顧客感知商品、工資水平（員工數量）、顧客對員工熟練程度的評分以及結賬效率的影響；推動銷售的則是實際的庫存商品、顧客的整體滿意程度以及工資水平。簡言之，該研究強調指出，“滿意的顧客確實購買的東西更多，”以及“熟悉商品的員工可以讓顧客更多地感知到商品的存在。”
盡管早先有報告指出，顧客滿意度和庫存對銷售會產生積極的影響，研究人員寫道，將駐店銷售視為推動銷售的重要因素的觀點還是剛剛聽到。我們認為駐店銷售在商店內可以起到工廠工人和服務人員的雙重作用，因為他們可以完成各種工廠工人的工作，譬如將庫存產品從倉庫搬到貨架上，進行庫存盤點，防止商品被盜，更新價格標簽，查看商品擺放是否符合商店的布局規定等等。另外，他們也可以完成銷售工作，包括充當顧客與員工之間的聯絡紐帶，譬如向顧客告知商品的擺放地點，幫助顧客挑選品牌，幫助他們將商品放入購物籃中等等。
奈特西認為，增加員工顯然表明有更多的人手可以把更多的商品擺放到商店的貨架上。他說，“擺放的商品是促進銷售的重要因素。”但研究表明，增加員工意味著顧客有更多機會獲得幫助，找到熟悉產品擺放地點、價格、品牌的人。影響顧客滿意度的因素是什么？最重要的就是員工對業務的熟悉程度。”
奈特西承認，很難確切找出商店需要多少員工以及他們應該具備怎樣的素質。譬如，如果零售商店只是為現有員工提供更多的培訓可以增加多少銷售？員工對產品等熟悉程度的增加是否與銷售增加相關？他說，“我們沒有辦法評估這些因素的影響。”或許今后我們會對這個問題進行更多的研究。
研究還發現，雖然人手不足的商店通過增加員工可以增加銷售，即使是人手充足的商店也可以通過重新安排主要銷售區域的員工來增加銷售，但增加或者重新安排員工的方法帶來的利潤正在降低。菲舍說，“假如商店目前非常缺人，那么增加人手可以帶來巨大的回報；也就是說如果你現在的工作很差，那么改善的進步會非常明顯。但就好比生活中其它的事情，員工數量越多，銷售利潤就會降低，而且是逐漸降低。”
研究報告的作者坦率地承認他們的研究也有一定的局限性。雖然研究人員更希望將各家門店的利潤水平作為衡量門店業績的標準，但這家接受調查的商店只能提供整個連鎖店的利潤數字。另外，作者指出他們的研究沒有包含那些因為不滿意而沒有光臨的顧客以及來店里卻沒有購買任何商品的顧客。這部分顧客沒有機會回答關于滿意度的調查問卷（只有排隊結賬的顧客才有機會回答問題），缺失他們的回答可能會影響調查結果的公平性。作者認為，他們的研究并不能統一“涵蓋所有零售商的所有門店中所有重要方面，而只不過是個具有局限性的模型。根據我們對所掌握的數據進行分析的結果，這個模型看來是符合我們所研究的零售商的門店經營情況。”
但這篇報告的研究結果揭示了零售業的一個普遍適用的真理：“假如顧客在商店里順利買到自己想買的東西，他們就會滿意而歸并且再次光臨。否則他們可能就會轉而選擇其它商店。因此，在這種模式下，本次的順利銷售就會提升顧客滿意度，從而吸引顧客再次光臨和購買。”
作者強調說，他們的研究最大的貢獻在于“為零售商提供方法，幫助他們制定可以增加銷售、提高顧客滿意度和改善商店經營的行動計劃。雖然我們是根據手中掌握的（連鎖店）的數據設計出這個方法，但我們相信它也適應其它零售連鎖店的需求。”
