亞馬遜可謂美國互聯網界在中國的最大一塊、也幾乎是僅有一塊碑石，但顯然它也不敵多家本土地頭蛇，B2C市場占有率現在僅排到第五。最近亞馬遜中國區總裁王漢華的離職，又一次加強印證：跨國互聯網公司在中國不好搞。

　　具體到線上線下結合操作更復雜的電商領域，那跨國巨頭更是難吃得開了。

　　《第一財經日報》相關報道分析了該現象與原因：

　　從目前看，國外電商巨頭涉入國內市場一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋；二是，建立股權各一半的在華合資公司，如早期的高朋、樂酷天；三是通過控股收購一家在華公司，如eBay、亞馬遜；四是，在華引入國內巨頭公司的戰略投資，如耀點100。

　　但這四種不同的模式，也會產生各自不同的問題。針對上述第一種情況，較容易產生對中國的競爭市場理解不夠；第二種，會產生運營權由誰主導的問題，兩大股東勢力均衡也容易因為戰略分歧而導致內部混亂；第三種，決策反應速度容易跟不上，運營團隊會過于KPI導向，且本土員工與收購方員工容易引發派系斗爭；第四種，現金流的持續支持力度不夠，而傾斜的流量資源在短期內無法形成有效的購買轉化率。

　　而就運營環節來說，國內公司善于通過低價競爭，把市場打亂，來取得競爭優勢，而國外電商的節奏和觀念均無法適應這種模式。

　　國外資方對中國市場渠道、營銷、用戶體驗的理解都不同。從渠道來說，國外巨頭往往不理解DM單對于中國早期電商所帶來的推動作用，在互聯網流量的攝取方式上，也容易與中國本土團隊產生分歧。在營銷方面，某一時段價格戰、口水戰所帶來的關注度，也比堅持“天天低價”的亞馬遜，更容易讓中國消費者記住。在用戶體驗方面，中國用戶更習慣被動接收和推薦，而非美國等互聯網成熟地區用戶所喜歡的主動選擇。

　　此外，絕對的數據導向在中國市場也并非受用。有分析人士指出，在一個高速發展市場中，增量遠大于存留，更多是靠創造拉動，而不是在既有樣本中進行數據分析。成熟市場的用戶體驗創新，以數據為導向。而在中國這樣的高速增長市場，應以大膽的模式嘗試，創造增量為導向。

　　另一方面，國外公司入華，與內地本土公司的目的也不一樣。國外電商巨頭更多是職業經理人制，更看重于短期的業績回報。而國內的電商公司更多是由創始人領導，更在意為長遠戰略而投入。此外，盡管中國市場增長迅猛，但也只占國外公司在全球市場當中的很小一塊。一旦國外公司資金吃緊或遲遲打不開局面，最先開刀的往往是對中國市場的投入。
　　（作者 第一財經日報）