出品/聯商專欄

撰文/司馬正樹

編輯/娜娜

導語

2022年疫情后，日本逐漸出現漲價潮，進入到2025年后更是掀起新一輪的漲價狂潮。日本權威機構帝國數據銀行8月29日公布的日本195家主要食品企業調查報告顯示，截至到近年11月份，約有2萬34款商品價格將會上漲（含已經上漲），整體漲價幅度已經大幅度超過2024年全年1萬2520款商品，并預言食品漲價將呈現長期化趨勢。

早在7月16日，日本最具影響力的經濟報刊日本經濟新聞旗下的『日本流通經濟新聞』上，刊載了「2024年度（第58次）日本零售業調查匯總」分析報告。2024年度日本1434家主流零售企業整體的銷售額，比2023年度遞增了6.4%，其中連鎖超市銷售額環比遞增5.2%，但遞增幅度低于2023年度的6.6%，銷售額增速開始出現縮減。日本超級市場協會披露了對全國932家食品超市所作的年度統計調查，受漲價潮影響，2024年度食品超市的銷售額與客單價環比雖有提高，但平均來店顧客數與購買件數，均低于2023年度平均值，同期比出現下滑。

今年6月，日本17家上市食品超市企業披露了2024年度的經營決算狀況，上市公司整體“增收減益”（收入遞增利潤減少），其中15家企業銷售額增收，14家企業利潤惡化，10家企業的毛利率環比下降，普遍感到企業經營正面臨著物價上漲與成本高漲的“雙重苦”。

截至到2025年5月，日本已經連續5個月實際工資增長幅度低于物價增長幅度，斷言“消費者將會攥緊錢包”，尤其在日常剛需民生品的購買上，會更加熱衷于選擇低價格商品，“節約傾向”將日趨強烈。

鑒于此，日本主流連鎖超市開始強化梳理整合自己的商品策略與PB發展戰略，在PB商品的發展上提速，除了增加低價格引流商品的開發，穩住顧客群，緩解平衡NB產品的價格上漲所帶來的影響與沖擊外，再度對消費客群做深層拆解與洞察，嘗試挖掘細分化后的客群在生活場景及潛在性需求（Wants），在PB開發上不斷充實、迭代新價值內容，與NB商品一起重塑商品力，增加店鋪整體魅力，撬動需求，繼而改善企業的收益。

日本主流連鎖超市，正通過三大舉措，整合提速自有品牌的發展，打造構筑新型商品力。

一、整合PB體系，以低價格帶為切入點，開發引流款，撬動客流；

二、再定義價值，挖掘消費者潛在需求，推出新概念附加價值PB，增加收益性；

三、加速推進SPA制造零售業化進程，構筑以“PB+SPA”為依托的新型商品力體系。

第一部分、整合PB體系，以低價格帶PB為切入點，開發引流款，撬動客流

永旺，7&i以及YAOKO等頭部連鎖超市企業開始整合旗下的自有品牌，調整迄今為止多維度的開發策略，由繁入簡，將自有品牌的發展中心聚焦整合到以追求高性價比的“價格基軸”與提供新概念價值體驗為核心的“價值基軸”的雙軌制發展戰略上，對剛需高頻的基礎民生品類，擴大低價格PB商品的開發與市場投放力度，并通過改善生產工藝，提高產線效率以及降低包裝印刷以及物流費用等手段，壓縮制造成本與費用；同時夯實產品品質，讓消費者感到低價格帶PB，品質扎實，買得放心、踏實，繼而“松開攥緊錢包的手”，增加來店客數與來店購物品頻率的同時，增加購買件數。

永旺是日本較早開發自有品牌商品的企業，迄今已有50多年的PB發展史。截至到2024年底，整個集團旗下的PB單品總數已接近8000個SKU，PB商品率目前是日本商超中占比最高的企業。去年永旺開始將自有品牌梳理成三條品牌主線，并推出“雙軸”發展戰略。即：以低價格路線的“價格訴求款”（黃標PB）「TOPVALUBestPrice」為抓手，帶動“基本款”（紅標PB）「TOPVALU」穩建走銷的同時，賦能紅標基本款新價值，拉升有機·健康·環保概念的“附加價值款”（綠標PB）「TOPVALUGreenEye」的消費者認知度與購買率。

永旺2024年度PB銷售額突破1兆日元（約合人民幣483億元），環比增速8.3%。PB銷售額的營收占比率達到10.8%。其低價格訴求款黃標“BestPrice”的年度銷售額增長率高達110%以上，直接拉動了永旺PB商品整體的增長。今年4月9日永旺針對廠家的大幅度漲價潮，宣布對自己75款PB商品的銷售價格，再度下調，這種“別人漲價我降價”的做法，受到了消費者的高度認可和歡迎。

圖為永旺超市賣場上張貼的有關價格下調的POP海報，告知消費者價格下調是基于“改善產能效率以及運用規模效益”所致。

“溝通”是企業保持良好社會形象，拉近與消費者距離，增加與消費者親近感與企業親和力的有效手段。商家降價本是一把雙刃劍，容易引起消費者的不必要猜忌與過分解讀，永旺及時與消費者溝通互動并告知緣由，此舉做得大氣且堂堂凜凜，頗有格局，凸顯營銷實力。

進入2025年，永旺提出PB銷售額環比遞增10%的年度努力目標，并在今年3月到8月，已對上述三大PB系列，新投放了1250件新款單品，除了增加Best Price單品數量，亦增加了使用微波爐加熱即可食用的RTH型便捷食品與冷凍食品等高附加價值款PB的單品數，并將PB商品的銷售擴展到整個永旺旗下的零售企業，包括超市板塊與便利店板塊在內的各零售事業集群。截至到7月底，據報永旺自有品牌銷售額環比增速已超過10%，2025年度PB商品的銷售將突破1兆2000億日元（約合人民幣580億元）的年度目標。

圖為永旺食品超市集群「U.S.M.H」旗下卡斯美店里的PB商品（左側貨架），低價格帶「TOP VALU  BEST PRICE」與基本款「TOPVALU」的自有品牌組合與NB產品（右側貨架）有機整合在一起，技術性地把控著消費者的“心理期待價格點”（Price Point）與價格帶寬度以及SKU深度，不僅方便消費者購買，而且增加了選擇與比較的樂趣與賣場魅力。

圖為永旺旗下便利店「MINISTOP」的店內賣場，TOPVALU系列已經大規模列裝鋪開。

日本7&i集團與永旺集團互為伯仲，牽引著日本連鎖超市的發展。在自有品牌發展上，一直信奉“好味道高品質”走高價格路線的7&i，于2022年9月在自有品牌Premium系列中，首次加入了價格訴求款PB「Seven The Price」。據7&i披露，低價格帶PB一經上市便受到消費者的歡迎與好評，截至到2024年11月末，「Seven The Price」累計銷售額已突破200億日元（約合人民幣9.67億元）。

2025年7&i開始調整自有品牌系列中「松」（高價位），「竹」（中價位）與「梅」（低價位）三大體系的PB占比比例，首次將低價格帶Seven The Price的構成比拉升到30%，并在2025年度新上市的PB單品中，強力推出300款低價格PB單品，并宣布將在2025年度內將對現有的3550件PB單品中的1800件單品（51%），分別從產品規格，口感味道，以及使用食材等維度重新設計刷新，并期待在整合后的PB引領下，撬動消費者來店動機，拉升回頭客的購買件數和滿意度。

圖為7&i旗下食品超市YORK BENIMARU賣場中的Premium商品區。

原本屬于便利店的PB，開始占據YORK BENIMARU賣場，仿佛有一種來到增幅版7-11店內的感覺。

整合后的兩大集團PB商品群（見上圖），邏輯清晰，目標明確。從銷售額規模上看7&i雖然占據優勢，但從PB單品數量與銷售額占比以及推進鋪開力度看，永旺的張力與發展速度，更勝一籌。

目前超過絕大多數的日本連鎖超市已經導入PB商品。據日本超級市場協會對協會所屬的932家食品超市調查統計，截至到2024年，PB普及率已經增加到82%，PB商品的銷售額占比也已接近總營收的10%水準。在PB商品的開發重心上，有高達78%的食品超市對引流概念的“低價格帶PB”表示出強關注，其次是“高品質”（55%）以及“放心與安心性”（52%）。日本連鎖超市雙雄率先發起的自有品牌整合與持續發力推進，正帶動日本零售業整體在PB上的新一輪發展。

第二部分、再定義價值，挖掘潛在需求，推出新概念價值導向PB

1、拆解性價比內涵，再定義價值

連鎖超市吸引消費者前來購物的前提是，對消費者而言，店內有大量的“自己想買”，而且能“買的起”的商品。這些商品不僅可以解決居家飲食上的一日三餐，最好也能幫助解決居家飲食生活中出現的各種顯性與隱性問題，比如居家下廚料理時的諸多“不便”、“費時”、“費力”與“費事”等煩惱與麻煩。吸引消費者的不僅僅只是價格，還有許多她想到卻沒有見過，甚至根本沒有想到的卻一直深埋在內心深處的欲望與期盼，以及每次來店都能感到愉悅與興奮，發現新的生活樂趣與滿足，激活腦神經回路，點燃起對美好生活的熱情與向往。

記得馬克思在資本論中論述市場經濟時，曾斷言“這是一個龐大的商品堆積”。的確，商品是市場經濟的基本細胞，商業便是以商品為出發點的事業。商品的價值屬性決定了它與貨幣的交換性，而就商品本身而言，對其價值屬性以及由此而延展出的貨幣交換魅力，我們是否有過認真的拆解？梳理其核心要素與附加要素，從而設法加持并賦能商品魅力與交換屬性，使其增加新的使用價值和使命。

性價比公式的演化

在好吃已是必然的當下，價值內涵與性價比已經發生變化。食品的基本價值內涵已經逐漸被“食安與營養”、“情緒性價值”與“體驗性價值”以及“社會性價值”所代表的新的價值認知與屬性所迭代延展。同樣，成就商品價值的價格，即成本要素也在發生著變化。居家生活中“費時（time）”、“費事(thing)”包括“費工（夫）”，所帶來的各種麻煩與煩惱，演繹成不可忽略的新的成本要素因子。對這些新出現的顯性或隱形的“成本（=問題）要素”，假如不是熟視無睹或僅僅停留在認知層面的觀望，而是徹底的追究朔源，并作為生意（Business）上的“問題”與“線索”來放大捕捉提純，并著手嘗試解決，通過重新定義商品的成本、價值與性價比，推出新價值概念的“問題解決型商品”的話，大概率的會誕生新的生意空間、機會與事業領地（Domain）。

機會決定競爭的成敗。這里所說的機會大概便是看誰能盡早發現、捕捉到問題，并及時找到解決問題的方法后快速付諸實踐與行動，搶先占領消費者心智制高點。廠家在尋找時機與機會縫隙，商家更需要把控好時機，完成精準投放。

2、洞察消費變化，細分客群，挖掘潛在需求

富裕社會的標志之一便是在消費生活上體現在以“一人十色”為標志的多元化與多極化上。如果再疊加上消費者在時空、場景、動機與生活方式，即TPOS（Time、Place、Occasion、Lifestyle）上的不同選擇與個性化追求的話，更會呈現多姿多彩，更需要有龐大的個性化商品來應對滿足。民生品亦有如此特征與屬性。

日本社會消費結構已經由“棗核型“向“啞鈴型”轉化，即呈現出“消費的兩極化“結構。不僅有大批追求高性價比，以價格為消費主線，喜歡在日常生活上“將就”亦無妨的消費群體，也存在一批堅持自己的生活方式與價值觀，喜歡追求“好吃”且大多“會吃”，更重視“營養與健康”、“正宗道地”，不愿意將就自己，講究型的消費群體。在這些“講究型”消費者群體中，存在著一批高學歷、高收入的雙職工“能量夫妻家庭”（Power Couple Family）。

日本工薪家庭的戶均年收約600萬日元（約合人民幣29萬元），這些高收入的“能量夫妻家庭”的戶均年收入通常超過1500萬日元（約合人民幣72.54萬元），是一般工薪階層年收的2倍多。據日本生命基礎研究所調查統計，截至到2024年末，在不到10年的時間里，這些“能量夫妻家庭”占比已經躍升到了0.8%，遞增了2倍之多，2025年以后，占比預計還會增加。這些能量夫妻家庭消費普遍表現有強烈的消費意欲，日常生活中更重視“便利性與時短”以及“食品品質和安全性”。

“界隈”（kaiwai即：圈子）一詞，當下在日本以Z世代為中心的年輕群體中大為流行，衍生出許多“界隈”消費現象，即“圈子文化”。年輕的新婚家庭與媽媽們，一改以往的社會習俗，喜歡在家里招待、宴請好友、閨蜜或朋黨，在家里似乎更能暢快淋漓地宣泄共同的價值觀，交流更加溫馨與自由。加上伴隨互聯網時代成長，喜歡購物消費前在各種引擎上搜索信息并時時在SNS社交媒體上分享各種體驗的“數碼原生代”（Digital natives），消費群體已經裂變細分化，在新的價值觀與生活方式主導下誕生出許多新的消費群體與消費文化，開始顛覆迄今為止一直堅守的自有品牌的開發思路與做法。

3、以價值觀與生活方式為抓手，推出新概念價值導向PB

永旺、LIFE、YAOKO等龍頭企業，在PB商品開發上開始調整開發思路，放棄迄今為止一直秉持的以年齡、性別、年收以及家庭成員構成等人口統計學數據為基礎的商品開發，向重視“價值觀”與“生活方式”上轉化。在PB商品開發上，不再針對消費者的“購買障礙”做文章，而是摸索構筑“消除購買障礙的機制”上下功夫。

永旺，針對消費者不喜歡有各種添加劑、增香劑的食品品群，不希望增加社會環境負擔的諸如洗滌劑等消耗品群，采用減法思維，在「TOPVALU」以及「TOPVALU GreenEye」系列中，加入了新概念PB商品“7y一7口么（freefrom）”系列。在「TOPVALU GreenEye」食品系列中，將原來的62種“不添加內容”與“原材料成分”，擴展到了109種。其中有名的零飽和脂肪酸面包「パン·ド·ミ」便是減法思維的成功案例，該款面包已成為主食面包品群中的明星產品，常常售罄。

圖為「TOPVALU」的“free from”零飽和脂肪酸面包「パン·ド·ミ」，包裝上印著「パン·ド·ミ」具有“零飽和脂肪酸”，“乳酸菌發酵，”“小麥原有的樸素風味”三大特色

圖為TOPVALU GreenEye系列中不使用各種抗生素飼養的雞胸肉

冷凍食品將會是一個待開墾的PB新領域。隨著冷凍技術與包裝材料的進步，冷凍食品可以不使用或少使用添加劑，適宜長期存儲，幾乎沒有食品損耗等高使用效率與性價比屬性，已成為日本連鎖超市新的開發熱點。永旺針對新生消費群體以及圈子文化族群，除了減法思維外，還推出加法思維以及各種“問題解決型”PB商品，如近年上半年新推出的富含「33種營養素的營養均衡餐」以及「みんなのおかす」（家常菜）等新冷凍食品系列。

圖為TOPVALU富含「33種營養素」系列中的冷凍蓋澆面

上圖是今年新推出的TOPVALU冷凍系列「家常菜－招牌單品美食」中的“西蘭花與扁豆的芝麻風味涼拌菜”商品。注意看在包裝袋左側中央處，印有四個裝著食品的獨立方格照片，標語提示消費者“可隨吃隨掰，想吃多少掰多少”。這款涼拌菜，在日本人的飲食生活習慣中，常會作為主菜之外的副菜（小菜），有多種食用場景，或與主菜一同擺上餐桌，或加到便當中，或一個人食用。因此，永旺在開發此款商品時，針對消費者的這些飲食習慣與細分食用場景用途，特意做了這種隔斷獨立包裝設計，除了可滿足消費者的不同場景需求，亦可打消消費者在一次“吃不完”“用不完”上的各種保管上的擔心。

在“好吃已是必然”的當下，日本主流連鎖超市的PB開發的思考觸角已經已經多元化，甚至考慮包裝設計上圖像Sizzle效果，與Catchphrase等文字提示表述內容，對消費者的視覺沖擊效果與影響。“感官營銷學”（Sensory Marketing）與“神經營銷學”(Neuro Marketing)等市場營銷學新概念，業已被使用到PB開發中。

針對年輕Z世代家庭當下流行的“コロンキャンセル界隈”（不用燃氣灶臺做飯的圈子）群體的消費需求，尤其針對酷暑難耐的盛夏，大家不愿意開火做飯的各種“煩惱”與“費事”，“費時”等問題，推出了不用上灶臺炒鍋熱炒，將醬料包澆在準備好的食材上，微波爐打3分鐘即可吃到美味的「免炒型微波爐用中餐澆頭料理包」TOPVALU系列商品。

圖為免炒型微波爐對應料理包（麻婆豆腐用），包裝上印著1.切食材，2.打開料理包，3.微波爐打3分鐘即OK的三步驟。左上方印著“生活新發現，這樣很方便！”“味道像炒的一樣，簡單且不會搞臟”的標語提示。

圖為永旺日用雜貨品關聯的高附加價值型PB「TOPVALU HOMECOODRY」系列商品，除了強調功能性外，更重視顏色搭配等情緒價值。

圖為食品超市龍頭企業LIFE的有機食品PB「BIO-RAL」賣場。

LIFE在加速推進健康有機等高附加價值PB商品的發展，利用「BIO-RAL」品牌在都市消費者中已經樹立起的高認知度與高人氣度的特點，開始進軍休閑服裝領域，將PB事業化。

第三部分、加速推進SPA制造零售業化，構筑以“PB+SPA”為依托的新商品力體系

SPA制造零售業模式，原本由休閑服裝品牌GAP于上世紀70年代初發明的商業模式，后經ZARA，優衣庫等快時尚服裝企業發揚廣大。SPA模式正如其英文表述：Specialty store retailer of Private label Apparel，即完全由零售（Store）主導，從商品的企劃階段開始，對原料，生產制造加工，物流直至銷售全程把控品質、

成本與利潤以及交貨期，“貫通式”地打通全鏈路的商業模式（Business Model）。

商品由于完全由零售方根據自己的商品銷售戰略與客群特點完成自主設計，并從原材選開始，每個階段都會選擇并把控住最優品質以及確保低成本（計劃性與規模量產）與低費用，SPA模式下生產制造的產品往往會做到高品質低價格且具高周轉性，更具有差異化與Only One特點。尤其在PB商品趨于同質化的當下，自有品牌發展上推進SPA模式，是企業掌握商品的主動權，擺脫同質化競爭，拉升商家的經營利潤的有效手段。

永旺，YAOKO，YORKBENIMARU以及折扣型超市LOPIA，以及業務超市等主流超市，都在加速推進自己PB商品的SPA化進程。

1、日本連鎖超市的業態特點，奠定了推進SPA路線的技術基礎與保障

日本連鎖超市，普遍具有發展SPA的天然優勢與基礎。日本連鎖超市的成長一直是伴隨著不斷學習、研究借鑒美國連鎖超市的基礎理論與發展模式，并結合自己本土消費習慣與特點不斷地改進、改良、優化創新，從而沉淀成今天的所謂日系超市業態模式與特點的。諸如日本零售人從一開始便不用漢字表述「Super Market」，而堅持用日文的假名冠名「スーパーマーケット」（超級市場），一直堅持先原汁原味地照搬美國模式與理論，然后再做本土化（日本化）改良。

日本零售人堅信：對連鎖超市這一新的商業模式（Business Model），必須要用全新的理論（包括專業詞匯）指導實踐，簡單的用已有漢字去冠名，的確簡單，但容易望文生義，理解上會受“管窺癥”影響而走偏。因此自上世紀六十年代起不斷花費重金飛美國游學考察，徹底了解研究超市這一陌生的新物種與經營理論的實踐真相，對許多超市用語與專有名詞也是直接用英文原文冠以日文假名詮釋。現在看來，日本零售人的這種“愚直”般的堅守與堅持理論導向走正統派路線的不拔韌性，使日本超市的確少走了許多彎路。

店內生鮮食品的加工便是堅持理論主導實踐并推進本土化改良的成功案例。日本零售人除了愚直地堅持走廠家Grocer加工品為主的自選式銷售路線外，針對日本消費者的生活習慣與特點，整合了傳統概念上原有的各種畜產、水產以及果蔬菜和熟食店等“業種店”，技術性地將其納入到超市賣場的生鮮部門與和式日配品部門以及店內加工熟食部門中，形成了日本獨特的食品超市業態模式。

即以畜產水產以及果蔬等生鮮三部門主導加上店內熟食制作而形成的超市部門組合與賣場組合。并在生鮮三部門的經營模式拿捏上，一直堅持店內加工（In Store）與店外加工(Out Store)相結合的兩條腿走路方針，在上游供應商以及批發公司與商社的加持和支援下，針對生鮮食材的各種不同料理用途以及自家連鎖店鋪商圈內顧客的購買習慣、特點與消費場景，持續做著各種商品化加工嘗試與創新，不斷優化生鮮加工技術。

日本連鎖超市長期堅持的結果，不僅強化了超市的抗風險性，關鍵是沉淀積累了大量的技術力量與技術人才，這些技術儲備，為后續推進SPA制造零售業路線奠定了技術基礎與托底保障。

2、以4R為抓手是日本連鎖超市SPA化的成功路徑

梳理居家飲食生活，會發現存在以下的不便與困惑或煩惱（課題）：

①“需要考慮每天晚餐該吃什么”的煩惱；

②“購買食材上”的不便與煩惱；

③“需要提前對各種料理做諸如喂料等前期準備”上的麻煩與煩惱；

④“各種燉煮煎炸烹飪上”的煩惱與麻煩；

⑤“餐后收拾上”的各種麻煩與煩惱……

上述①已經通過小紅書或搜索引擎與短視頻等，容易尋得解決方案，②也可以通過線上購物或即時配送得到解決，重點在③各種料理準備上的煩惱（預加工處理等），④具體烹飪過程上的煩惱與不便以及⑤餐后的收拾等。

根據1996年Willard Bishop Consulting Ltd在全美FMI（Food Marketing Institute）年會上講演內容筆者整理

1996年，在美國FMI食品營銷的年會上，圍繞居家飲食生活上的上述不便與問題，美國維拉畢夏普咨詢公司（Willard Bishop Consulting）提出了MS（Meal Solution）“餐飲解決方案”，即通過提高生鮮食材的加工度，超市可以將單純的“銷售食材”，切換到“提供餐食解決方案”上來，通過四種方法提案，解決居家餐食上的煩惱與問題，即有名的4R概念。

RTP（即配）＝Ready to Prepare（根據菜譜事先備好料理所需的所有食材）

RTC（即烹）＝Ready to Cook（將食材做好調味處理并準備齊全，只需烹飪即可食用的狀態）

RTH（即熱）＝Ready to Heat（只需加熱即可食用）RTE（即食）＝Ready to Eat（直接可以即刻食用）

受MS以及4R概念啟發，日本連鎖超市開始在90年代末至2000年初，推進生鮮食材的4R化，同時加大對后方食品加工設施(PC：Processing Center)以及中央廚房（CK：Center Kitchen）的投資，并整合加工中心與中央廚房，以及店鋪熟食加工間作為前置廚房（SK：Satellite Kitchen）的功能，在上游供應鏈加持下打通了熟食制造的全鏈路，率先在自家的熟食制造領域實施并推進了SPA制造零售業模式。

SPA在超市中的廣泛應用，不僅增加了店內前置廚房的作業效率，穩定了品質，提高了安全性，而且增加了店內加工品的“鍋氣”，不僅提高了消費者的體驗感與滿足率，也帶動了消費者的購買件數與客單價以及復購率。

當下，日本食品超市在加速RTE熟食的SPA化基礎上，正逐漸加大并強化RTH微波爐食品（含冷凍食品）以及生鮮食材在RTP上的SPA化。生鮮食材的RTP，是日本超市對生鮮食材深加工的重要舉措，不僅給消費者提供便利與便捷，節省料理時間，減少煩惱（拉升體驗感=幸福指數），增加店鋪在生鮮食材上的備齊深度，提高了連鎖超市的綜合收益性。

上圖是YAOKO超市畜產品部門“涮肉”主題陳列賣場。根據用途&場景加工備齊了不同用途的涮肉SKU組合，同時鑲嵌進與“涮肉”同時用到的NB產品。自己擅長的SPA品與廠家擅長的調味品，尤其是老字號知名產品一同陳列，方便消費者一步購齊，打造出影響目的性購買的“強磁鐵”賣場。

圖為TOPVALU的RTP商品，蔬菜深加工，澆上醬料汁即可食用。

圖為永旺中央廚房加工的SPA型RTE即食品系列「SALAD」的土豆雞蛋沙拉。

圖為7&i旗下中央廚房加工的SPA型RTH即熱食品系列「with mon DELICA」的照燒雞肉串。

3、構筑以“PB+SPA”為依托，與NB相互聯動托舉的新商品力體系

日本的廠家與批發以及商社，長期以來一直在牽引著日本零售業的發展。廠家、批發與商社早已與零售業形成了某種魚水之情。日本連鎖超市的發展離不開這些上游企業集群的支持與貢獻，時至今日，在自有品牌的發展上依舊保持著與廠家（NB）的超強關聯與高依存度。以PB+SPA托底，聯動托舉廠家NB，并以此為基礎，摸索構筑新型商品力體系，可以講已經是日本主流連鎖超市在自有品牌發展上的基本共識與發展方向。

圖為主要連鎖超市的NB依存型與SPA依存型狀態概念圖

從圖中可以看到，優衣庫與MUJI同于SPA型（PB率100%），奧樂齊亦為SPA型（PB率90%），日本大部分連鎖超市仍屬于NB依存型的同時，在上游廠家加持下推進著SPA路線，如大家所熟悉的“業務超市”、“LOPIA”、“YAOKO”。業務超市比較特殊，由于其在業態上的定性上是作為“生活支撐輔助性存在”的模式，與作為社區型食品超市的奧樂齊在業態上具有本質性的區別。值得關注的是郊外型食品超市翹楚的YAOKO的動向。今年3月的戰略說明會上，YAOKO提出了將繼續整合強化PB商品體系，“強化生鮮”，加大發展SPA的新方針。

圖為YAOKO自有品牌商品與SPA商品（當社仕様商品）現狀（資料出自YAOKO官網）

YAOKO「熟食·生鮮食品加工中心」SPA型商品的業績持續增長（資料出自YAOKO官網）

圖為YAOKO的基礎調味品“醬料汁主題陳列”端架賣場

從圖中可以看到，由單純的提供“單品”（Food）轉換到提供“就餐（Meal）場景”，并依照日本人的就餐習慣，在商品備齊上突出“主要使用的醬料汁”與“同時會用到的Topping”以及帶有“非日常性屬性”的PB商品的關聯陳列，將低價格款PB（star）與高價值款PB（金色“YES！Premium”）與高認知度廠家NB商品有機地組合在了一起，形成了PB拉動NB，NB與PB相互托舉的新概念商品力組合。此類組合已成為主流連鎖超市的賣場陳列基本形態。

圖為上述端架主題陳列賣場上陳列的YAOKO高附加價值款PB金標「Yes!Premium」商品。

圖為食品連鎖超市Belc的店內熟食賣場，以店內調理SPA品為主NB為輔的賣場。此陳列形態亦已成為日本主流連鎖超市熟食品賣場的基本形態。

第四部分、對國內企業的四點啟發

商家之間的競爭大多體現在商品上的競爭，擺脫商品同質化的辦法只有走自有品牌之路，構筑以PB為抓手，SPA為支撐，繼而帶動NB，構筑起新型的商品力組合，方是連鎖超市突破重圍的有力武器與當走之路。當下國內主流連鎖企業，圍繞自有品牌，正掀起一場新的發展浪潮，這是國內零售業擺脫困境，走向成熟的標志。

日本連鎖超市在自有品牌的發展上走過彎路，曾經在PB發展路線上片面理解強調低價格，導致PB成為NB商品的廉價版的代名詞，零售業曾忽視品質單純強調價格優先，一度使日本消費者對PB商品產生懷疑，甚至失去對PB商品的信心與信賴，致使PB商品長期一段時間內不溫不火，成為NB的陪嫁與附庸。

從日本企業的發展經驗與走過的彎路教訓看，感覺對國內企業發展PB有以下四點啟發。

啟發1、夯實發展自有品牌的基礎與前提條件

開發PB商品，首先要夯實基礎條件，尤其是要先明確企業的經營方針與理念，制定好自己的商品戰略（MD：Merchandising）與銷售戰略。在商品戰略層面，尤其是要設計構筑好自己的“商品分類體系”。商品分類不僅是構筑商品戰略的基本要素，也是自有品牌開發的重要前提條件。日本連鎖超市的分類方法，即根據商品的“用途”來設計的“五級分類法”值得借鑒，參考。

如：大分類（部門：加工食品）、中分類（品群：調味品）、小分類（Category品類：減鹽醬油…）、品種（用途特性&Item：味精減鹽醬油，餐桌用味精減鹽醬油…）、單品（SKU：萬字牌標準減鹽味精醬油1L，PB款減鹽味精醬油1L，老字號減鹽味精醬油1L…）。

遺憾的是目前國內企業大部分仍然在沿用制造業的分類標準（產品屬性分類），分類不清晰，會使得PB發展失去根基，誤入歧途。

啟發2、重視POS、PI數據，拿捏好心理價位，讓PB成為消費者“第一想起”商品

有了清晰明確的商品分類后，參照POS與PI數據，決定自己PB的切入點，從哪個“小分類”（Category）入手，從哪個“品種”上切入，在哪個“用途”（Item）上走價格路線，在哪個SKU單品上推出價值路線（與NB形成差異化），構筑PB商品的組合拳（Portfolio），在引流的同時，設法增加收益。另外要同時拿捏把控好PB商品的消費者“心理期待價位”（Price Point），讓PB商品成為該小分類與品種的明星產品與占領消費者心智的代表性商品，繼而成為消費者在該品類的“第一想起”對象。如大家一“提到”胖東來，便自然會“第一想起”胖東來的“酒鬼”（白酒），與那款有名的“DL月餅”。

·PI值(Purchase Incidence)：

PI=(某款商品總銷售件數÷店鋪總交易件數）×1000。

如該款商品一周內銷售了1,200件，相同時間內店鋪總交易件數10,000件，PI值=0.12

POS數據決定該款商品的銷售額規模與銷售占比貢獻度；PI值決定該款商品的復購率與商圈滲透率。PI與POS是PB商品開發上不可忽視的重要參照性指標（包括Price Point）。

啟發3、以4R為抓手，嘗試對生鮮食品深加工，摸索積累SPA經驗

對連鎖超市而言，生鮮食材是起點不是終點。生鮮食材要圍繞消費者的“灶臺”，“餐桌”，提供“食材+”，并“跨部門”、“跨品類”的推進生鮮食材的“再商品化”。食材與食材深加工的相互依托組合之路，方是生鮮食品未來的出路與方向。如此不僅可提高客單，亦可拉升企業收益。如果僅靠售賣食材，不僅難以成就事業，更難滿足并帶給消費者新的價值體驗。

國內主流超市開始在畜產品的經營上導入分割肉以及冰鮮肉預包裝商品。分割肉只是起點，還需要根據不同的料理用途與細分化場景，按照上述5級分類法繼續做好商品化深加工，嘗試摸索推進SPA，包括RTP即

配，RTC即烹，以及RTH冷凍食品與微波爐食品。尤其是店內的RTE即食熟食加工，可通過開發導入日式，韓式，泰式風味等高人氣度新食品的機會，在上游企業的支持與加持下，爭取打通上下游，構筑起“貫通式”熟食品生產體系，穩定品質與作業效率，使PB商品真正做到“人無我有，人有我多，人多我好”。胖東來的商品之所以受到消費者的歡迎，即是走SPA路線的完美展現。SPA不僅可以實現產品差異化，而且亦是擺脫“價格競爭”，實現“Only One”的有效手段。

啟發4、構筑與上游企業的戰略合作關系，在PB商品與SPA上借力發展，積蓄能量，培養人才

日本連鎖超市，自其誕生起身后一直有廠家與批發和商社的身影，上游企業一直在資源，人才、技術力量與信息甚至資金上，給與連鎖超市極大的支援，尤其在PB商品開發以及推進SPA制造零售業發展路線上，現在依然如此。

國內有許多優秀的食品加工企業與集團，比如正大集團，不僅有肉蛋禽水產養殖果蔬基地，還有很多分布在全國的食品加工企業，正大幾乎涵蓋生鮮食品全領域，尤其是近年注力發展的無抗（生素）系列產品，很受消費者歡迎，具有極高的人氣度。還有浙江藍雪食品，在冰鮮水產品領域，具有很強的商品化深加工實力與能力以及口碑，希望國內連鎖超市能攜手這些上游企業，與廠家建立起戰略同盟，在PB商品與SPA上借力發展，積蓄能量，培養人才，以彌補國內連鎖超市，普遍缺乏食品加工技術與人才的短板。

寫在最后

“小球從A點到B點，直線不是最快的，擺線才是最快，擺線比直線最快到達目的地。擺線之所以比直線更快到達目的地，是因為擺線具有更優的加速度。”這便是有名的量子力學「費曼彎道理論」。

擺線的加速度便是找對找準學習的方法，掌握好理論與方法，便會在到達目的地的奔跑過程中，“高速釋放能量”并快速到達目的地。PB能否成為企業構筑新型商品力的“高速釋放能量”的加速因子？其實更需要的是國內零售企業，當找準自己的坐標系與定位原點，重塑并鞏固與消費者的信賴關系，爭取消費者的信任與支持，恐怕方是自有品牌發展的最重要的加速度因子吧。

文中圖表與照品資料，除注明出處外，均為筆者作成。

（注1）「食品主要195社」價格改定動向調查（帝國數據銀行官網2025年8月29日）

（注2）「小売業テック総力戦（24年度小売業調査）」（日經MJ2025年7月16日）

（注3）（注4）「日本スーパーマーケット24年度統計報告」（日本スーパーマーケット協會）

（注5）「日本頭部食品超市群起變革，對國內企業有哪些啟示？」（司馬正樹聯商網2025年3月4日）

（注6）「PowerCouple世帯動向」（久我尚字日本生命基礎研究所官網2025年3月4日）