4月8日，2021年聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典在杭州如期拉開帷幕。

本屆大會以“榮光與夢想”為主題，匯集了四海零售精英、商業(yè)大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等千余賓朋，以高屋建瓴之勢，把脈時代課題，薪火相傳二十載，繼往開來啟新程。

作為首日壓軸的強強對話，由上海連鎖經營研究所所長顧國建對話高鑫零售執(zhí)行董事、主席兼CEO黃明端和高鑫零售執(zhí)行董事兼大潤發(fā)中國CEO林小海。

黃明端表示，連鎖店或者連鎖大賣場成功關鍵要素是品質、價格、服務、效率，顧客滿意最重要，品質決定顧客還會來不來。

林小海認為，大潤發(fā)跟阿里巴巴一定會產生化學反應，最終大潤發(fā)重新啟航，還是要走多業(yè)態(tài)全渠道。

強強對話現場

以下是對話實錄（經聯商網編輯）：

顧國建：今天這場對話，我要代表中國零售業(yè)為黃總正一個名。因為曾有媒體說黃總戰(zhàn)勝了所有對手，輸掉了時代，現在看來黃總你真的是贏了這個時代，走在了大家前面，我想黃董你是不是要跟我們交流一下，為什么要讓阿里巴巴作為戰(zhàn)略投資者進入，這是你的一段非常美好的歷史，和今天在座交流一下。

黃明端：謝謝顧老師，剛剛幾位前輩在分享什么是連鎖經營，顧老師談打敗所有對手，有人問過我同樣的問題，我覺得當初寫這個標題的人很了不起，影響很大。我的所有朋友說：黃董，你是在什么場合講這樣的話？這不是我講的，但它的影響很大。阿里巴巴的董事長跟我談：你講的那句話，他也認為是我講的。當初寫這個標題的作者很成功，寫得非常好。

我記得是去年，這個讀者打電話給我的助理，他說很抱歉，他寫標題沒有想到對我有影響。我對助理說：要謝謝他，提高我的知名度，要不然還有很多人不認識我。我們還約好要吃飯的，我的助理還沒有排上。

當年厲老師問過我同樣的問題，我那時候開玩笑說：贏了所有的對手，輸了時代。我那時候開玩笑說：時代還在嗎？當初有一個時代超市，時代還在嗎？后來我一直想，他所謂的輸了時代可能是輸了互聯網時代，為什么是這樣？因為2012年我們面對轉型的問題，當時雙11太強了，對我們的打擊太大了。我們想說我們怕什么，我們就補什么，所以我們決定做電商，那就是大潤發(fā)的轉型。

那時候我跟一個同行聊天，我們到底轉型，還是不轉型，他說不轉型等死，轉型找死，我想了想與其等死不如找死，所以2013年我們做了飛牛網。

他講輸了時代，是以為飛牛網沒有做起來，這可能是各位不太清楚，我們那一年非常幸運地進入了電商，做了飛牛網，這樣才有了后面大潤發(fā)優(yōu)鮮，去年電商營收已經超過200億，占比24%。這里面最重要的是什么？我們的B2C是獲利的，我看報道說所有的生鮮電商里面很少獲利，我們是少數獲利的。另外B2B也是獲利的，所以我們覺得還好，那時候做了飛牛網。當時我們的助理還在笑我，一個不懂APP的人做電商，為什么？那時候我真的不懂什么是APP，我就發(fā)一個信息問我的同事什么是APP，2014年我才懂。

顧老師，因為我們做了互聯網，我才發(fā)現互聯網是贏者通吃的行業(yè)，這不是我們能做的。那既然不能做這個互聯網，我能不能跟一個互聯網（公司）合作？這也是為什么后來我們強強結合，引入阿里戰(zhàn)略投資的原因。

顧國建：因為你們做了飛牛網，才認識到互聯網里面的秘訣，所以堅定了你和阿里的合作信心？

黃明端：對。

顧國建：今天我們看到了什么光景？大賣場在市場拋售都一片狼藉，你太英明了，贏得了這個時代。

接下來切入主題，中國目前大賣場大概有近萬家，大家都在轉型。因為它的環(huán)境不成立了，很多電商分流，現在大家都在轉型，比如說永輝轉型，把20多個小業(yè)態(tài)，小的物種引入進去，然后做合伙人制度。第一家店已經在重慶開了，第二家店上海開了。易初蓮花做養(yǎng)豬，養(yǎng)雞的。大潤發(fā)走的路是線上突破，已經占比24%，然后盈利，但是我看了你們的報表整個大潤發(fā)的業(yè)績整體沒有增長，24%占比說明你這個占比是彌補了線下的缺口。

我想問你，你們兩個人誰都可以答，線上拓展了，能救大賣場嗎？

黃明端：顧客往線上購物的行為和心智的改變，趨勢是不可逆的。不要想說，以后年輕人都會到線下去的，年輕人已經養(yǎng)成線上購物的習慣。問題是說你要不要放棄這個市場？所以現在我想說，很多做線下同業(yè)都清楚，線下客流在下降，那怎么辦呢？這是為什么2012年我決定轉型的原因，我認為一定要滿足線上顧客購物需求，所以毅然決然轉型了。

當然顧老師講的很好，去年還是保持增長，去年如果沒有線下，我怎么辦？去年疫情，很多顧客到線上購物，因為有些線下是限制的。還好，我們是在2013年就進入了電商，2017年開始摸索線上，所以能夠克服整個時代的改變。

林小海：以前在阿里巴巴我做零售創(chuàng)新業(yè)務，我們是互聯網來改造線下。我到線下來發(fā)現是被改造了，以前看到線下每年來客數下降5-10%，去年疫情，在座各位同行應該感受到了，應該下降了接近20%。Q1看下來這個趨勢還沒有停止，黃董說很幸運，三年前準備好了，線上能夠彌補線下損失我覺得很幸運了。但是不等于說線下就放棄了，之所以能盈利，其實是建立在線下還有76%業(yè)績情況下，如果線上占比到達70%，我個人覺得這個業(yè)務是不成立的。

顧國建：你這個問題有意思了，侯毅跟我說75%太高了，我盡力要下沉到50%。林總你認為線上占比占到多少是合適的？

林小海：很難判斷了，今天說20-24%之前，我覺得還會上升。總會找到一個平衡，這一方面看未來在線下改造做得多好，才能夠讓這個平衡盡早到來。我個人覺得如果這個平衡點超過40%，我覺得有點困難了。怎么能夠給線下帶來活力？我們希望能夠重新定義大賣場。

在我看來，今天大潤發(fā)是大賣場，未來大潤發(fā)一定不是大賣場，也不是會員店，也不是折扣店。我知道它不是什么，但是我不知道它是什么，所以我們在摸索。我們在想的事情是一定要創(chuàng)造客戶到店的理由，我們現在做的就幾件事情，第一個事情調整商品結構，希望線下商品更多聚焦在線上無法取代的類目。

顧國建：要改造線下大潤發(fā)的店，大概第一家店什么時候可以出來？

林小海：大賣場重構我們去年已經嘗試了，已經做了差不多50家店，有空到大潤發(fā)上海楊浦店看看，這是我們第一家改造店。當然這是第一代，今年第二代重構大賣場店我們會放在無錫長江路的歐尚店，歐尚也在逐步更名為大潤發(fā)。我們要重新把核心類目，把體驗場景，包括商店街改造，商店街以前是一個流量變現場所，未來我認為商店街應該是一個流量入口，這些角色都要重新定義。

顧國建：大潤發(fā)店要改造，比中國任何一家大賣場都難。因為你是標準化的，切兩千三千平米出去，多下來做什么？建筑很難動。所以你帶隊，林總現在接班一定把大賣場在中國模式轉型出來，近萬家。

目前為止大潤發(fā)還是中國零售業(yè)的第一主力，如果這個業(yè)態(tài)倒下去問題蠻嚴重的。黃總，所以說，一個大賣場業(yè)態(tài)轉型當中我們有義不容辭的責任。

我想問，林總說過你們實際上已經在線下改造當中做了很多工作。黃總介紹一下。

黃明端：楊浦店改造一年多，效果還是蠻好的。我們重新希望找回顧客到店的理由，林總也提出第二代來了，在無錫長江路店，現在還在討論，快的話今年下半年應該是一個重構的店。

我們希望更好體驗，包括功能重構。另外一個我剛剛談的就是一個B2C，我們稱之為店倉模式，門店兼顧著線上倉庫。另外一個，大賣場很大，流量在減少。我們進行了一個場景模式，我們可能會把一部分的倉庫拿出來作為我們B2B，甚至將來我們談的其他業(yè)態(tài)供貨中心。

顧國建：大潤發(fā)店如果改成類似于盒馬X會員是可以的，有沒有考慮這種方面的合作？

黃明瑞：這個都在想，昨天我在寧波巡店，歐尚太大了，如果一樓做會員店，二樓做超市，這兩個是不一樣的形態(tài)。顧老師你的想法跟我們一樣，但這個需要總體設計，除了做這個以外，因為我們那個也是一個購物中心，要不然把購物中心放大，我們也是在找方法。

顧國建：未來零售店一定是顧客體驗，老的是沒有辦法體驗。一定想辦法讓年輕人進來，今天講話當中，我看剛剛談到的KKV這種店很有價值的，有沒有可能說，大賣場引入當中，不要全部，拿它一兩個元素也是可以的。

實際上從阿里系所有零售體系當中來講，這個供應鏈我們如果做品類管理加減法，集中集中再集中做一個類似于Costco的倉儲會員店應該是沒有問題的。而且這個就為大潤發(fā)找出一個很好轉型空間。我今天還想問一個問題，以前大潤發(fā)開店時候，每開一家店，就要在里面待一個星期才走，這些都是非常令我們感動的事情。

你在大潤發(fā)干了這么多年，把一個大賣場的業(yè)態(tài)在中國，把家樂福等等都干掉了。至少你是老大，但是在這個過程當中你感覺到做實體零售有哪些最深刻的體會？你想告訴我們今天的后生，尤其是想告訴林小海的。

黃明瑞：我們一直探討連鎖店或者連鎖大賣場成功關鍵要素是什么？內部自己總結，一個是品質，一個價格，一個是服務，一個是效率，我們做的是一個回頭客，顧客滿意最重要，顧客如果對品質不滿意下次不會再來了，所以我們把品質放在第一位的。品質決定顧客還會來不來。

第二個價格，什么叫價格？價格是決定顧客買不買，定價合適或者是性價比高，顧客會買。服務是什么概念？決定顧客買不買，或者來不來。第四個效率，今天談的是成本，我們談的是效率。效率是決定你還在不在，沒效率零售公司一定不存在的。所以如果沒有效率我們就不存在這個行業(yè)，所以我說品質價格服務效率是成功關鍵。我看到一篇報道很精彩，請問零售成功關鍵要素是什么？臺灣有個零售教父級的人說是地點，過了十年，相同問題，他回答是差異化，又過了十年，問現在零售業(yè)成功關鍵是什么？他回答，創(chuàng)新。這個問題在不同的時候，其實有不同的答案。

選址當然非常重要，地點不對神仙也做不了，第二個差異化，跟對手之間是不是能夠拉出差異化來。第三個創(chuàng)新，是不是能更多的創(chuàng)新？找出差異化，像我們現在要與時俱進，顧客需求怎樣都必須要了解。

顧國建：今天看到阿里巴巴公布的去年四季度財報當中，看到這樣一句話，阿里巴巴在大潤發(fā)當中形成的新零售能力已經開始賦能其他公司。

那個時候我們是站在阿里還是騰訊？但是那個時候很多人沒有站到阿里那邊去，很重要一點，阿里不賦能。阿里的財報公布了已經開始向外輸出，是不是意味著阿里文化開始向賦能轉化了？

黃明瑞：阿里一直在做賦能工作，他先投入研發(fā)成本，把這個模式走通，尤其在大潤發(fā)走通。

林小海：我個人跟團隊說是我加入了大潤發(fā)。加入大潤發(fā)我就是一個零售人，所以我是一個新兵，過往半年跟黃總一起學習。大潤發(fā)跟阿里巴巴一定會產生化學反應，有了阿里巴巴的大潤發(fā)會不一樣，我同樣覺得有了大潤發(fā)的阿里巴巴也會不一樣。首先要讓大潤發(fā)更加獨立，只有獨立才能富起來。我們一定要有更好的門店，更好的用戶運營，在這個基礎上我們跟阿里才能夠產生化學反應。

顧國建：非常感謝您認同自己是零售人，從專業(yè)角度研究大潤發(fā)時候你會發(fā)現線下改造比線上要難的多。我們以前盈利模式很大一部分由供應商支持，現在要把它一刀斬掉，怎么弄？這個不切去，又不可能非常快地換供應鏈。

第二條，當你線下流量，線下留客很少，外租區(qū)招商盈利模式也存在挑戰(zhàn)。所以如果說要真正改造大潤發(fā)，我認為數字化不是根本，是手段。根本是你的模式，所以我想問問黃總也好，林總也好，這塊怎么改？

林小海：分幾方面，一方面仍然需要持續(xù)的重構大賣場。我知道今天模式不對，但我不知道什么是對的。所以您剛才講的商店街，這就是我們的資產，以前是流量變現，我認為商店街應該逐步變化成一個社區(qū)服務中心，在逐步調整商品結構。以前是平臺模式，我靠后臺收錢，前臺毛利不多，后臺毛利少，這個事情要逐步迭代，肯定不能一刀切，一方面要聚焦核心類目，哪些類目是線上無法取代，我會重兵押入，給更大面積，更多商品，更多互動。

其實您說后臺收費模式更多聚焦快消跟百貨，生鮮有什么后臺？所以生鮮行業(yè)先干，剩下慢慢來。線上是為我們買時間，但最終大潤發(fā)重新啟航，我覺得還要走多業(yè)態(tài)全渠道，我們現在已經啟動了中潤發(fā)的項目，去年有幾家店模式已經跑通了。

所以今天在場的也有很多地產行業(yè)的，我們趁此機會也說下，如果有合適的物業(yè)，從3000平米到2萬平米的，我們都需要，我們新業(yè)態(tài)是全國展店的。

我們同時也在探索小業(yè)態(tài)，因為現在看到，在線化、小型化、便利化、社區(qū)化是大勢所趨了。小業(yè)態(tài)是很難的。因為變小后要有生鮮加工中心，我認為越難的事情越值得做，所以要摸索這個模式，背靠大潤發(fā)可能是小潤發(fā)會成功的關鍵，最后是多渠道，我們模式基本上跑通了，對于我來講，未來用戶增長帶來業(yè)績增長，我們還會持續(xù)擴大B2B跟B2C業(yè)務。

我認為接下來這兩年，（行業(yè)）去年很冷，我認為今年會更冷，如果能夠活到后年，可能春天就來了。