出品/聯商網

撰文/木兮

編輯/薇薇

在盒馬NB品牌更名為超盒算NB后，盒馬又有了新的動作。

9月4日，盒馬鄰里自提(盒馬NB自提)宣布，盒馬鄰里自提及相關服務將于10月4日起全面停止運營。

資料顯示，盒馬鄰里于2021年7月上線，為盒馬線下自提店，采取預售+自提模式，主要布局在社區商鋪，更靠近居民生活點。消費者通過手機下單，次日上午8點后自提即可實現交易閉環。

不過，作為彼時盒馬眾多新業務之一，盒馬鄰里并沒有像預想中的那樣異軍突起，2021年底開始便呈現出了收縮之勢，2022年9月，盒馬對外宣布組織架構升級，盒馬鄰里和盒馬奧萊并入盒馬NB事業部，此后，上海成為了盒馬鄰里維持運營的唯一一座城市，剩余門店200家左右。

此番盒馬鄰里自提業務的關閉，讓人不禁想到近期盒馬NB的更名大動作，這背后有何關聯和考量？

8月29日，盒馬NB正式宣布品牌升級，更名為“超盒算NB”。這一舉措標志著盒馬在社區零售領域的戰略深化，超盒算NB將以更明確的定位和更強大的優勢，為社區居民提供高性價比的商品和服務。

仔細回想近年來盒馬的一系列動作，就不難理解盒馬為何要退出盒馬鄰里自提。盒馬新任CEO嚴筱磊上任以來，力主聚焦「盒馬鮮生」大店和「盒馬NB」超市兩大核心業態戰略，而盒馬X會員店等非核心業務自然收縮。在調整后的“鮮生+NB”雙引擎戰略下，盒馬計劃2025年新開近100家鮮生店，拓展數十個新城，同時通過NB業態加速下沉市場布局，全力沖刺千億交易規模。

聯商網了解到，本次自提業務的調整是為了聚焦超盒算NB業態的加盟發展，以最優的主力店型(500-800平方米)開啟新的加盟，提升加盟商的效率和效益。

那么，更名后的超盒算NB有何運營邏輯和商品策略？市場競爭優勢何在？

01

更名強化品牌認知與定位

從“盒馬NB”到“超盒算NB”，這不僅僅是名稱的改變，更是品牌形象和市場定位的進一步強化。“超盒算”諧音“超合算”，直白地傳達了其極致性價比的核心優勢，讓消費者一聽就能夠理解品牌所提供的價值——以最實惠的價格獲得優質的商品。這種簡單易記且富有吸引力的名稱，能夠迅速在消費者心中建立起獨特的品牌認知，尤其是對于那些注重生活成本、追求實惠的社區家庭而言，“超盒算”三個字無疑具有強大的吸引力。

品牌標識采用了紅藍相間的配色，這種鮮明且具有視覺沖擊力的組合，在眾多零售品牌中脫穎而出。紅色通常代表熱情、活力與優惠，藍色則象征著品質、可靠與專業，兩者結合，既突出了超盒算NB商品價格上的吸引力，又傳遞了其對品質把控的信心，進一步強化了品牌“真實惠，夠放心”的價值主張。

02

系統化能力支撐極致性價比

超盒算NB的核心競爭力，本質上是“成本控制”與“需求滿足”的精準平衡。從前端的門店布局到后端的供應鏈管理，每一個環節都圍繞“為社區家庭提供高性價比民生商品”這一核心目標展開，形成了一套完整的價值閉環。

在成本端，超盒算NB通過“極簡運營”實現了全鏈路降本。門店選址避開高租金商圈，聚焦社區臨街商鋪；商品端采用“寬類窄品”策略，精簡SKU減少庫存壓力與采購成本；60%的自有品牌占比，直接打通生產端與消費端，去除中間品牌溢價，甚至通過規模化集采反向壓低供應商報價；門店裝修與陳列摒棄冗余設計，周轉筐、紙箱直接上架，進一步降低運營成本。這些降本措施并非以犧牲品質為代價，而是通過效率優化，將節省的成本直接轉化為“低價優勢”，讓消費者以更低價格買到同等品質的商品。

超盒算NB的門店布局緊密圍繞社區展開，主要選址于江浙滬居民社區的臨街商鋪，店型分為600平方米和800平方米兩種。這種選址策略旨在最大程度地貼近消費者，打造“家門口的超市”，讓居民能夠在短時間內步行到達門店，滿足日常生活中的即時購物需求。相比大型購物中心或商業綜合體，臨街商鋪的租金成本相對較低，這也為超盒算NB控制運營成本、實現低價策略提供了一定的空間。

截至8月底，超盒算NB(含陸續更名的原盒馬NB門店)整體門店數已接近300家，初步形成了一個覆蓋廣泛的社區零售網絡。在一些社區密集的區域，甚至能夠實現多個門店的協同運營，進一步提高了品牌在當地市場的滲透率和影響力，方便居民隨時隨地享受超盒算NB帶來的便利與實惠。

在需求端，超盒算NB精準捕捉了社區家庭的“務實消費需求”。其商品結構圍繞“一日三餐+居家日用”展開，1500款SKU雖少，但每一款都經過嚴格篩選，覆蓋高頻剛需場景。自有品牌商品更是細分出“人有我廉”“人有我優”“人無我有”三個梯隊，既滿足大眾對基礎民生品的低價需求，也兼顧部分消費者對品質與特色的追求。這種“少而精”的選品邏輯，不僅降低了消費者的決策成本，更讓商品周轉效率大幅提升，進一步減少損耗，形成“降本-低價-高周轉-再降本”的正向循環。

此外，品牌協同效應也為超盒算NB提供了強大支撐。作為盒馬旗下業態，超盒算NB無需從零搭建供應鏈，而是直接共享盒馬多年積累的生鮮采購渠道、冷鏈物流體系與數字化管理能力。這種“背靠大樹”的優勢，使其在起步階段就具備了成熟的運營基礎，能夠快速復制門店、優化成本，避免了新品牌在供應鏈建設上的試錯成本與時間成本。同時，盒馬的品牌口碑也為超盒算NB帶來了天然的信任背書，幫助其快速獲得社區消費者的認可。

03

精選SKU，自有品牌主導

1、寬類窄品，精準滿足需求

超盒算NB的商品結構涵蓋了生鮮、3R(即烹、即熱、即食)、標品、凍品四大類，共計約1500款商品。其選品邏輯遵循“寬類窄品”原則，即在廣泛覆蓋生活必需品類的基礎上，對每個品類中的單品進行嚴格篩選，只保留最具代表性、最符合消費者高頻需求的商品。

以鮮牛奶品類為例，盒馬鮮生可能提供豐富多樣的品牌和規格選擇，而超盒算NB則精簡到十種商品左右，但這十種商品卻精準覆蓋了從蛋白質含量、容量到不同價格帶的各種需求。有適合單人飲用的小瓶裝，滿足家庭大容量需求的包裝，包含符合基礎蛋白標準的產品，也有高性價比的自有品牌4.0版鮮牛奶。通過這種精準選品，超盒算NB既能滿足社區家庭在不同場景下對鮮牛奶的需求，又避免了過多SKU帶來的庫存壓力和消費者決策困擾，有效降低了運營成本，從而能夠將更多的成本優勢反饋到價格上。

2、自有品牌主導，打造差異化優勢

超盒算NB目前自有品牌商品銷售占比達到60%，自有品牌已成為其商品策略的核心支柱。自有品牌的發展為超盒算NB帶來了多方面的優勢。

首先，通過自有品牌，超盒算NB能夠直接控制產品的生產源頭，與優質供應商深度合作，實現規模化集采和反向定制。例如，其5L裝的自有品牌濃香花生油，通過與供應商的緊密協作，減少了中間環節和品牌溢價，以77.9元的價格做到了基本是市場同類KA產品近5折的超高性價比。

其次，自有品牌有助于超盒算NB打造差異化競爭優勢，避免陷入與其他零售品牌在同質化商品上的價格戰。超盒算NB自有品牌商品的開發遵循明確的原則：在核心基礎大品上，鎖定成本和原料，確保口味品質穩定的同時實現價格下探；同時，也會根據市場趨勢和消費者需求，開發部分潮流商品，滿足嘗新用戶的需求。

在商品梯隊劃分上，形成了“人有我廉”的基礎大品系列、“人有我優”的品質提升系列以及少量“人無我有”的特色創新系列，全面滿足不同消費者的需求層次，進一步增強了消費者對品牌的忠誠度和依賴度。

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極簡理念貫穿始終

1、成本控制：從供應鏈到門店端的全面優化

超盒算NB的超高性價比背后，是一套貫穿整個運營流程的極簡商業模式。在商品源頭，通過優化供應鏈降低成本。與盒馬鮮生共享部分供應鏈資源，憑借盒馬整體的規模優勢，實現與供應商的更有利談判，獲取更優惠的采購價格。例如，在采購吐司所需的鮮牛奶原料和小麥粉時，依托盒馬的資源從乳品廠和品牌商直采，減少了中間采購環節，從而降低了原料成本，使得吐司價格更具競爭力。

在包裝環節，采用輕量化包裝策略，減少不必要的包裝材料使用，既降低了包裝成本，又符合環保理念。同時，這種輕量化包裝也便于運輸和陳列，提高了運營效率。

門店端同樣貫徹極簡理念。從員工作業方式上，通過標準化、數字化和AI智能化手段，優化員工工作流程，提高人效。例如，利用數字化系統實現精準的庫存管理和補貨提醒，員工能夠更高效地完成商品上架、補貨等工作，減少了人力浪費。在裝修風格上，超盒算NB采用簡約設計，周轉筐、商品紙箱直接上架，省去了復雜的貨架定制和陳列裝飾成本，以最簡潔的方式呈現商品，將更多的成本投入到商品本身，為消費者提供實實在在的低價。

2、“三高三低”原則：高效運營的基石

超盒算NB以“高坪效、高人效、高品效；低售價、低損耗、低毛利”的“三高三低”作為運營策略的核心原則。通過精選SKU和優化商品布局，提高單位營業面積的銷售產出，實現高坪效。在人員管理和作業流程優化方面的努力，帶來高人效，確保每個員工都能在其崗位上發揮最大價值。而對商品品質的嚴格把控和精準選品，使得每一款上架商品都能符合消費者需求，實現高品效。

低售價是超盒算NB吸引消費者的直接手段，通過成本控制和低毛利策略來實現。同時，精準的庫存管理和商品保鮮措施，有效降低了商品損耗，進一步支撐了低毛利運營模式。這種“三高三低”的運營原則相互關聯、相互支撐，形成了一個高效、可持續的運營體系，使得超盒算NB在激烈的零售市場競爭中脫穎而出，以極致性價比贏得消費者的青睞。

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與競爭對手的差異化

1、與盒馬鮮生的錯位競爭

作為盒馬旗下的不同業態，超盒算NB與盒馬鮮生在定位和目標客群上存在明顯差異。盒馬鮮生定位于中高端生鮮超市，主要面向追求品質生活、對價格敏感度相對較低的新中產人士，門店提供豐富多樣的生鮮品類，包括活鮮水產等高端產品，注重消費體驗，設有餐飲加工區等增值服務。

而超盒算NB則更側重于對價格較為敏感的社區務實家庭，以滿足家庭一日三餐和居家日用的基礎民生需求為主。在商品價格上，同類產品超盒算NB比盒馬鮮生優惠更大，且包裝分量通常更大，更適合家庭批量采購。在商品結構上，超盒算NB沒有盒馬鮮生標志性的活鮮水產區域，而是聚焦于食品和家居品類中的高頻剛需商品，通過精簡SKU和優化供應鏈，提供極致性價比的商品，實現與盒馬鮮生的錯位競爭，共同拓展盒馬在零售市場的份額。

2、與其他社區零售品牌的競爭優勢

在社區零售市場，超盒算NB面臨著眾多競爭對手，如美團的“快樂猴”超市以及一些本土的社區便利店、生鮮超市等。與這些競爭對手相比，超盒算NB也具有多方面的競爭優勢。

首先，品牌影響力方面，依托盒馬多年來在零售行業積累的品牌知名度和良好口碑，超盒算NB從誕生之初就獲得了消費者較高的信任度。相比一些新進入市場或知名度較低的社區零售品牌，超盒算NB在吸引消費者初次嘗試和建立長期忠誠度方面具有先天優勢。

其次，供應鏈優勢。盒馬經過多年的發展，構建了一套成熟且強大的供應鏈體系，超盒算NB能夠充分共享這一資源。無論是在商品采購渠道、供應商合作深度，還是在物流配送效率和冷鏈保鮮技術方面，超盒算NB都能夠借助盒馬的供應鏈優勢，實現更優質的商品供應和更低的采購成本，從而在商品品質和價格上具備更強的競爭力。例如，在生鮮產品的供應上，超盒算NB能夠通過盒馬的冷鏈物流體系，確保新鮮度和品質，同時以更實惠的價格銷售，這是許多競爭對手難以企及的。

此外，在商品開發和創新能力上，超盒算NB沿用了盒馬鮮生跑通的爆品方法論，能夠快速響應市場變化，進行商品的更新升級和新品研發。以烘焙品為例，超盒算NB每季度的上新率可達15%-20%，能夠緊跟時令和消費者口味變化，推出相關冷藏蛋糕等應季新品。這種敏捷的商品開發能力，使得超盒算NB能夠持續為消費者帶來新鮮感和更多選擇，在競爭激烈的社區零售市場中保持領先地位。

寫在最后

超盒算NB的更名，是盒馬對社區零售需求深刻洞察的體現，以及對“效率至上”運營邏輯的堅定執行。它以“超合算”為核心標簽，通過系統化的成本控制、精準化的商品策略、差異化的競爭定位，為社區家庭提供了“低價不低質”的購物選擇，同時也為行業樹立了社區零售“性價比”模式的新標桿。

未來，隨著消費需求的不斷變化與行業競爭的加劇，超盒算NB需在鞏固現有優勢的基礎上，持續優化運營效率、拓展商品品類、提升服務體驗，才能在社區零售賽道上保持領先地位。而其發展經驗，也將為更多零售企業提供借鑒，推動整個社區零售行業向“更高效、更精準、更惠民”的方向發展。