日前，中國(guó)服裝業(yè)快時(shí)尚巨頭美特斯邦威陷入了高庫(kù)存的困局之中。根據(jù)美特斯邦威的2011年第三季度年報(bào)，美特斯邦威的庫(kù)存為29億元，也就是說(shuō)庫(kù)存已占凈資產(chǎn)的一半之多，而在2009年這個(gè)數(shù)字只有9億元。中國(guó)品牌觀察員譚儒認(rèn)為“美邦困局”不僅僅是一個(gè)時(shí)間性數(shù)字性的問(wèn)題。

　　是“存貨”還是“庫(kù)存”？

　　據(jù)沈陽(yáng)和成都的媒體報(bào)道，美特斯邦威旗艦店的過(guò)季服裝“堆積如山”，包括大衣、裙子、襯衣、短袖T恤等。美特斯邦威銷售人員稱此不叫“庫(kù)存”，應(yīng)該稱為“存貨”。“存貨”原因有兩點(diǎn)，一是2010年入冬，冬裝銷售周期延長(zhǎng)，所以截至2011年第三季度財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)出來(lái)的數(shù)據(jù)顯得存貨量大；二是每年冬天，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)次年的用工荒會(huì)提前備貨，所以也會(huì)加大存貨。

　　對(duì)此，中國(guó)品牌觀察員譚儒的理解是，存貨也好、庫(kù)存也好，用不著偷換概念，總之是貨物還沒(méi)有賣出去，還處在流通的途中。據(jù)申銀萬(wàn)國(guó)證券發(fā)布報(bào)告顯示，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中超過(guò)15億元的貨物為過(guò)季商品。該報(bào)告指出，美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉(cāng)庫(kù)里那些過(guò)季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

　　“美邦困局”是因時(shí)而困？

　　據(jù)中國(guó)品牌觀察員譚儒調(diào)查，西班牙的ZARA，為全球排名第三的服裝商，在世界各地56個(gè)國(guó)家內(nèi)，設(shè)立超過(guò)兩千多家的服裝連鎖店，并創(chuàng)造了快速時(shí)尚模式。Zara深受全球時(shí)尚青年的喜愛(ài)，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，是平民的時(shí)尚品。其實(shí)，國(guó)際知名快時(shí)尚品牌很多，如H&M、C&A、Uniqlo以及優(yōu)衣庫(kù)等，美特斯邦威是Zara在中國(guó)最忠誠(chéng)的學(xué)生，曾經(jīng)驕傲于在中國(guó)率先樹(shù)立快時(shí)尚品牌，它有著創(chuàng)建“百億企業(yè)，百年品牌”的恢弘戰(zhàn)略目標(biāo)。2008年8月29日上市，上市三周年時(shí)，周成建父女擁有的9億股股票，上市流通的話，周成建父女擁有約290億元人民幣的財(cái)富。

　　美特斯邦威的迅速崛起，也有效地阻擊了國(guó)際快時(shí)尚品牌在內(nèi)地攻城略地的步伐。

　　然而，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)就像小孩的臉說(shuō)變就變。2008年后，受全球金融危機(jī)影響，服裝市場(chǎng)格局發(fā)生變化，加上原材料漲價(jià)、鋪面租金漲價(jià)、人力成本上漲和淘寶等中國(guó)電子商務(wù)的快速成長(zhǎng)的因素，快時(shí)尚品牌在中國(guó)的市場(chǎng)被擠壓，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本增加。美特斯邦威試圖通過(guò)給加盟商增加壓力來(lái)緩解市場(chǎng)帶來(lái)的壓力。便和大部分的加盟商簽訂了為期3年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(zhǎng)。這種強(qiáng)制性條款使美特斯邦威與加盟商之間的裂痕加深。為了變被動(dòng)為主動(dòng)，擺脫加盟商的制衡，美特斯邦威自建直營(yíng)店，直營(yíng)店以及加盟店之間開(kāi)始產(chǎn)生了資源偏向。加盟商無(wú)力自己承擔(dān)更多的打折以對(duì)抗直營(yíng)店大規(guī)模的促銷活動(dòng)。加盟商以近6折的折率從美特斯邦威進(jìn)貨，如果打8.5折的時(shí)候，已經(jīng)毫無(wú)利潤(rùn)空間了，這樣就影響了加盟商銷貨的積極性。自此，美特斯邦威存貨不斷增多，市場(chǎng)壓力顯現(xiàn)。

　　誰(shuí)能突破“美邦困局”？

　　陷入了危局，必須有人拯救。為了解決美特斯邦威的高庫(kù)存問(wèn)題，周成建設(shè)立電子商務(wù)——“邦購(gòu)”，在線上進(jìn)行消化高庫(kù)存。然而，電子商務(wù)并沒(méi)有給美特斯邦威結(jié)出累累碩果，這種“燒錢營(yíng)銷、虧本前行”的商業(yè)模式不斷受沖擊，雖然周成建因電子商務(wù)足夠風(fēng)光，贏得了面子，但美特斯邦威電子商務(wù)“邦購(gòu)”能賺多少錢或賠多少錢只有周成建自己知道。

　　周成建的確一善于“創(chuàng)新”的企業(yè)家，他善于學(xué)習(xí)，愿意反思自己犯下的錯(cuò)誤，極度渴望成功。所以他鐘情于Zara模式，長(zhǎng)于本土渠道的開(kāi)發(fā)，比拼供應(yīng)鏈，卻犯下了一個(gè)不容忽視的錯(cuò)誤：忽視了自身品牌和設(shè)計(jì)，品牌相對(duì)脆弱化。美特斯邦威也曾有人提出方案，把庫(kù)存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲(chǔ)備更多的貨品以支持銷量的增長(zhǎng)。

　　高存貨不僅影響美特斯邦威的周轉(zhuǎn)率，更與Zara模式產(chǎn)生內(nèi)在沖突，傷及公司產(chǎn)品創(chuàng)新與存貨控制，進(jìn)而影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力。并且，巨額存貨與預(yù)付款間存在的減值風(fēng)險(xiǎn)，有削薄公司利潤(rùn)的危險(xiǎn)。

　　據(jù)悉，在面臨貨品賣不掉困境的同時(shí)，周成建首先解決的是加盟商的信心問(wèn)題。當(dāng)年，美邦“不走尋常路”的口號(hào)，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速崛起，今天，周成建在穩(wěn)定隊(duì)伍上下了功夫，渴望以“人”來(lái)解決市場(chǎng)困局。

　　據(jù)中國(guó)品牌觀察員譚儒判斷，2012年，美特斯邦威將一改“店鋪飛速擴(kuò)張，加大直營(yíng)店的投入”的市場(chǎng)攻略，而是會(huì)把精力用于渠道的整合優(yōu)化、產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)上，減緩增加資產(chǎn)收入，著力削除庫(kù)存壓力，以人為本，在設(shè)計(jì)和產(chǎn)品上下功夫，從而將Zara模式與中國(guó)實(shí)際相結(jié)合，力求在短時(shí)間內(nèi)突破困局。
　　（作者：許強(qiáng)）