早在四五年前，王府井集團(tuán)、大連大商集團(tuán)等傳統(tǒng)百貨業(yè)便已經(jīng)看到電子商務(wù)的市場前景，早早地推出百貨商城，但都難有起色。

　　在中國，傳統(tǒng)百貨業(yè)是渠道商，不具備商品優(yōu)勢。而零售類的品牌去做電子商務(wù)，卻可以掌控用戶的認(rèn)知度。許多百貨從業(yè)者自問：傳統(tǒng)百貨上線，究竟具有什么樣的優(yōu)勢？

　　“王府井自身并沒有貨品，但品牌商是相信王府井這個(gè)品牌才愿意上線銷售的。” 王府井百貨CIO劉長鑫告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，他認(rèn)為百貨公司擁有用戶對(duì)其的品牌認(rèn)知，屬于一個(gè)渠道品牌，有一定的購物場景認(rèn)知。一提到某個(gè)線下百貨商場，消費(fèi)者便能自動(dòng)匹配購物場景，愿意到互聯(lián)網(wǎng)上延續(xù)購買，并可以接受較高的客單價(jià)。

　　隨著社會(huì)的發(fā)展，人的需求會(huì)日漸多元化，分層也將日益明顯，互聯(lián)網(wǎng)零售作為一種新的生活方式，也會(huì)出現(xiàn)不同層面的匹配，強(qiáng)勢品牌終究會(huì)有觸網(wǎng)的需求。

　　而這些需求，更自然會(huì)提供給有線下百貨品牌做背書的公司。因此，傳統(tǒng)的百貨業(yè)上線，對(duì)于用戶定位和整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)態(tài)層級(jí)的劃分，往往更愿意偏向中高端。

　　例如，淘寶、亞馬遜、京東都是平臺(tái)，但都面向中低端用戶，而包括銀泰網(wǎng)、賽特商城在內(nèi)，選擇的都是高端路線。雖然這條路線在用戶數(shù)量占比上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中低端用戶，但中國的基數(shù)非常大，高端用戶足以養(yǎng)活十幾個(gè)類似銀泰網(wǎng)規(guī)模的公司。因此，對(duì)于線上的百貨企業(yè)來說，需要解決的是如何調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)，并努力營銷氛圍，讓用戶愿意以更高的客單價(jià)來享受更好的體驗(yàn)。

　　“如果銀泰網(wǎng)的目標(biāo)不是建立一個(gè)以消費(fèi)體驗(yàn)和信任度為導(dǎo)向的平臺(tái)，那么這個(gè)平臺(tái)將直接陷入價(jià)格戰(zhàn)，會(huì)以銷售額作為核心競爭力，而不是以用戶為核心。”銀泰網(wǎng)副總裁林琛認(rèn)為，一旦陷入價(jià)格戰(zhàn)，那么傳統(tǒng)百貨上線將失去唯一的優(yōu)勢——平臺(tái)品牌。

　　“我們要做的事其實(shí)更類似于淘寶，是搭建一個(gè)讓用戶信任的平臺(tái)。”在接受采訪的過程中，徐家匯商城副總經(jīng)理宗鵬也一再強(qiáng)調(diào)。

　　盡管理想很美好，但事實(shí)上，中國的電子商務(wù)大多以價(jià)格為導(dǎo)向。所以建立一個(gè)高客單價(jià)、高信任度的平臺(tái)，并非易事。

　　的確 ，傳統(tǒng)百貨在線上線下的價(jià)格、款式相差甚遠(yuǎn)的情況下，不斷強(qiáng)調(diào)一體化，有點(diǎn)自欺欺人。從心理學(xué)來說，定價(jià)的本質(zhì)是在用戶心目中對(duì)品牌的認(rèn)知度和印象，如果一個(gè)品牌對(duì)用戶心理估值非常準(zhǔn)確，無論是哪個(gè)渠道銷售，價(jià)格都會(huì)保持在一個(gè)可控的范圍內(nèi)，絕不可能因?yàn)榍啦煌霈F(xiàn)天差地別的價(jià)格。

　　從某種程度上看，傳統(tǒng)百貨有些類似文化產(chǎn)業(yè)，不符合制造業(yè)的規(guī)律，而這與電子商務(wù)在現(xiàn)階段的特性存在著格格不入的地方——在傳統(tǒng)百貨上線之前，電子商務(wù)領(lǐng)域的開疆拓土，都是通過價(jià)格戰(zhàn)來取得規(guī)模化效應(yīng)。但在傳統(tǒng)百貨行業(yè)，規(guī)模化效應(yīng)并非其主導(dǎo)方式，相反，越崇尚品牌的人往往越是偏愛限量版。因此，百貨并不是靠規(guī)模化效應(yīng)實(shí)現(xiàn)降價(jià)，而是依托品牌的稀缺感提升價(jià)值。在上線過程中，靠附加值主導(dǎo)的品牌面臨著因價(jià)格戰(zhàn)而被拉低價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。

　　從表象來看，便出現(xiàn)了百貨行業(yè)淺庫存的特性與電子商務(wù)大批量出貨的規(guī)律之間的悖謬。

　　以朗姿為例，其每年的生產(chǎn)量不過十幾萬件，平均到每款商品最多只有上千件，平攤到門店每款就只有幾件。每一款在每個(gè)商場的件數(shù)有限，哪怕是百貨正價(jià)店，所配的庫存到顏色、尺碼級(jí)別，同一顏色同一尺碼最多配3件，這是高端女裝本身的特點(diǎn)，傾向于小批量個(gè)性化。品牌商們習(xí)慣于以銷定產(chǎn)，不會(huì)再補(bǔ)貨，故意制造饑餓感。

　　淺庫存在電子商務(wù)上的影響，最明顯的便是圖片拍攝。一直以來，上品折扣的圖片備受爭議，不少消費(fèi)者認(rèn)為無法勾起自己的購買欲望。

　　“雖然好的圖片會(huì)提高用戶體驗(yàn)，但是成本會(huì)提高，”原上品折扣CIO吳曉昕無奈地解釋。

　　由于拍照屬于變動(dòng)成本，沒法分?jǐn)偅看紊闲缕范夹枰嘏模覠o法追單，因此拍照的成本必須把握好度。目前，上品折扣平均客單價(jià)200元左右，在成本壓力下，每款商品的拍照成本必須控制在四五塊。

　　“由于上品折扣線上線下同步，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)商品拍完了，線下也賣完了，所以商品的拍照成本平攤到賣出去的一件商品中，不能太高。”吳曉昕說。所以一旦每款商品少于3件，上品折扣便選擇不拍照不上新。

　　這跟凡客完全不同，凡客一件襯衫庫存有1萬件，即使花1000元拍照成本都可以。

　　聯(lián)營模式導(dǎo)致商品管理能力弱化

　　除了庫存上的不匹配，多年來百貨店的聯(lián)營模式，也使得其自采的能力和渠道都被弱化。

　　所謂聯(lián)營模式，是指品牌商、經(jīng)銷商與百貨店合作，租百貨店的場地進(jìn)行統(tǒng)一銷售，銷售額集中收到百貨店，然后再進(jìn)行分成的方式。每個(gè)品牌的聯(lián)營扣點(diǎn)不同，大約在10%~20%之間。

　　由此，傳統(tǒng)百貨業(yè)開始慢慢遠(yuǎn)離了對(duì)零售的掌控。

　　由于這幾年房地產(chǎn)價(jià)格不斷上漲，讓百貨業(yè)享受到了充分的紅利，導(dǎo)致國內(nèi)百貨業(yè)的自營商品比例遠(yuǎn)低于國外。一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)，百貨店平均自營比例在5%左右，而美國達(dá)到60％~70%。

　　“百貨店不是劇團(tuán)，而是劇場。劇團(tuán)是需要自己表演，而劇場只是提供空間，讓別人演。” 對(duì)此，中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)秘書長助理夏琳做了一個(gè)形象的比喻。場地給品牌商讓他們經(jīng)營，并由他們決定出售的貨品，而百貨商場沒有進(jìn)貨權(quán)，沒有定價(jià)權(quán)，更沒有線下貨品選品的積累。

　　在中國，傳統(tǒng)百貨店其實(shí)是連而不鎖，有連鎖效應(yīng)，沒有連鎖效益。每個(gè)門店都打百貨品牌的牌子，但都獨(dú)立招商和運(yùn)營，所以沒有集中采購，就無法形成規(guī)模效應(yīng)。

　　與此不同，不少品牌采用的是區(qū)域代理制。在每個(gè)區(qū)域，百貨店都要讓該區(qū)域的經(jīng)銷商經(jīng)營，不準(zhǔn)跨區(qū)域經(jīng)營，導(dǎo)致品牌把百貨店的連鎖紐帶給切斷，百貨公司反而形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。

　　例如，在線下的上新季，品牌商會(huì)把百貨店分成A、B、C等級(jí)，并把最熱銷、最當(dāng)季的貨品放在合作最好的百貨店出售，其他等級(jí)的百貨店所拿到的貨便會(huì)逐級(jí)遞減。這便是在不同百貨店的同一品牌店，會(huì)看到不一樣貨品的原因。

　　而聯(lián)營模式正在培育出越來越強(qiáng)大的品牌商。以百麗集團(tuán)為例，作為耐克最大的經(jīng)銷商之一，由它向耐克采購，再放在各個(gè)百貨商場銷售。假設(shè)百貨商場需要自采，和百麗一起參加訂貨會(huì)，但是百麗的門店上千個(gè)，所拿到的折扣之低，只有數(shù)十家門店的百貨商場自然無法比擬。

　　2012年受各種因素影響，包括國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下降以及電子商務(wù)的沖擊，百貨業(yè)的利潤正在降低。一份數(shù)據(jù)顯示，截至4月，72家商業(yè)百貨上市公司中有46家發(fā)布了2012年年報(bào)，其中不乏蘇寧云商、大商百貨、重慶百貨等行業(yè)巨頭。這46家上市公司中，有30家的凈利潤增速較2011年呈現(xiàn)不同程度下滑，14家上市公司的凈利潤出現(xiàn)同比下降。與此同時(shí)，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，近年來，連鎖企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲約30%，而人工成本平均上漲15%。

　　事實(shí)上，傳統(tǒng)百貨店已經(jīng)開始思考轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，上線即是一種改變的開端，但對(duì)商品的隔閡，使得百貨公司的上線異常艱難。

　　吳曉昕回憶，上品折扣線上商場曾經(jīng)嘗試過自采，但后來發(fā)現(xiàn)上品折扣自采只能拿到6折的貨，還存在壓貨的風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷商可以拿到4折的貨。如此一來，上品折扣只能放棄自采。

　　正是因?yàn)檫@種種原因，目前國內(nèi)一些百貨電商，在貨品的組合上，大部分仍然根據(jù)聯(lián)營模式與品牌商合作貨品。如銀泰網(wǎng)，根據(jù)品牌商當(dāng)季的貨品計(jì)劃，以及銀泰網(wǎng)商品人員的建議，告訴品牌商渠道的銷售特性，再進(jìn)行組貨。

　　此外，銀泰網(wǎng)也開始了部分自采的嘗試，以求在貨品的組織和營銷的搭配上慢慢掌握主動(dòng)權(quán)。但目前，銀泰網(wǎng)的自采比列仍然只占到整體銷售的20%。

　　信息化是走向融合的關(guān)鍵

　　在此之前，王府井曾經(jīng)將電子商務(wù)當(dāng)成一種新業(yè)態(tài)，成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算，走市場機(jī)制，用孤立的方法去分析線上線下的本質(zhì)。但如今，劉長鑫轉(zhuǎn)變了思路：能夠做到這點(diǎn)的百貨公司很多，但為什么都沒有發(fā)展壯大呢？說明這種想法在現(xiàn)階段，并不適合。

　　而隨著渠道特征越來越清晰，劉長鑫也意識(shí)到，顧客根本不在乎是什么業(yè)態(tài)，只在乎需要的商品哪里買得到，在顧客眼中，只有一個(gè)渠道特征。

　　自此，王府井調(diào)整了思路，以集團(tuán)統(tǒng)一的方式進(jìn)行資源重組。

　　跟王府井一樣，走融合的路線，已經(jīng)成為傳統(tǒng)百貨利用自身信用優(yōu)勢上線的一致目標(biāo)。但實(shí)際操作仍然存在種種阻撓。
　
　　縱觀傳統(tǒng)百貨上線，提出融合概念的不在少數(shù)，但是真正做到融合的卻屈指可數(shù)。線上線下的業(yè)務(wù)體系都獨(dú)立，擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)、招商、團(tuán)隊(duì)，怎么能稱為融合呢？

　　實(shí)際上，目前上線的百貨公司，大多已是上市公司，一方面有股價(jià)的壓力，不能燒錢，一方面又迎著市場的發(fā)展，為了做電商而做電商，導(dǎo)致網(wǎng)上商城成為擺設(shè)。

　　傳統(tǒng)百貨公司做電商，必須要和百貨現(xiàn)有的資源做融合。

　　零售的邏輯思維模式不外乎人、貨、場。目前，除了賣一些優(yōu)惠券、團(tuán)購等方式，百貨上線并沒有很好的辦法可以把線下的用戶導(dǎo)到線上來。

　　在林琛看來，人在銀泰具有核心的地位。因此，銀泰網(wǎng)正嘗試通過技術(shù)手段，將線上線下融合。

　　在商品上，銀泰網(wǎng)沒有做刻意的區(qū)別，而是希望銀泰百貨和銀泰網(wǎng)之間能有效融合，而所謂融合的鑰匙則是用戶，要將線上線下的核心用戶相匹配。
　
　　相比銀泰，賽特奧萊官方商城上70%的貨品歸屬商場，剩余30%才是自采，而且所定位的目標(biāo)群也不盡相同。而王府井則是一方面培養(yǎng)買手，另一方面通過將線上線下的客戶群打通，從而盤活線下資源。

　　事實(shí)上，要做到真正融合，需要線下百貨的母體一起做調(diào)整，先從理念上將信息化水平提高，建立商品數(shù)據(jù)庫。但大多數(shù)百貨公司目前只能鎖定到品牌數(shù)量，而無法精確到商品的款號(hào)、尺碼、顏色、件數(shù)。

　　信息化管理能力欠缺，是百貨做電商面臨的最大問題。

　　對(duì)于不少線下傳統(tǒng)百貨，目前商場的信息化水平仍然停留在上世紀(jì)九十年代，只有收銀結(jié)算信息化。而當(dāng)一件商品進(jìn)入商場，系統(tǒng)不會(huì)記錄在案，如果三個(gè)月后被經(jīng)銷商拿走，百貨商場也不會(huì)知道，只有當(dāng)商品出售了，通過收銀結(jié)算，百貨商場才會(huì)知道。

　　對(duì)庫存商品用信息化控制，從而精確鎖定每一件商品的顏色、尺碼、庫存，是傳統(tǒng)百貨業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)極大考驗(yàn)，也是線上線下融合的關(guān)鍵。

　　單品管理就如同一條鴻溝，把百貨公司攔在線上線下融合的電商門外。

　　“并不要求可控，但需要可視。”林琛這么理解，百貨電商所需要的并不是把每件商品管起來，但至少需要知道庫存和價(jià)格，沒有數(shù)字化的信息又怎么能在網(wǎng)上賣呢？

　　事實(shí)上，聯(lián)營模式使得貨品和價(jià)格都控制在品牌商手中。即使僅僅做到可視，也仍然需要品牌商配合。每一個(gè)品牌門店都配有電腦，所有的庫存信息都在品牌商的電腦里，只有品牌商可以在第一時(shí)間告訴顧客有無庫存，或者最近調(diào)貨的門店等等。

　　如果百貨公司要嘗試線上線下融合，就需要先和品牌商達(dá)成共識(shí)，將這些品牌數(shù)據(jù)開放給百貨公司，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　跟美國百貨公司成立專門部門對(duì)數(shù)據(jù)集中錄入的模式略有不同，國內(nèi)百貨公司的營業(yè)員，都是由品牌商支付薪資，百貨商場統(tǒng)一管理，但如此一來，需要將數(shù)據(jù)錄入的工作交給營業(yè)員。

　　以上品折扣為例，目前其擁有5000名導(dǎo)購，上品折扣為他們配備了手持設(shè)備PDA，在空閑的時(shí)候錄入數(shù)據(jù)。

　　不僅如此，百貨電商在一定規(guī)模前都不需要倉儲(chǔ)，百貨公司的門店便是倉庫，供應(yīng)商會(huì)極其希望能快速將庫存銷售，所以門店一旦售罄便會(huì)立即補(bǔ)貨。在倉儲(chǔ)本身成為供應(yīng)商成本的情況下，百貨電商只需要把信息系統(tǒng)做好，讓流程更健康。

　　而所謂的整合，也并非是從物理上搬到一個(gè)地方，而是把零散的信息，用云計(jì)算的方式串聯(lián)起來。在此之前，不少百貨商因?yàn)樾畔⑸蠠o法打通，就覺得要把貨買來放倉庫，這種思路只會(huì)將業(yè)務(wù)變得越來越重。

　　從目前情況來看，一些百貨公司將網(wǎng)上商場和線下百貨獨(dú)立架構(gòu)，也有一些將網(wǎng)上商場放在更高一層，把線下百貨公司都囊括在網(wǎng)上，網(wǎng)站成為一個(gè)大出口，連門店帶網(wǎng)站是一個(gè)平臺(tái)，稱為電子商務(wù)化。

　　未來：建亞平臺(tái)服務(wù)客戶

　　傳統(tǒng)百貨上線，也需要用品牌的邏輯去思考。作為一個(gè)渠道品牌，可以給品牌定價(jià)，提高其議價(jià)能力，更應(yīng)該看電商所帶來的更深層次的收益，而不能只看經(jīng)濟(jì)效益。

　　“一方面應(yīng)該提高自營比例，另一方面可以開發(fā)一些自有品牌。”夏琳覺得百貨業(yè)應(yīng)該回歸零售的本質(zhì)，而目前互聯(lián)網(wǎng)的人并不了解百貨行業(yè)特征，如果非得照搬亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ剑匀蛔龅貌粶夭换稹?BR>
　　對(duì)于百貨電商來說，必須脫離原來傳統(tǒng)百貨店的思維方式，而以互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的思維，重新考慮電子商務(wù)這個(gè)問題。不只是考慮線上的銷售額，更應(yīng)該利用線上平臺(tái)，通過大量會(huì)員信息，對(duì)消費(fèi)者的習(xí)慣、愛好、消費(fèi)傾向進(jìn)行研究，把現(xiàn)有的顧客維護(hù)好。線上的數(shù)據(jù)更大的意義在于對(duì)顧客的分析，以及和實(shí)體店的互補(bǔ)，通過數(shù)據(jù)，才能用新技術(shù)改善零售的交互。

　　為了能更好地將線上線下融合，抓取人和貨的數(shù)據(jù)是銀泰網(wǎng)今年的工作重點(diǎn)，為此，集團(tuán)讓銀泰網(wǎng)的CEO廖斌兼任整個(gè)銀泰百貨的CIO。“在過去，傳統(tǒng)百貨有一小套進(jìn)店的邏輯，客流在哪里，就把店建在哪里。但當(dāng)百貨業(yè)做電商后，卻忽略了這套邏輯，甚至以為用自己的名字建一個(gè)網(wǎng)站，互聯(lián)網(wǎng)的客流就會(huì)自然過來。”林琛認(rèn)為，這當(dāng)中存在一個(gè)不匹配和不對(duì)等的邏輯，百貨電商在互聯(lián)網(wǎng)引流上沒有任何優(yōu)勢可言，后端的各個(gè)環(huán)節(jié)更無從談起。

　　在林琛看來，對(duì)于百貨電商來說，貨品和品牌不屬于百貨公司平臺(tái)，所以肯定不是核心競爭力；但他們又無法像淘寶、京東一樣，擁有支付寶、倉儲(chǔ)物流等行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)。因此，如今在電子商務(wù)領(lǐng)域，做大平臺(tái)的機(jī)會(huì)幾乎沒有。但是在大平臺(tái)和純正的品牌之間，會(huì)出現(xiàn)一些亞平臺(tái)的概念，傳統(tǒng)百貨公司上線便屬于這種亞平臺(tái)。

　　而對(duì)于一個(gè)亞平臺(tái)而言，用戶在平臺(tái)上的聚焦相當(dāng)重要。因此，傳統(tǒng)百貨接下來最需要做的是，維護(hù)好認(rèn)定的用戶，使他們對(duì)這個(gè)平臺(tái)的高客單價(jià)有一定的認(rèn)知和信任。
　　（文/天下網(wǎng)商 張潔 原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》六月刊）