2008年，依靠生產外包創立了“虛擬經營”模式的美邦服飾登陸中小板。持有公司大部分股權的周成建，身家一下子由上市前的60億元增至161億元。不過，這位自稱是“小裁縫”的內地服裝行業首富，近期似乎碰到了大麻煩。

　　美邦服飾，最近被粉飾報表、庫存高企，高管流失、品牌弱化等眾多負面新聞所包圍。這家曾被視為中國最接近ZARA的公司，卻沒能做到在快速供應鏈下保持低庫存水平，而這恰恰是ZARA模式盈利的基礎。原先跟著周成建打天下的加盟商，在其渠道調整中也怨言頗多。意欲覆蓋時尚白領的子品牌ME&CITY創建多年仍不見起色。高管流失引人擔憂，這些都是目前周成建遇到的問題。

　　實際上，周成建在浙商中算是一個少數派，在雅戈爾、杉杉紛紛跨出多元化發展之路投資房地產、做股權投資時，美邦服飾依然是一個純粹的服裝企業。“我最早是一個村莊里的裁縫，后來變為一個城市的裁縫，現在有幸成為中國的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫。”將美邦服飾打造成“全球裁縫”是周成建的一個夢想。如何將這個大的夢想拆解成具體步驟并不斷升級，將會是周成建未來的最大挑戰。在此之前，這位百億裁縫還得先跨過四道坎。

　　01第一道坎：高庫存如何消化?

　　一向提倡快時尚、輕庫存的美邦服飾，2008年在深圳證交所掛牌上市，其外包生產、特許加盟和直營銷售相結合的獨特經營模式一直被業界津津樂道。但恰恰是上市后的這幾年，美邦服飾的庫存呈逐年遞增態勢。盡管近年公司業績穩中有升，但擴張造成的高庫存卻一直作為投資風險被提示著。

　　將美邦服飾的高庫存問題凸顯在聚光燈下的，是其2012年半年報的一組數據——公司的存貨余額由年初的25.6億元大幅降至17.5億元，降幅高達32%，逆市增長21%。

　　在同行都被日漸攀升的庫存搞得搔頭抓耳的時候，美邦服飾卻能在半年內快速消除8億元庫存。這原是振奮投資者的信息，但在服裝業普遍受困于高庫存的2012年上半年，這份顯得極為“扎眼”的財報很快受到了媒體的質疑。

　　《理財周報》刊載的《美特斯邦威做賬秘密：掩蓋8億庫存》指出，美邦服飾的逆市增長或存在貓膩。該文援引消息人士的話稱：“美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調節收入”。美邦服飾2012年上半年業績的提升，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發給加盟商。關鍵在于預配不經業務部門，而是由財務部門單獨做，“華麗”的半年報正是得益于此。而相關風險已致使遭壓貨的加盟商怨聲載道及高管集體撤離。

　　其后，美邦服飾發布長達4000字的公告，針對媒體報道中關于公司向加盟商壓貨、公司存貨下降以及人員流動等問題進行了說明，幾乎澄清了所有對公司不利的傳聞。美邦服飾稱，從未向加盟渠道大量壓貨、財務部門無權在系統中虛構收入、關聯交易對存貨消化的影響并不大等等。

　　美邦服飾稱，2012年上半年，加盟批發銷售收入占比下降，體現出宏觀經濟形勢對加盟商信心及市場預期的影響。“對于加盟商的預定數量及現貨補單，公司只提供建議并無強制性的規定。”

　　澄清公告還提到，整體來看，近年來，加盟商存貨水平低于公司直營渠道的存貨水平;特別是2012年以來加盟商的零售銷售收入增長高于加盟商的進貨增長，加盟商資金回籠情況健康，整體盈利能力良好;公司上半年的財務報告顯示，加盟商應收賬款減少4.5億元，較前年末下降51%，加盟渠道存貨管理能力得到了進一步提升。

　　“8億庫存到底去哪了”?美邦服飾稱，減少新品訂購、控制生產規模、開設特賣渠道和網絡銷售是他們降低庫存最主要的手段。2011年以來公司對生產規模控制力度較大。2012年上半年，美邦的直營終端零售體系保持了22%的增長，為有效縮小存貨規模提供了有力支持。同時，為了控制存貨規模，美邦的新品采購同比下降29%。其公告顯示，截至2012年6月末存貨較年初下降8億元，其中：老品銷售帶來庫存減少10億元，新品僅增加2億元(新品生產入庫16億元，銷售出庫14億元)。

　　不過，這篇4000字的公告并未消除投資者的擔憂，市場依然選擇了用腳投票。2012年10月16日復牌后，美邦服飾當日報收16.75元，下跌1.16元，跌幅高達6.48%。此后，美邦服飾股價一路放量下探，曾最低探至11.52元/股。

　　美邦服飾2012年第三季度財報顯示，由于冬裝入庫和預配高峰期逐漸來臨，庫存規模由半年末的18億元上升至22億元，在公司凈資產中占比以25.6%高位運行。對投資者而言，高庫存便意味著打折促銷低毛利率，對追求“快時尚、輕庫存”的美邦服飾而言，庫存高企已是一個不爭的事實。

　　投中集團分析師萬格指出，美邦服飾存貨量增加的根本原因是其對市場預期過于樂觀，對同行業優秀企業渠道模式的學習還不成熟。

　　周成建坦承，美邦服飾的預期管理沒做好。服裝行業的習慣是期貨值，是提前半年預定好的，大家習慣于過去40%、50%的復合增長，突然之間企業規模大了，或者市場增長幅度沒那么大了，就會給企業帶來很多新的挑戰。

　　高庫存重壓，不只是美邦服飾一家。美邦服飾的尷尬只是眼下服裝業的一個縮影。服裝行業的庫存問題由來已久，在運動服和休閑服領域表現尤為明顯。

　　早已習慣前幾年爆發式增長的服裝企業，由于攤子鋪得太大，收縮產量并不容易，導致產能過剩、庫存積壓。如何消化積壓的庫存，是美邦服飾面臨的第一道坎。

　　02第二道坎：渠道變革如何取勝?

　　創建于1995年的美邦服飾得以高速發展，與其“輕資產”模式密不可分。發展初期，通過授權加盟的方式，美邦服飾在全國各地迅速鋪開，搶占市場。截至2012上半年，美邦服飾旗下加盟店數為3817家，占其總店鋪數的74%，加盟批發銷售占總銷售收入49.2%。

　　美邦服飾采取的是以“直營店+加盟店”為主的復合型渠道模式，然而近年來，美邦服飾開始在一二線城市大力開拓直營門店。直營店促銷頻繁，加盟商被迫加入促銷大軍，利潤進一步被稀釋，這讓長期跟隨周成建打天下的加盟商意見很大。而據媒體透露，上市后美邦服飾與大部分加盟商簽訂了為期三年的經營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。如果年度訂貨金額沒有達到同比25%的增長，那么美邦服飾在對于加盟店的進貨折扣、廣告宣傳、促銷支持、助銷物料等方面的扶持就會酌情控制。這種強制性條款引起很多加盟商的反彈，美邦服飾與加盟商之間的裂痕由此出現。

　　周成建表示，美邦服飾在一線城市目前只會擴大直營店，不會再授權新的加盟商。他指出，現在整個行業掙錢比以前難很多，以前是成本低，機會多，現在是成本高、競爭大，機會少。對粗放型管理的加盟商來說，機會就變少了，要能跟得上，同比可以有大的提升，就需要精細化管理。　　美邦服飾為何在此時拋棄已經被證明是成功的模式而另謀新路?

　　一直意欲打造“快時尚”的周成建十年前就在考慮：加盟模式對美邦服飾的長期發展是不是一個好的路子?他在2001年時制訂戰略：省級城市以直營為主，地級下城市原則上為加盟，這樣做的目的是，中心城市樹立品牌形象，制訂標準。當時這樣做，是擔心全部做直營管理難度太大。然而，“快時尚”要求快速反應，美邦服飾此前所采取的那套渠道模式愈發成為公司發展的制肘。

　　此外，美邦服飾也意識到，如果單純依靠加盟商來實現渠道擴張，當大量加盟商到總部討價還價談貨品折扣的時候，自己可能會被加盟商“綁架”，因此它不惜以高出加盟店5倍的代價開自營店，加強對銷售渠道的控制權。

　　對于擴大直營收縮加盟的調整，周成建給出的理由是現在放眼全球，沒有一個快時尚品牌是以加盟為主的。什么叫快?終端的管理，從門店到設計到生產，其可控性、協同性、可調節性是更便捷快速的。實際上，他所模仿的國際快時尚品牌(如ZARA、UNIQLO)無一不是采取直營門店的單一模式。

　　業內人士指出，直營門店的供應鏈反應速度和需求計劃的準確性要比加盟店渠道高很多。復合型渠道模式所反映出來的是加盟店、代理商與企業之間沒有形成有利于庫存控制的機制，不算嚴苛的15%～20%的退貨率和換貨率使得加盟店和代理商并沒有太強烈的庫存控制的動力。此外，美邦服飾過去的高速擴張帶來的高速增長掩蓋了反饋機制不夠精確的不足，新開門店持續提供了新的業務增長來源，所以庫存的問題并不顯著。但當行業增速變緩、企業規模達到一定程度時，庫存問題就會凸顯。

　　然而，過分重視直營店渠道也容易造成冒進。一個例子是，2010年9月份，美邦服飾直營店同店可比增長達到80%~90%，包括周成建在內的高管預測依照這樣的發展勢頭，2010年第四季度和2011年第一季度直營店同店可比增長可以達到100%，美邦服飾因此大舉增加了訂單的數量;但2010年底的氣候意外回暖加上2011年春天的姍姍來遲讓計劃落空，直營門店出現了明顯的庫存積壓，導致產銷比出現較大誤差。

　　如何在復合型渠道模式下把加盟店渠道的需求計劃做到精準，對美邦服飾來說既是庫存控制的難點，也是關鍵點。此外，存貨管理還需要加強，加快周轉率，否則無法和國際品牌競爭。如何讓加盟商改變過去的粗放型管理，變精細化管理，也是美邦服飾必須面對的一個問題。

　　對此，美邦服飾表示，未來將繼續完善提升直營店，帶動加盟商的策略。在商品管理、貨品陳列、店鋪形象、服務水平，以及供應鏈管理等多方面提升直營體系管理水平，并通過固定機制向加盟商輸出，以期提高渠道管理的整體水平。

　　03第三道坎：多品牌策略何以為繼?

　　在周成建眼中，庫存只是一個計劃安排不當的短暫問題，對美邦服飾來說，更大的挑戰來自品牌升級。

　　2003年，美特斯邦威曾用周杰倫做代言人“俘獲”一大批80后，然而，隨著ZARA、H&M、優衣庫等國際品牌蜂擁而至，曾經陪伴“80后”成長的美邦服飾開始變得黯然失色。

　　美邦服飾如何通過品牌升級留住他們?周成建選擇了創建子品牌。從設計理念到上架只需10~15天左右、引領“快時尚”風潮的ZARA在中國有一群極為虔誠的學徒，美邦服飾便是其中一員。

　　為迎合80后的品位，2008年，搭著上市的春風，美邦服飾籌備長達3年之久的新品牌ME&CITY正式發布。這個定位相對更高端、立志打造中國版的“ZARA”的品牌，意在覆蓋追求時尚和都市生活的年輕白領，同時也開啟了美邦服飾的“多品牌時代”。

　　據了解，為了打造產品新形象，周成建在全國各地廣收商業地產，為MC“囤鋪”;并要求頭兩年MC所有門店都以直營的方式開出，不開放加盟。美邦服飾一直以ZARA為目標，因此不計成本地長期堅持大店模式，堅持門店由公司直營，希望通過提升供應鏈的效率，改善經營水平并降低庫存。

　　然而幾年過去了，這個重金打造的品牌并沒有如周成建所期望般迅速壯大成大。

　　2009年ME&CITY定下20億元的銷售目標，最后卻只賣出3.5億元。到2011年，由于需要自負盈虧，MC不得不取消重金邀請大牌代言的廣告推廣策略，并把大部分虧損的大店關閉，改為面積較小的門店。

　　有報道稱，周成建在該品牌的投入上超過60億元。也有人說，周成建是用這60億元買了個經驗教訓。

　　在美邦服飾的財報中，子品牌的營收、盈虧情況也從未單獨詳細批露過。ME&CITY目前已經成為制肘美邦服飾業績的主要因素。對于該品牌的固定成本及銷售收入達到多少能實現盈虧平衡，美邦服飾以涉及商業機密為由未予披露。對于2012年營收及盈虧情況目前仍在核算中，其2013年是否實現盈利目前尚難預測。

　　盡管多品牌戰略難有起色，但周成建認為，公司的多品牌發展策略是完全正確的，因為一個品牌很難覆蓋所有消費群。基于良好的管理邏輯和系統支持下，準確定位旗下品牌的差異化和品牌力，以滿足不同層級、不同年齡階段的消費者需求，多品牌戰略對于企業到一定規模之后的發展是必經之路。

　　時尚產業研究院院長李凱洛指出，多元化品牌戰略意愿是正確的，但在目前，本土品牌與國外品牌在信息系統、供應鏈、資金儲備量、管理模式、團隊化程度方面都存在一定差距。

　　周成建坦承，過去的執行方法是錯的。“Me&City”常被他經常用來提醒自己不要求快求大、犯冒進主義錯誤。

　　他表示，從去年秋冬開始，重新聚焦到30到35歲的都市白領，調整后該品牌會慢慢加大力度發展，但不會追求一下子很高速地發展，不能再走之前的那種高速發展的模式。

　　目前Me&City仍未盈利，如何實現Me&City的盈虧平衡，這是周成建迫切需要解決的一個問題。而隨著國際快時尚品牌的渠道下沉，美邦服飾的壓力也必將與日俱增。一方面，在產品設計、拓展、運營等諸多方面還明顯落后于國際品牌，且在渠道上也處于下風，國外大品牌往往能享受長免租期或較低的扣點率。

　　Me&City如何在國際快時尚品牌的沖擊中站穩腳跟，是擺在周成建面前的一大考驗。此外，ME&CITY還未成熟，如何適應消費者追求時尚氣質但又不愿多付錢的市場現狀也考驗著周成建的智慧。

　　04第四道坎：管理升級知易行難?

　　在周成建看來，創業，最難的是人的事情。美邦服飾被稱為“中國服裝界黃埔軍校”，對周成建來說，這一稱號可謂五味雜陳。

　　據《理財周報》報道，知情人士透露，2010年11月美邦服飾公布的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁、17個總監和161個部門經理。這些人中如今已離職的不少于40人，占比逾20%。其中就包括近日加盟波司登、在美邦服飾長跑了13年的副總裁程偉雄。報道指出，美邦服飾光鮮報表背面的灰暗故事，是讓高管們不愿再繼續下去的原因。

　　對于40位股權激勵對象的離職，美邦服飾解釋，公司部門總經理級及以上管理人員總數始終穩定在300人左右，2011年離職率為9.3%，2012年至今為止離職率為10.9%，在服裝零售行業內始終維持著較為合理的水平。40位股權激勵對象離職發生在2010年10月到2012年9月這兩年內，平均每年離職率約11%，并無異常。

　　周成建在接受媒體采訪時將高管的離開歸因于自己創新過度。新團隊與老團隊之間沒有形成很好的溝通和交流，導致老團隊有很多情緒和抵觸。在站隊的時候，他選擇了感情隊而放棄了專業隊。

　　在很多人眼里，周成建是個強勢的人，他的管理模式簡單來說就是“不需要你們有想法，只允許幫我落實”。中國國際金融有限公司分析師稱，美邦服飾激進的管理風格導致的庫存積壓、以及多名高管離職反映出的內控問題值得關注。

　　隨著企業的壯大，向內部管理環節要效益，是周成建面對的又一課題。他也意識到要改變粗放型的管理模式，轉為精細化管理。

　　為留住管理層，美邦服飾有意推行新股權激勵計劃。美邦服飾董秘韓鐘偉表示，“公司計劃在2012年公司年報發布后，推出新的股權激勵計劃，和進一步謀求股權分散的方案，鼓勵股東長期持有。目前，公司內部正對幾套方案進行商討。”美邦服飾2012年中報顯示，上海華服投資公司持有美邦服飾80.6%股份，周成建為美邦服飾的實際控制人，直接持有公司投資70%的股權。
　　（贏周刊　 陳純麗）