為什么員工的工作態度越來越冷漠？這可能源自企業平均主義的經營模式——雖然避免了個體員工對系統的破壞，但也讓他們覺得自己與工作脫離。

運用個體科學的原則，公司們會放棄一維思維、本質思維和規范化思維等障礙，從而培養出高度敬業而且具有競爭力的勞動力。

好市多超市（Costco）對員工的態度，及其員工的忠誠度就是一個極好的證明。

據其員工介紹，好市多（Costco）是極好的雇主，它連續4年排在了玻璃門（Glassdoor，一家美國求職招聘和雇主點評網站）“最佳工作單位”名單的首位，在2014年企業薪水及福利排行榜中名列第二，僅次于谷歌。

員工有充分的理由稱贊這家巨型零售商。2014年，零售行業的平均時薪為12.2美元，相比之下，好市多普通員工的時薪超過20美元，其中88％的員工參與了由公司贊助的醫療保障計劃。在始于2008年的經濟大衰退時期，其他零售商都進行了裁員，而好市多公司居然把員工的時薪提高了1.5美元。

這些高支持率統計數據的出現絕非意外，它們是公司個體哲學理念導致的直接結果。 

 好市多公司創始人吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）

“投資個人是我們工作的核心。”好市多公司創始人吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）向我解釋道，“這不僅僅是一句口號。人們經常說，他們關心個人，但是這只是他們打印給公關部門的東西，而不是他們真正相信的東西。但是，我們一直以來都認為，如果你錄用優秀的員工，給他們豐厚的薪水，有尊嚴地對待他們，并為他們提供可靠的職業發展道路，就會有好事發生。”

讓員工掌握職業發展路徑的權利

好市多投資于員工的其中一種方式是，給他們掌控自己職業發展路徑的權利。管理層幫助員工發展他們自己認為對公司有利的技能，并鼓勵他們嘗試好市多提供的所有工作崗位，甚至嘗試與目前工作部門差別很大的其他部門的崗位。好市多恪守對員工自決權的承諾，并在公司內部大力推廣，超過70％的好市多經理最初都是從推手推車或會員注冊處起步的。

有一個好市多員工打造獨特事業道路的例子，故事的主人公名叫安妮特·阿爾瓦雷斯·彼得斯。

她讀了幾學期社區大學，在21歲那年，開始在好市多圣迭戈店的會計部門做銷售審計員，從此，開啟了她在好市多的工作旅程。隨后，她調進了促銷部門，在那里她任職過好幾個崗位，包括接待員、行政助理、補充訂貨文員，然后又任職助理采購員，負責采購空白介質（軟盤和空白磁帶）和通信設備（電話和手機）。由于表現出了采購方面的才能，她被提拔為電子產品采購員，接著是洛杉磯分部的酒精飲料采購員。

最后，在2005年，她登上了現在的位置——負責為好市多采購所有的葡萄酒、啤酒和烈性酒。這個職位如此有影響力，以至于她在《品醇客》（國際著名葡萄酒雜志）頒布的“國際葡萄酒產業最具影響力的人”名單上名列第四。

在好市多，她的職業途徑把她從審計員帶到了現在的位置，她的決定甚至可以影響你所在的城市里餐廳的葡萄酒售價以及意大利種植的葡萄品種。

在許多公司里，安妮特的職業發展路徑是難以想象的，規范化思維迫使管理者和人力資源部門將員工的發展鎖定在一條狹窄的路徑上，或者規定某些位置只能由符合一定要求的員工承擔，如獲得了工商管理碩士學位或在企業里工作了一定年限。

“從簡歷上看，安妮特似乎不像能在葡萄酒行業發揮重要作用的人，但她確實是。”辛內加爾對我說，“好市多之外的人對她的職業生涯似乎經常感到困惑，但是好市多內部的所有人卻都能理解。”

從兼職員工中識別長期人才

馬修·霍斯特在好市多的職業路徑與安妮特一樣，也是獨一無二的。

馬修的哥哥克里斯給辛內加爾和好市多的總裁克雷格·杰利內克寫了一封公開信。在信中，他解釋了馬修的就業機會一直受限的原因是他被診斷為有特殊需求的人，也就是說，是行為能力有限的人，直到申請到了好市多的工作為止。馬修在賓夕法尼亞州蘭開斯特市的好市多找到了一份推手推車的工作。此后，馬修得到多次晉升，在這個過程中，他開創了自己喜愛的事業。

“在他的整個生命里，馬修都被歸為‘特殊需求’的一類，”他的哥哥寫道，“然而，自從他在好市多工作以來，他的同事和客戶卻都因為他的獨特優勢而看重他。好市多并沒有把馬修的特點與那些平均水平的員工相比較，他們對他的評價是基于他作為個人能帶給工作的效益。

“適合就是一切，”辛內加爾向我解釋道，“我們在招聘時，總是能看到比大學成績單之類更多的東西……好市多非常重視某些特性，比如勤勞。但是，你怎么能從簡歷上看到這些呢？”辛內加爾很早就認識到，識別有才華的年輕人的最好辦法，就是從地方高校招募學生做兼職，而不是招聘名校畢業生。

好市多培養長期人才的方法是，在兼職員工中識別那些展示出與好市多的工作環境相適應的人員，同時，讓這些學生了解好市多能為他們提供什么。

為什么好市多的員工流失率僅為沃爾瑪的四成？

當然，如果好市多無法在利潤微薄、勞動力成本巨大的零售行業的競爭中取得成功，那么它對個體的承諾就不那么重要了。但是，好市多自上市以來，不僅實現了每年贏利，而且公司對投資者的利潤回報也一直都超過沃爾瑪。在過去的10年中，好市多的年增長率為9％，這使它成為當今美國第三大零售商。

考慮到好市多員工的工資超過沃爾瑪近75％，再加上業界頂級的員工福利，該公司在財務上取得如此成就更令人嘆服了。既然好市多的人工成本比沃爾瑪這樣的公司更高——據了解，好市多是通過供應鏈及人工費用環節來提高效率、削減成本的——它是怎樣保持如此強勁的競爭力的呢？

原因之一是員工的忠誠度。好市多不僅單個員工的工作效率比沃爾瑪這樣的競爭對手更高，而且其員工很少離職。沃爾瑪的員工流失率大約為40％；而好市多的員工流失率為17％，工作一年以上的員工流失率僅為6％。

有研究發現，若要把員工流失的隱性成本考慮在內，即招聘和培訓下一批新員工的開支（保守設定為員工工資的60％），那么好市多實際花在每名員工身上的費用比沃爾瑪更少。不同尋常的是，好市多在沃爾瑪自己設定的游戲——效率游戲中擊敗了沃爾瑪。

“沃爾瑪和塔吉特（Target）等眾多零售商做出的選擇與我們不同，”辛內加爾告訴我，“但是，一旦你接納了這種思維方式，就很難再倒回去拋棄它。沃爾瑪的員工有200多萬，每年的員工流失率維持在50％左右。這就意味著每年要更換上百萬人。想想吧。”

沃爾瑪這樣的公司是很有吸引力的，它們通過掌握的泰勒主義的高效率，造就了歷史上最大、最強的企業之一，我們還因為這些公司看待員工的思維而指責資本主義制度。但是，資本主義并沒有說，必須由雇主圍繞平均值設定工作方法，尤其是在人力資源方面。好市多與沃爾瑪的山姆會員店在相似的舞臺上表演，然而好市多的高管已經找到了方法——把自己的員工看成獨立的個體——實現了穩定的利潤。

兩家公司之間的區別在于它們真正看重的是什么。

沃爾瑪采取了泰勒主義的思維模式，對待員工就像對待統計資料上一列的張三與李四，誰都可以被輕易替換；好市多則做出了非常有意義的嘗試，它了解員工的鋸齒特征，承認員工的出色表現需要與特定環境相匹配的重要性，并授權員工去追求獨特的發展途徑。

在好市多，兼職員工可以成為副總裁，會計助理可以成為這個星球上最有影響力的葡萄酒買家之一；同時，其員工以他們的忠誠和敬業回報好市多，為好市多公司超強的業績表現、優質的客戶服務和良好的邊際效益提供了能量。

“經營好市多這樣的公司，你不能不考慮到個體。”辛內加爾對我說，“一段時期內，也許你可以用其他方式賺錢，但你創造不了一個人人皆贏的地方。”

如果你決定重視個體，你就必須堅定不移地恪守這個承諾。如果尊重個性只是順境中的熱情，那么這些益處——員工敬業精神、生產力的提高以及廣泛的創新—將不會成為現實。

“有些公司想押寶在投資個體上，但一旦日子變得艱苦，他們就會非常緊張，”辛內加爾說，“他們關閉工廠、裁員，只是為了從這里和那里降低一點兒成本。好市多在經濟衰退期間還給員工加薪，因為我們知道他們也過得艱難。這就要求你擦亮眼睛，看清目標，不要忽視它。”

要想讓你的企業有個性，首先要想清楚個性化原則對你的企業意味著什么，然后圍繞這一原則建立你的企業。但我要說的是，任何企業和任何管理者遵行個性化原則都是可能的。當你這樣做時，也就是當你選擇對個體進行投資時，這些人就會變得忠誠、動力十足、熱情四射。即使在最平均化的行業里，這樣做也可以讓敬業而高效的員工幫助企業贏在起跑線上。只要你別用平均標準去衡量他們就足夠了。

以上書摘節選自《平均的終結：如何在崇尚標準化的世界中勝出》。

（作者：托德·羅斯，哈佛大學教育學研究生院“心靈、頭腦和教育”項目主任、教授，個體科學實驗室負責人，TED超受歡迎的演講人。）