昨天，Nicole被在西雅圖亞馬遜總部工作的朋友刷屏，他透露亞馬遜線下食品便利店Amazon Go在總部開店內測了，亞馬遜公布的Amazon Go視頻一時間也引爆網絡。

　　去年11月開始，亞馬遜在美國接連開業數個線下書店（Amazon Books）。任何一家成功的零售公司都是基于兩點，要么成本效率大幅提升，要么用戶體驗提升。亞馬遜4年來一直醞釀開設線下零售店，在今年美國實體零售遭遇前所未有寒冬市場下，Amazon Go憑什么逆勢入市？是炒概念，還是真顛覆？

　　▌不排隊，不結賬，讓傳統零售瞬間弱爆了

　　Amazon Go的線下購物刷新人們的腦洞。不用排隊，不用結賬，直接拿東西走人，是的，好像不是買，拿著就走好了。根據Amazon官網介紹，亞馬遜的免結賬購物體驗利用了與無人駕駛汽車同樣類型的技術：計算機視覺、傳感器和深度學習。Just Walk Our技術能自動監測商品從貨架上取下或放回，并在虛擬購物車中進行追蹤。在消費者完成購物時，直接離開商店即可。隨后，亞馬遜將通過亞馬遜帳號與用戶結賬，并提供發票。

　　Amazon Go店中除了日用雜貨，還有廚師現場制作快餐和面包店烘焙的零食和點心，奶酪和巧克力。烹飪原料套餐“Amazon Meal Kit”，里包含食材和原料，只需要30分鐘就可以做一頓兩人份美食。忙碌上班族和學生族，直接到店里選購食物，不用排隊結賬和等待，大大節省時間。

　　幾年前，Nicole關注過RFID技術，當時德國的一些未來超市，手推車提供小屏幕顯示車中物品價格，結賬時，只需把RFID標簽商品放到感測平臺，就可自己結賬。但，Amazon Go連結賬都省了。

　　“Just Walk Out”，拿東西就走。Amazon Go出手，一定會讓兩家公司比較暈菜。一個是，主打“一小時送達”的美國雜貨投遞創業公司Instacart，還有就是硅谷初創企業Selfcart，幫助人們在超市購物自助結賬免排隊。

　　▌ 零售的根本在于成本效率和用戶體驗

　　不管傳統零售，還是電子商務。不管是炒過頭的O2O，還是馬云說的“新零售”。所有新零售業態的產生、發展壯大，都基于兩點，一個是成本效率，給用戶帶來更大價格實惠，比如沃爾瑪；一個是用戶體驗提升，一站式購物體驗，比如家得寶、巴諾書店垂直品類殺手，還有靠近社區的7-11便利店等。當然，一個成功零售業態，往往二者兼顧。

　　德國零售巨頭阿爾迪之所以能在本土打敗沃爾瑪，依托核心則是低價，成本效率更高。據畢馬威統計，阿爾迪的物品單價要比一般超市低20％-30％。1975年創始人卡爾在一次少見的公開露面中稱：“我們的業務發展基礎只有一個——最低的價格。”這個原則一直延用至今。一切經營活動都是為了這條原則服務。所以，當我們很多電商，很多O2O電商創業者在談各種創新時，捫心自問，能否降低成本，提高效率，降低商品價格，而不是靠風險資本補貼低價。互聯網不會改變商業的本質。

　　阿爾迪比沃爾瑪成本更低，是體現在多個方面的，比如人力成本。在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內一般只有4至5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節約勞動力成本。

　　2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土老牌連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。

　　阿爾迪的人力成本支出在3-5%之間，歐美商超一般的人力成本占到了8-13%，而傳統零售的毛利率也就18-25%之間。這一次Amazon Go無人店鋪，將大幅減少門店人力成本，某種程度上是對傳統零售的一種顛覆。

　　▌線下零售哀鴻遍野，亞馬遜憑什么逆勢入市

　　Amazon Go，讓競爭對手們沒高科技在手，都不好意思開食雜店了。事實上，當Nicole第一時間將Amazon Go發給如今最熱門的生鮮電商超市盒馬生鮮創始人侯毅時，我猜他也有點吃驚。

　　對于業內人士，最終評價一種零售模式好不好，繞不開兩個標準：一個是成本效率，一個是購物體驗，同時滿足用戶體驗和企業效率就是一個好模式。

　　成本領先策略是零售行業最常用戰略。無論亞馬遜，還是沃爾瑪，精髓都是通過成本優勢，謀取領先者地位。為了保持低價和利潤最大化，總是讓人力成本開支盡可能降低。但迫于政策壓力以及低薪帶來的員工流失和客戶體驗下降，也會捉襟見肘。

　　如果大規模推廣無人化店鋪，單在員工薪水和福利上，就會使零售企業受益良多。在智慧物流和機器人倉儲上嘗到甜頭的亞馬遜，出手線下零售，用科技降低人力成本是一定的，甚至會改變零售業的工作性質。

　　事實上，美國線下零售業2016年遭遇前所未有寒冬，大量零售商申請破產。瑞士信貸分析師認為，美國零售行業預計2016年累計裁員2.4萬人，是2010年以來最高水平。而彭博社數據顯示，2016年零售業裁員或超過37000人。美國百貨業巨頭梅西百貨宣布考慮裁撤上萬名員工。連鎖超市巨無霸沃爾瑪也表示將關閉更多門店，諾德斯特龍百貨將裁員多達400人，以配合運營模式轉變。

　　這些裁員顯然是為了應對線下生產力的下降，電商興起，實體銷售受到損失，工資增加也讓成本提高。在美國，勞動力成本高，而且在不斷上漲。根據美國勞工部統計數據，目前美國有350萬收銀員。今年初，沃爾瑪就是為了給占比86%的員工漲薪，增加了15億美元的成本。

　　這些公司的總開銷與勞動力密切有關，所以，零售商將使用一切手段來減少他們的成本應對頹勢。也正因如此，逆勢入市的Amazon Go無人收銀店鋪模式會引起業內的吃驚。

　　當然，除了人力成本外，評價一個便利店效率一個重要指標是坪效，一個便利店160平米上下，3000+SKU，如果，減掉一個收銀臺的位置，就可增加更多展示位置，提升坪效。

　　更重要的是，免排隊免結賬科技的運用，極大地提升了用戶購物體驗。畢竟在線下超市排隊結賬相當普遍。挑選商品只需要幾分鐘，但結賬可能需更長時間。再有耐心的客戶，也會因厭煩而不愿意再次去消費。很顯然，Nicole和身邊很多朋友在近年來就減少了很多去線下超市的次數。

　　已有消費心理學證實，排隊時，絕大多數人在等待8分鐘后出現厭煩情緒，收銀員心理壓力也會加大，影響效率。最終，會導致一些客戶放棄購買商品離去。這些都是線下零售有改善空間的隱形成本。這種體驗良好的小型食雜店一旦布局適度，那么更多人會前往店內體驗消費。這些因素都應該是亞馬遜精密計算過的。

　　亞馬遜的線下食雜便利店計劃不止是Amazon Go，其馬上要在西雅圖西北部一個工業區開設——汽車穿梭超市，很像麥當勞的得來速汽車餐廳。顧客只需提前網上下單，開車過來，裝上包裹即停即走。不過，這就是一個線下自提點。在國內電商應用不新鮮。

　　所謂食品日雜店，英文是Grocery Store。據稱，亞馬遜醞釀4年的線下零售店計劃中，有至少三個線下實體超市概念，包括便利店和大型超市。亞馬遜未來的計劃是在全美開設“超過 2000 家規模不等的超市和便利店”，

　　▌亞馬遜為什么要關注Grocery Store？

　　電商巨頭亞馬遜的線下入侵計劃，有一個重要特色即是圍繞關注食品日雜做文章。不是3C電器，也不是服裝，而是重點解決生鮮食品日雜這個品類落地線下。之前，我們也曾撰文提及《網超大戰？不只阿里京東，海外互聯網巨頭的爭奪也白熱化了》，而東哥《深度解讀 | 生鮮電商死傷慘重，京東此時為何持重金殺入》重點提及過生鮮品類對于零售巨頭的重要性。

　　幾個原因：亞馬遜幾乎賣所有東西，比如服裝，亞馬遜已成為服裝消費者的主要購物去處。明年亞馬遜將取代梅西百貨，成為美國頂尖時尚零售商。此外，圖書、大小家電、化妝個護、家居等品類，亞馬遜都紛紛成為市場份額領先的零售商。

　　唯獨在生鮮食品零售上，根據Cowen and Company 估計，亞馬遜僅控制了總值8000億美元的美國食品雜貨市場1%的份額。市場潛力巨大，亞馬遜上生鮮業務（Amazon Fresh）從2007年開始發展，探索多年，今年業務覆蓋了包括倫敦在內的17個區域市場。但是，成效相比其它品類還是有很大差距，傳統零售業在這塊兒根深蒂固，無法撼動。

　　此外，即食食品和生鮮特色是，需求希望即時滿足，而這些商品需冷藏，冷鏈運輸成本高，客單價低。但是，這類商品購物頻率高的特色非常重要，所以，要培養客戶粘性帶動其它商品消費。同時，又能有效利用亞馬遜多年以來搭建的倉儲系統，規避最后一公里物流的復雜。線上電商整合線下零售店是一個非常有效解決方式。生鮮日雜利潤微薄，完全可以跟規模要效益，這是亞馬遜的擅長。

　　從傳統零售，到電商，到線上線下融合的新零售，每一次業態變革都不會一蹉而就。亞馬遜這次拋出的Amazon Go還在測試，缺乏細節，整套機制如何工作，能否真正落地，是否涉及法律爭議都有可能？ 但這個線下零售門口的野蠻人，有可能真會改變線下零售的游戲規則。

　　至少，這個消息的披露，開了很多人的腦洞，也讓亞馬遜在美國的這個假日購物季成功吸引了更多的眼球。

　　【億歐　李成東】